热门：快消品零售营销老板
一、客户决策链沟通常见问题与应对策略
（一）项目孵化沟通目标项目孵化沟通的核心目标，就是“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。具体来说，要让支持者更多、反对者更少，让中立者向支持者靠拢。 一个项目从客户提出需求到最终决策，是有完整过程的。在这个过程里，决策链不同成员的参与先后和程度都不一样。一般情况下，需求提出阶段主要是技术人员和使用部门人员参与，他们会论证需求；只有企业面临生死攸关的重大问题，比如核心设备更换这种重大投资，才可能由核心决策层发起，但即便如此，技术和使用部门还是要进一步论证需求细节。 所以，我们得把客户的采购流程、项目运作不同阶段拆解开来，明确每个阶段的主要参与人以及他们想达成的目标。只有这样，才能做到知己知彼，和客户在同一个频道上沟通。要是客户还在研究该买什么，我们却一个劲儿说自己的产品多好，这种沟通是毫无意义的。 在不同的项目孵化阶段，针对客户的不同关系状态——支持、反对、中立，我们要采取相应措施。对于支持者，要让他们接受我们优势方案的内容，也就是“种草”，还要强化这种认知，即“强草”；如果竞争对手先“种草”了，我们就要想办法“换草”，比如通过沟通让客户明白，不同场景有不同需求，之前的标准并不适用；要是竞争对手的方案完全不适合客户，那就“拔草”，让客户放弃这个方案。总结下来，就是通过各种方式争取更多支持，并且让支持落到具体的方案内容上。（二）决策链成员态度分析很多销售人员会汇报“客户对我们不错，支持我们”，但这种判断往往很笼统，缺乏依据。其实，决策链成员的态度可以从四个方面拆解分析，这样一线销售人员就能更清晰地把握。认知：认知决定了一个人对事物的基本看法。比如大家都知道“抽烟有害健康”，这就是一种普遍认知。放到企业项目里，认知就体现在对项目本质的判断，以及对企业长期发展、预期愿景的考量。像大型系统和设备项目，核心决策者从认知上会关注企业竞争力的持续提升，希望和优质企业建立伙伴关系。行为倾向：行为倾向更多和短期目标相关。还是以抽烟为例，知道抽烟有害健康，但熬夜写东西时，可能会想抽根烟来启迪思维，这就是行为倾向的体现。在项目中，客户的行为倾向会受企业现实情况影响，比如当前急需解决产能改造、技术难题等问题，即便某个方案从长期看很好，但如果不符合当下的现实需求，也难以获得支持。情感：情感会影响人的判断和选择，在项目里主要体现在和客户的关系上。不能仅凭“客户对我热情”就判断关系好，有些人本身就“见人三分熟”，表面平和不代表真正认可。我们需要通过具体事件来评价客户关系，比如客户是否愿意和我们深入交流项目细节、是否会主动提供行业信息等。个人动机：个人动机是分析态度的关键，要从公和私两方面考虑。从工作职责来看，不同岗位的人关注点不同，大领导关注企业整体收益，技术人员把关技术质量，采购人员关心价格是否合适；从个人需求来看，大领导可能会考虑和合作企业的关系，比如是否是熟人介绍，同等情况下可能会优先选择有这层关系的合作方。我们可以按照这四个方面，结合不同项目，列一个表格来分析每个决策链成员的态度。比如针对核心决策者，从认知上看他的预期愿景是提升企业竞争力，从行为倾向看他的短期目标是解决当前产能或技术问题，从个人动机看可能还会考虑一些外部关系，综合这些就能判断他对我们是支持、反对还是中立。（三）项目孵化沟通常见问题沟通目标不清，阶段任务不明：在不同的项目阶段，沟通目标和任务是不一样的。比如在提出需求阶段，应该找技术人员和使用人员，重点是挖掘他们的痛点，了解他们的预期目标。但有些销售人员不管阶段，随便找领导沟通，上来就说自己的产品能解决问题，领导可能还没理清需求，只会让他们先下去了解情况，这样的沟通不仅没效果，还会让客户反感。沟通对象不对，言不达意：不同的沟通对象需要不同的沟通人员和内容。比如和专业的采购人员沟通办公家具，销售人员如果对板材、五金、漆面等技术知识不了解，表达不流畅，采购人员会觉得其专业能力不足，进而怀疑供应商的实力。再比如和技术人员沟通，要是派一个只会搞关系、不懂技术的“江湖老油条”去，技术人员会很反感，不愿意交流，自然也了解不到有用的信息。沟通策略不对路：面对支持、反对、中立的客户，要采取不同的沟通策略，但很多时候我们没有针对性。比如对于中立的客户，可能是因为他们对我们了解不够，这时候应该从认知层面入手，让他们了解我们的优势和方案；但如果只是一味地搞关系，效果就会很差。还有，在人员配置上也存在问题，和技术人员沟通却没有专业技术人员陪同，导致无法深入交流技术细节。沟通节奏不当，场合不适：在和技术人员、使用人员初次沟通时，重点应该是了解场景、痛点和需求，而不是盲目地介绍方案。如果过早把方案细节说出来，一旦遇到客户里竞争对手的线人，信息就会泄露，对我们很不利。另外，沟通场合也很重要，公开场合和私下场合的沟通方式、内容尺度要把握好。比如在公开场合，不适合谈一些敏感的合作条件，而私下场合可以更深入地交流客户的实际需求和顾虑。（四）不同角色链成员沟通要点核心决策者/关键决策人思维特点：核心决策者是结果导向，他们最关心的是方案能否帮企业达成目标，至于产品是高端还是低端，不是最关键的。比如有些企业买设备不计成本，看似被“割韭菜”，但从他们的目标来看，短期的投入损失相比达成企业战略目标不算什么。沟通要点：首先要基于场景，把客户的核心痛苦说清楚，让决策者明白为什么需要这个方案。比如客户想实现设备进口替代，就要强调方案能保证设备可靠性，满足替代需求；其次要体现专业性、可靠性和安全性，不能让客户觉得我们是拿他们当“小白鼠”，可以提供大企业的使用案例，邀请客户去标杆客户那里考察；最后，要清晰地阐述方案能带来的实际价值，比如提升效率、降低成本等，让决策者看到实实在在的好处。技术买家（关键影响者）关注点：技术买家首先会基于专业知识理解客户的需求和痛点，他们很看重技术的符合度和创新度。比如采购X光机，如果技术要求复杂，需要技术人员培训三个月还不一定熟练，这样的方案就很难得到他们的认可。同时，他们还是“种草”的关键人群，因为他们会参与确定技术参数和选择标准，所以要甄别他们的立场，看他们是为公还是为私，以及和其他供应商的关系。沟通要点：沟通时要注意场合和时机，刚开始接触不要过度表达，避免引起反感。要和他们深入交流技术细节，展示方案在技术上的优势和创新点，让他们觉得方案符合技术要求，并且能解决实际的技术难题。同时，通过专业的交流建立信任，让他们愿意为我们的方案提供支持。使用买家（使用部门人员）特点：使用买家大多是生产一线人员，比如工人、车间干部，还有小厂的生产厂长，他们和外界接触不多，所以尊重是建立关系的第一步。只有让他们感受到充分的尊重，才有可能获得他们的信任，进而了解到真实的信息。沟通要点：首先要给予足够的尊重，这是建立关系的基础；其次要深入了解他们的真实需求和痛苦，很多数字化、信息化项目失败，就是因为没有理清业务场景和流程，不了解使用人员的实际需求，导致方案“驴唇不对马嘴”；最后，从他们那里获取关键信息，比如竞品的动态、项目发起的原因，以及技术方案的机会点，找到我们方案的价值支撑点。采购部门人员沟通要点：首先要甄别他们的态度，是敌对、中立还是支持。对于敌对或中立的采购人员，要传递可信赖的信号，拉近心理距离，比如主动分享行业信息、介绍我们的合作理念等。在沟通中，要清晰地说明产品的价格构成和优势，让他们觉得和我们合作在商务上是可靠且有利的，为后续的谈判和合作打下基础。控制买家（财务人员）沟通要点：项目初期一般很少接触财务人员，到了后期签订合同或涉及付款时才会有交集。和他们沟通时，要注意拉近心理距离，比如主动解释付款方式的合理性，提供清晰的财务报表等。尤其是对于财务不规范的企业，和财务人员保持良好沟通很重要，这样能及时了解企业的资金状况，方便后续催款。（五）关键人沟通准备与要点沟通准备团队准备：和关键决策人沟通，要组建合适的团队。如果涉及技术问题，要有能清晰讲解技术应用情况、品质可靠性的人员；商务方面，要有能做好客户沟通桥梁的营销人员，确保能应对决策人可能提出的各种问题。方案准备：要准备初步方案和备用方案，也就是要有“后手”。比如可以准备高质高性价比、优质性价比、普通高性价比三种方案，根据客户的不同需求和预算灵活调整。像办公家具方案，针对董事长、总经理办公室可以提供高品质方案，体现公司形象；针对辅助工作场景，就可以提供性价比更高、更注重实用的方案。应答准备：提前模拟客户可能提出的问题，做好应对准备。如果是第一次见面，要通过企业内部人员或客户其他决策链成员，了解领导的沟通风格和感兴趣的方面，做到有备而来。沟通要点精炼陈述：开场要简洁明了，针对客户的需求和场景，突出方案的亮点，超越客户的期望。首先要提出价值主张，解释为什么提供这样的方案，比如针对客户的场景，我们的方案能带来哪些独特的价值。差异化优势：清晰地阐述我们的优势，给客户选择我们的理由。可以通过和对手的比照，突出我们在技术、服务、价格等方面的差异化，让客户看到我们的独特之处。共识判断：判断客户的价值取向，看客户是更看重价格、品质还是服务。比如客户说“资金紧张，要最低价采购”，但实际可能更看重产品的可靠性，这就需要通过沟通去挖掘真实的价值取向，判断我们的方案和客户的需求是切合还是背离。同时，要通过客户的语言、表情等，衡量达成共识的程度。建立共鸣：在沟通中，要让客户感觉到惺惺相惜，有助于后续合作。当客户展现出专业能力时，要用肢体语言给予回应，让客户觉得和我们交流很舒服，期待下次见面。另外，可以让客户知道，除了当前项目的合作，还可能有其他的利益和关系链接机会，比如介绍下游客户、行业协会资源等。（六）决策链非关键成员沟通提前渗透：非关键成员主要在使用单位和技术部门，他们对项目场景和选择标准理解最清楚，是“种草”的首要接触人群。所以要提前和他们沟通，让他们先了解我们的优势和方案，为后续项目推进打下基础。价值绑定：和非关键成员沟通，要让他们知道我们的方案能帮他们解决实际问题，实现价值绑定。比如方案能提高他们的工作效率、降低工作难度，让他们感受到合作的好处，从而愿意支持我们。闭环反馈：非关键成员也是发展线人的重要途径，和他们沟通后，要及时给予反馈，让他们觉得自己的意见被重视。如果只是听他们说完却没有后续回应，他们会觉得不被尊重，后续也不会再主动提供信息。
笔记18：“难”在销售管理系统
对于营销管理人员来说，选人、用人、容人是营销工作中绕不开的话题，尽管有时候不用你去负责招聘，但要做到心中有底、符合要求、沟通畅通，很多时候还是需要细细过问的。其实，要使团队高效，召之即来，来之能战，战之能胜，就必须做好以下三方面的工作。尤其是企业里的中高层管理者。 选人 人的性格可以改变，但改变起来非常困难。正所谓江山易改，秉性难移。一旦遇到一些棘手的问题和突发事件，本性的东西就会暴露无遗。因此，选择合适的人做合适的事就很重要了。如果要做营销（销售）相关的工作，也就是“挑战性”比较高的工作，选择具有韧劲、耐性和坚强性格的人就很重要。 因相关职能部门的办事人员出了差错，导致原来办理的所有文件作废，眼看这段时间就白跑了，说实在话，心理觉得很窝火，也很愤怒，但还是克制住了。因为大家知道，跟国家行政职能部门的人去“讨公道”，无疑是与虎谋皮，也就强忍了下来。回来跟合作单位的人沟通此事，我刚下车，对方就冲着我说：“因为这个事情耽误了进度，害得我们公司损失惨重，你要赔偿我们公司损失的几万元。”本来问题出在某职能部门，而不是我或者我的公司，为什么要我来承担责任呢？本来就一肚子不满，又碰到这个事情，我说：“有本事你去找XX部门，你也可以去告他们。”说了这么多，就是想说明：做每一行，应该具有那一行该有的“性格气质”。说起来，我还是她公司的客户，其实，“我对客户是上帝”这样的话不“感冒”。因为上帝太虚幻，根本不实际，我只要求平等对话、互惠互利、长远发展。能提供有价值的东西，这才是真正的合作，而这样的员工显然是没有达到要求。 对于销售人员的选择，人事专家可能会说，就一个大原则：合适的人在合适的岗位上。当然没错，但太笼统，什么样的人才是合适的人，这才是最关键的。首先，对于销售人员来说，合适的人一定是遇到问题会尝试不同方法，达到目标的人。这也是优秀的销售人员和平庸的销售人员的最大区别。其次，不要力求完全改变一个人的“劣势”，而是要发挥他的最大“优势”。人都是不希望被改变的，用他的长处就好了。再次，立足于沟通，不走极端，能容忍合作中的“瑕疵”。水至清则无鱼，对于别人的小缺点，能够看到，更要能容忍，通过沟通达成一致，有时候也要策略性的妥协。选人是基础，也最重要。 用人 “用人不疑，疑人不用”，这是中国的古训，但却很难做到。相信一个人，让他放手干，一旦出了问题，马上“干掉”，所谓“疑”与“不疑”就是老板的一句话。用人是在选人之后，用人是在考查你当初的眼光，谨慎是必要的，但权、责一定是对等的。很多小企业的老板都是自己从业务员、搬运工干起来的，什么都要过问，不是他想这么做，而是一种习惯，彷佛什么事情他不过问就会失去控制，再说他也不放心。这样的后果是：老板最累，中层最爽，员工遭殃。为什么？中层被“架空”了，很多人都在混（老板亲自指导员工，中层没事干），不想混的就走人了。而下面的员工要按照老板的“安排”不停地加班加点，还是达不到老板的要求（基层员工要达到老板水平，难），所以很累。很多私企小老板私下对我说：“我们公司的员工工作很认真，很卖力，但中层的能力似乎不行啊，对基层员工没有什么指导和帮助。”我心里想：你都做完了，他们还能做什么呢。有能力的人，一般不太相信别人，不放心，总认为下属做不好。其实，给下属一个缝隙，可能他会还你一片蓝天。有了授权，也有了责任，他们会不给你惊喜。你会发现，他们一样干得很好。 容人 这是最难的。很少有老板发自内心的希望下属比自己强，这可能是人的天性吧。为什么一些小企业总是没有大的发展，就算短期有，也难以持久，没有积累。因为老板要控制企业，控制全局，他要有绝对的权威。表现太突出的人，大多不是公司其他人“嫉妒”而挤走的，大多是老板容不下他被逼走的。可能你会说我心理阴暗，但我告诉你，这是一个较为普遍的事实。一般来说，一个小企业的营销管理人员或者营销负责人，如果才干很突出，其他员工数量也不太多，也没有能力挤走他；因为能力突出，自然每天在理念、策略、管理、执行等方面和老板的意见不同，甚至发生冲突。长期下去，老板会觉得权威受到了挑战；而作为当事人的营销管理者也会受挫，自我价值得不到体现，肯定会走人。 李宁公司更换了品牌LOGO和广告语，总经理也由陈义红变成了现在的CEO张志勇。李宁作为公司董事长，大家公认其在经营上没有“经天纬地”之才，但他还是靠他宽厚的性格赢得了中国本土体育用品品牌NO.1的桂冠。这就是他的人格魅力，能忍别人不能忍之事。14年零9个月，这是陈义红与李宁合作的时间。陈义红在其公司“中国动向”上市后说：“我要感谢李宁，如果没有他给我那样的机会和平台，我也不会拥有今天这样的成就。幸好遇见的是他，因为像我这样你们称之为很霸气的人，如果没有他那样的老板，我也不会配合那么多年，也可以说，也因为是我，我们才搭档了那么多年，才有了李宁和动向，我们双方都应珍惜缘分。” 如果营销（销售）管理者能做到像李宁一样的“容人”，无疑成就了自己营销（销售）道路上的一座“丰碑”，因为你已经走向了真正的“企业管理”。
大过时，须浩然之气
以上说的是小过卦，那么，大过卦又有什么样的表现呢？平时我们如果打卦，打到一个大过卦，一般人心里就会有点不舒服，觉得不是那么吉祥。我经常说，《易经》最了不起的地方，不是只给你一个准确的结果，而是教会我们在不同时节因缘下的处世之道。卦象表现出来的，并不仅仅是好或不好的结果，主要还是要指导我们去解决这些问题。一般的打卦算命只会给你说吉凶怎么样，《易经》却是要教你从卦辞、象辞、彖辞上面去理解现实处境，去找到解决问题的办法。就像上面说的小过卦，大象辞讲“君子行过乎恭，丧过乎哀，用过乎俭”。这些都是小过，这就指点我们遇小过卦时该如何自处了。“过乎恭”就要稍微随意一点，免得令人太拘束；“过乎哀”就要稍微节制一点情绪，节哀顺变嘛；“过乎俭”就要稍微松一松，不要太刻意，不要让节俭变成苛刻、吝啬了。如果我们认识到了这些错漏，然后加以弥补改正，事情就会向着好的方面发展，不利因素也能很快过去。下面我们来看大过卦。大过卦的卦辞是：“栋挠，利有攸往，亨。”这个房屋的栋梁已经弯曲了、朽坏了，这时候怎么办？赶快离开嘛！所以是“利有攸往”，离开到别的地方才有利，才行得通。我们再看彖辞的解释：“彖曰：大过，大者过也。栋挠，本末弱也。”大过，就是太过了，这个过错已经很大了。挠，就是弯曲的意思；“本末弱也”，就是栋梁的上下两头，都比较弱，快要坏掉了。我们来看大过的卦象，初爻、上爻都是阴爻，属于柔弱的状态。中间四爻都是阳爻。“刚过而中”，虽然二、五位中位都是阳爻，但是也太过了，二爻本属阴位，让阳爻给占据了；上下本末又弱了，所以大过之时，是处在一种很危险的状态下。遇到这种状态应该怎么办呢？还有救吗？彖辞下面继续说：“巽而说，行利有攸往，乃亨。”巽为风，要和风谦下才能顺畅。攸，有悠远之义；“攸往”，就是说要离开得很远、走到很远的地方去才好。“大过之时大矣哉！”这是一个很重要的时机，可以说是一个生死攸关的重大转折。再看大象辞：“象曰：泽灭木，大过。君子以独立不惧，遯世无闷。”大过上卦为兑，兑为泽，就是沼泽的意思；下卦为巽，巽为风、为木。一个真正明白事理的人就知道，这个卦一打出来，做事的时候困难非常大，哪怕勉强做到后来，也会有更大的麻烦等着你。本末都不行嘛，当然整个事情都麻烦多多。在这种状态下，我们该怎么办呢？一个君子处在这种时候，真正要做的就是要“独立不惧”，该怎么做就怎么做，哪怕周围的人都走光了，都垮掉了，你该立起还是要立起。另外，即便是全社会的人都不了解你，不接受你，也不会心生郁闷。我们读《孟子》，处大过卦之时，就要有孟子提出来的“浩然之气”，要有“虽千万人，吾往矣”的大勇气才行！
后记：美的案例的中国价值
“美的能有今天的发展有三个重要的必然的因素：一是美的能够正确、迅速地把握机会；二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展；三是在不同的时期，美的都有一支优秀的员工队伍，特别是有一个优秀的管理团队。”“在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力、超越危机的关键。”“美的的成功，最主要的原因是解决了机制的问题。对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。”“美的的运营状况比一般企业走快了10年到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值。”——何享健190何享健的千亿历程企业的成长是一个艰难的过程，企业的经营管理是一个复杂的系统。在企业起步或经营规模较小的阶段，往往是依靠外部的资源、市场机会，或者企业在某个方面的特别优势而获得生存机会。在人员数量与业务规模都不大的情况下，用简单的组织方式，老板们亲力亲为，基本上也就可以把企业的内外部事务搞定，而且成本低、效率高。但是，随着客户需求的变化、外部竞争的加剧、业务规模的发展、员工与组织的扩张，其对企业的管理体系也就提出了更高的要求。在这条企业不断提升管理质量的道路上，也就不断上演着一出出企业存亡的残酷剧目。这是所有企业不得不经历的过程。俗话说，商场如战场。企业竞争是残酷的，能够真正存活下来的，一定是少数。在一份1995年中国家用电器协会公布的中国家电企业前20位的排行榜单中，我们可以看到，绝大部分企业如今已经消失了（应该说在2005年左右就消失了，前后不过10年的时间），而当年它们都是何等风光的企业——销售规模都在10亿以上、都是消费者耳熟能详的名牌、都是各地政府大力支持的明星企业、也都在经营管理上有不少高招。但是，在市场竞争的残酷法则下，没有最好，只有更好。一朝不慎，就有可能在竞争途中被甩下，而且很可能再也没有赶上来的机会了。在这个过程中，企业管理可能需要经过这么几轮突破：从要素竞争到系统竞争的突破，从创始团队到职业团队的突破，从简单组织到成熟组织的突破，从单一经营到多元经营的突破，从产品经营到资本经营的突破。而其背后，则不仅是外部的竞争压力使然，也是企业内部的经营规模、业务范围、人员结构、商业模式的变化使然。这种种突破也是每一个企业要做大做强时必须面对的门槛。在这个过程中，重点考验的是企业家的战略智慧，以及企业的组织系统、人才基础和内部的运行机制。正因如此，我试图通过对美的历史进程的解构，还原一个企业的生存、成长、发展、成熟的不同阶段。在经营规模上，美的从20世纪80年代的100万左右，到1990年的1亿，再到2000年突破100亿，2010年则达到了1000亿，2017年则突破2000亿。这条路，也是实实在在地在中国做企业的路。在5年前、10年前，美的不显山、不露水。在发展轨迹上，美的从1968年创业，做塑料瓶盖起家，中途做过五金件、汽车配件；1980年从做电风扇开始进入家电行业；20世纪90年代开始切入更多家电产品领域，并引进日本的关键技术；2000年开始新一轮扩张，一方面是国内收购兼并，另一方面是加速国际化发展；2010年后则开始转型升级提质；2016年收购了机器人巨头库卡与传统家电巨头东芝（白色家电板块），从一个本土家电企业转型成一家全球化的消费家电、工业暖通、机器人与自动化设备的科技集团。在人员构成上，从20世纪80年代引进“星期六工程师”、吸引技术人才，到20世纪90年代大量吸收外地人才、招聘毕业生，再到2000年人才全球化，美的不断扩充着人才队伍。美的在出身并不高贵的情况下，打造出一支高素质的人才队伍。而这支队伍中的人才，不仅在美的发挥作用，同时在各行各业都有他们的身影。这样一个传统行业的鲜活案例，在中国的商界，迄今并不多见。美的是如何起步的？是如何一步步从一个乡镇小作坊成长为一个千亿级的世界性企业的？是如何思考与布局的？都经历了什么变化？一个千亿级的家族企业为何放心交给“外人”管理？何享健经历了一个什么样的心路历程？在美的的历程中，暗藏着很多成功企业的密码。甚至可以说，美的相对领先的发展道路，可以给很多企业、企业家提前“暗示”。而美的的典型价值更在于：其一，它经历了中国社会的丰富变化过程，从1968年创业至今，看看时间轴我们就知道这期间中国社会的变迁有多大；其二，家电行业长期、激烈（近乎白热化）、高度市场化的竞争，让家电企业的经营管理更具有市场的血性，而美的从中杀出一条血路，其经营能力在实战中得到了证明；其三，美的所有的管理举措，基本没有借助“外脑”，都来源于何享健带领管理团队的自我实践经验。当然，再放大到我们的商业环境中来看，虽然现在“互联网+”很热，但是我们不得不承认，商业世界的基本构成还是实体经济，大量的商业活动仍是在实体经济领域进行。又或者说，商业的本质并没有太多变化，这一点可以从最近几年互联网大佬对商业理解的新观点，以及他们大力推进线上线下一体化的过程中看到。尤其在当代中国，实体经济领域的企业的经营管理仍然是我们最需要关注的内容。再完美的商业模式，也必须要以企业的基本经营管理不出问题为前提，而与此形成对比的是，众多中国企业的管理基础，其实非常薄弱。换句话说，中国企业有巨大的管理红利，也有管理升级的迫切需要。在这一方面，美的的经验对中国企业界具有普遍的价值。而我个人作为一个企业管理的实践者与研究者，也是美的管理模式的深入体验者、参与者，也想通过这样的方式，呼吁企业人更多地关注内部管理，不要在炫目的资本游戏、明星企业家的“心灵鸡汤”中，在媒体添油加醋的娱乐化报道中，迷失了方向。另外，不得不提的是，太多的企业家过于明星化、娱乐化，恐怕不是好事。当然，这也是这个浮躁、喧闹的社会的一个缩影。这本书是我们的一个尝试。我们希望通过呈现何享健作为企业创始人对企业经营管理的观点、看法与思考，给广大企业家、管理者、创业者、职场人，带来一些启发。不同于其他关于企业与企业家的书籍的是，本书没有太多故事化的渲染，有的只是何享健扎扎实实经营企业的心路历程，也是鲜为人知的一手信息。我希望本书能够给一般读者带来管理的思考，能够给企业的管理者、决策者带来工作的启发，让他们能够从中直接借鉴到易行可用的实践手段。以我对管理理论的理解以及我在美的十多年的扎实经历（管理过美的的大小事务、担任过何享健秘书室经理、2003年即进入美的的高管团队、创办美的学院并系统地梳理美的内部的各种管理经验，担任美的日电集团管委会运营总监与人力资源总监），并在此期间与何享健先生多次深入互动沟通，直接操盘美的内部的众多管理项目，与内外部众多单位、高管、合作伙伴有着十多年的深入接触与了解，可以说，一个企业从乡镇企业成长为跨国公司，从十亿级公司成长为千亿级企业，并稳健经营近五十年，这种经历，恐怕放到国内的培训与咨询业界，也并不多见。对美的而言，已无须通过本书来做品牌宣传，而我也已离开美的，也无宣传美的的职责。因此，我坚持传播、解读美的管理之道，不是为了讲美的故事，而是希望让更多人关注更真实的企业经营之道，让更多中国企业取得更大的成就！虽然我深知何享健先生低调务实的诚厚品格，不愿意抛头露面、也不追求身外之名，但我还是希望能借此书让更多的人关注到他，以及像他这样有深厚功底并对社会有巨大贡献却似乎并不知名的企业家。还希望通过本书对这样一个白手起家、兢兢业业、大胆创新，做到千亿规模、交班给职业经理人的企业家，表示出由衷的敬意。本书所摘取的资料，都是何享健先生在公开场合发表的讲话及观点，也基本上是在公开出版物上披露过的，并不涉及美的的经营数据与信息（本书对企业管理者极具参考价值，但若是想要研究美的具体经营情况，还是以其他资料为主）。当然，经过了我们的摘选、整理、编辑，让它们得以更系统、更精练地呈现出来。在这个过程中，有许多配合我工作的朋友与同事，匡桂林、周扬、廖宝法、沈超伟、凌志等，他们做了大量的整理工作，在此一并致谢！黄治国2017.11
【实战】POP主题提炼法
手绘POP是药店非常重要的美化和销售手段。POP主题如何提炼，如何凸显，从而真正打动顾客的心？结合药店常需用POP传递的几种信息，介绍几种主题提炼技巧。一、打折和买送在各种“拆”字漫天飞的世界，形状与之相似的“折”字，应该会让路过的人群，不由自主的小小打个冷战，虽然会让人产生不该有的联想，但从抓住眼球的角度来说，效果应该是有保障的。一般情况下，大家都会自然想知道几折？什么商品打折？因此，在突出、鲜艳的“折”字左边，需要写上一个不大不小的折扣率数字，颜色也最好与“折”有反差。在“折”字的上面，以第三大的字体写上折扣的具体商品或者品类。其它备注事项以最小字号在POP的最下端工整写明。促销买送与此类似，“送”是整个POP最需要强调的，也是顾客一看就懂的字眼。以“买3送1”为例，除“送”之外其他字自然是要小点，颜色与“买”保持一致，与其他字形成区别。如果活动限定为某特定品种、品牌或品类，字数较少，就可以在“买×送×”之上以中等字标明品种、品牌或品类。如果同时需要注明活动起止时间或字数较多，就可以将活动起止时间在顶端注明，下端主要写活动参与商品的信息。二、特价和新品所有特价商品最需要突出的都是价格的下降。一个大大的向下箭头，可以形象地概括需要揭示的内容。特价的具体价格数字是其次需要突出传递的信息。此外，品名信息也非常重要，但是在传递时，各自的重点有所不同。习用商品，如菊花、枸杞或无极膏等，将重点放在大家都熟悉的商品名称；季节商品，最好加上可以勾起遐想的前缀，比如“清热防暑：夏桑菊”。新品则有所不同。消费者为什么要用新品？肯定是其功效上能够满足顾客的一定需求。因此，在进行新品介绍时，最重要的不是新品的名称，而是新品主要针对的疾病或健康问题。比如，某药店新引进某品牌氨来呫诺口腔贴片，则可突出其适用病症——口腔溃疡，吸引有相关病症患者的注意。再突出其特点：西药，见效快；非激素，更安全。然后是其价格、规格、使用时间等顾客关注的信息。三、疗程用药疗程用药的宣传，重点需要突出两个方面：一方面是为什么要疗程用药，另一方面是疗程购买的优惠。前者是最重要的，也是最能打动顾客的。药名或疾病名是勾起顾客关注的最主要兴奋点，需要最为突出。如慢性咽炎用药的疗程用药POP，首先突出“慢性咽炎”，再次“为何老不好？”点击关注者的痛楚，“慢病还得持续慢医”说出解决方案，“咽炎用药购××盒送××盒，刚好××个疗程治愈”，逐步深入。同时，当我们需要向顾客介绍更多相关的健康知识时，一般只需要设计好标题就行，其他的用一般文字进行标注。标题需要第一突出疾病的名称，对于比较陌生的疾病，则需要强调其不适症状；第二突出文章的主旨，即该健康知识的目的。比如，糖尿病预防知识的介绍，标题可以第一凸显“糖尿病”，再凸显“预防”，为避免两个凸显过于紧密，在文字上可以适当调整，如标题为“糖尿病的常用预防知识”，这样两个重点就有一点空档，就更能凸显出来了。四、关联销售关联销售一般会侧重于两个POP的呼应，也可以单独陈列主导品种不足的POP。呼应的重点在于主导药品的不足与关联药品对其的补充。如“寿比山”与“氯化钾”之间，在“寿比山”附近陈列一个POP，“寿比山”一定是最强调的点，在其横向前列加上变色、稍小的“常服”二字，然后另起一行写上“谨防钾流失和低钾症”，其中“钾”字要与其他字相比稍大一点。另一张POP则主要是呼应缺钾的。直接说出低钾症这个字眼，对于经常使用该药的顾客不需要做过多的宣传；对那些并不常用该药的顾客，即使宣传了也不能让他们有更深刻的了解，所以，用其常见症状作为唤起购买欲望的提示较好。比如，突出“全身无力吗？”然后用较小的字体、有区别的颜色写上“您疲乏、心跳减弱、头昏眼花吗？您厌食、恶心、呕吐、腹胀吗？”具体症状的各个词语最好与其紧挨的词语使用不同颜色进行突出。然后给出答案：“您缺钾了！”最后，以“××氯化钾××元”作为补充，这就是一个“动心”的POP了。
真正的好管理不需要赞美
古代（包括中外）的管理思想，与现代意义上的管理学是两回事。现代管理学是基于自由契约基础上研究组织有效性的技术，古代的管理思想基本上是政治性、军事性的管理技巧，两者的最大不同在于，现代管理学研究的重点是组织效能（包括组织结构里的个人管理），古代管理思想研究的是对个体的控制。古代管理思想的核心主题是领导与被领导的关系，即猫鼠游戏，尤其中国的古代管理统治，是以赤裸裸的暴力、人身威胁（财产权、生命权的剥夺）为最高手段，这个背景上的管理思想绝不是管理学，而是统御术。斯宾诺莎说：政府形式都是专制的，一个只能靠恐怖来领导人的政府与其说是具有美德不如说最多是没有恶行。但是，人应该在这样的方式下被领导，以致他们认为自己不是被领导的，而是依照自己的心灵，按照他们自己的选择而生活。这样，他们便只受对自由的热爱、增加自己的所有物的愿望，以及获得国家荣誉的希望所控制。塑像、胜利及其他对美德的刺激都不过是奴役的标志，而不是自由的标志，因为希望美德的报答注定为奴隶所有，而不为自由人所有。斯宾诺莎设想的理想的政府形式，正是老子所说的“功成事遂，百姓皆谓我自然”。显然，老子在统治与被统治的关系上，更强调自下而上的信服，而不是自上而下的控制，“信不足，焉有不信”即是这个意思。可以合理推论，老子对于“百姓”，是给予充分的尊重与“自由”的——自由地选择信还是不信领导者的话。所以老子说，做领导的讲话要慎重（犹兮，其贵言也），因为讲出去不能做到，就是失信于百姓，就是“信不足”了。在《老子·德篇》第12章里，简述了“百姓”一词在老子文本里的意思，并不是今天通用的“老百姓”，即群众，而是指有家族姓氏源头的王朝贵族。春秋时代的社会结构，并不是士、农、工、商，这个“四民”属于国人，即住在城郭里的基层群众，还是不是“百姓”。在城郭四民之下，是“野人”即住在城郭之外的真正的农民，这些农民野人大部分没有姓氏，是春秋社会的最底层。四民之上是“百姓”，即从不同“姓”家族源头分化出来的“氏”，包含了姓氏之内的大宗与小宗家族，这些家族统称为“百姓”，以各家族的族长为代表（族长不一定是官职最大的）。在百姓之上是王族的别宗及高官家族，鲁国的三桓、郑国的七穆、晋国的公族（被晋献公铲除）、晋国狐家、先家、胥家、栾家、卻家、荀家、屠岸家、士家（范家）、智家、中行家、赵家、韩家、魏家轮流执政，齐国的国、高二姓等，这些家族的子弟都在王朝担任官职，握有实权，是“百官”即真正的统治阶层。在最顶端的就是王族。在春秋时代，士还主要是指武士，由百官、百姓家族子弟担任，比战国时代的士的地位要高。王、百官、百姓、士、国人（民）、野人，这是老子时代各诸侯国的基本社会结构，“百姓”属于统治阶层，因此本书都翻译为“伙伴”。老子此章的对象，是指统治者与百姓的关系，即王与其管理阶层的关系，还不是泛指统治与被统治。就老子文本来说，将百姓理解为老百姓，意思也能说得通。老子说，王侯的统治，会出现四种情况：第一种，伙伴不知道有领导者，这就是后文所说的“功成事遂，百姓皆曰我自然”的境界；第二种情况，伙伴阿谀奉承领导者，到处夸赞领导圣明，这就是指“下德不失德，是以无德”；第三种情况，伙伴对领导都感到害怕，领导一瞪眼，百姓如竖鸡，天天揣摩领导的喜怒，投其所好，小心翼翼；第四种情况，伙伴轻蔑领导者，《诗经·鄘风》：相鼠有皮，人而无仪！人而无仪，不死何为？相鼠有齿，人而无止！人而无止，不死何俟？相鼠有体，人而无礼，人而无礼！胡不遄死？就是咒骂倒行逆施、不顾礼仪的王。老子用了侮之、畏之、亲而誉之、不知有之来表示领导者的管理境界，这是老子一贯的思想，认为亲密或者疏远、称赞或轻蔑，都是不正常的，老子推崇的是下不知有上，上不施恩威于下的“自然”境界。斯宾诺莎对于激情（情绪）提出了如下看法：一切善与恶的基础是赋予一定对象之上的爱。因为如果我们爱的不是那本身值得爱的对象，即神，而是那由于自己的特征和本性而成为超验的东西，那么(由于对象容易发生很多不测事件，或者说甚至毁灭)，就必然会按照所爱对象中的变化产生憎恨、悲伤，诸如此类。当有人剥夺了我们所爱的东西的时候，就产生恨；当我们偶尔丧失这种东西时，就产生悲伤；当倾向自爱时,就产生虚荣；当我们为神起见而不爱我们的同胞时，就产生仁慈和谢忱。老子不希望圣人爱百姓，也不希望百姓爱圣人，有爱就有恨，有美（喜欢）就有恶（厌恶），他们最好各干各事，“居上而民弗重也，居前而民弗害也，天下乐推而弗厌也”（德篇第29章），“圣人在天下也，歙歙焉，为天下浑心。百姓皆注其耳目焉，圣人皆孩之”（德篇第12章）。功成事遂，大家都说这就是我们想干的，也不用去对王者感恩戴德、歌功颂德，各自过着好日子就好了。“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我欲不欲，而民自朴”（德篇第20章）。老子的理想生活，与斯宾诺莎对幸福的定义有着跨越时空的共鸣：幸福不是对正当生活的报答，而是正当生活本身。并不是因为我们克制自己的欲望，我们才享有幸福，而是因为我们享有幸福，所以我们才能够克制欲望。斯宾诺莎的“正当生活”，就是老子的“朴”：克服了欲望，回归自然的生活。
第四节净资产：股东的真正家底
上一节我们讲了净收益，其中提到，对净收益的诉求是让它不断增长。但是，如何才能让净收益不断增长呢？要让净收益增长，可以从两个途径入手：一是提升9C系数；二是提升净资产。那么，什么叫净资产呢？净资产，即所有归属于企业所有权人（一般为股东）的资产，其计算公式为：净资产=总资产－负债在财会术语中，净资产又叫所有者权益或者权益资本，它由两大部分组成：一是企业开办当初投入的资本，包括溢价部分；二是企业在经营中创造的资产，包括接受捐赠的资产。由于净资产与总资产密不可分，我们这里一并探讨。
导读
新产品开发流程、生产管理流程、销售业务流程是企业最重要也是最基本的三大流程，其他流程都是围绕着它们展开或是为它们服务的。而新产品开发流程是其中最复杂、参与部门最多的流程。市场上，有关新产品开发的书籍已经有很多了，但这些书基本上是咨询公司的咨询专家或企业的高层写的，特点是讲新产品开发的大方向、管理的大道理，基本上适用于所有的企业，不足是不能被具体的企业拿来就用。这些书很少写新产品开发的细节问题，比如哪些具体工作由谁来做、输出是什么、工作之间如何来衔接、如何来考核，等等。这些书的作者往往没有在新产品开发的一线上工作过，很多细节问题不一定清楚，又或许他们认为没有这个必要，阐述这些细节会使书的适用范围变窄，等等。但是，新产品开发的细节难道真的不重要吗？我很负责地说，很多企业新产品开发的问题，就是这些细节执行不到位所引起的。说到新产品开发，大家最先想到企业往往是华为。华为于1999年引入IBM新产品开发的IPD方法，并不断地学习、消化、优化。到2004年，IPD方法基本在华为扎下根来，并给华为带来了显著的成果。很多国内企业纷纷仿效华为，一时引起企业新产品开发的变革。很多曾参与华为IPD变革的员工变成了“香馍馍”，纷纷辞职成立咨询公司。我以前参加过不少新产品开发、IPD、项目管理的培训，其老师基本上都有在华为工作的经历。这个经历成为了这些老师的一个招牌。那些仿效华为IPD变革的企业都成功了吗？答案是否定的。成功的只是一小部分企业，大部分企业都没有什么效果，甚至比变革前还差。是他们所学的IPD方法不对吗？不是。这个方法早就是业界所公认的成熟管理方法了。是IPD方法不适合用于他们的产品吗？也不是。IPD方法适合于大部分的产品，并且已有不少企业取得成效。我以为，固然有一部分原因是企业的组织架构问题，但更大的原因是企业高层对这些方法的细节不重视，使得很多细节活动责任不清、繁琐或衔接不当，基层的执行者不愿意执行或执行不下去。我分别在民营企业、台资企业、港资企业、日资企业工作过，从事新产品开发的相关工作已有十多年，对这些类型企业的优缺点有深刻体会。2014年，我以核心管理者的身份全程参与了国内一家上市公司的新产品开发的IPD方法变革。这家公司的变革虽然取得了一定的成效，但也出现过很多的问题。作为核心的参与者，我深知变革过程中出现的问题，并积累很多经验与解决方法，于是，也就萌发了写这本书的念头，以作分享。本书的编写思路是以IPD方法为基本思想，采用过程管理方法（ISO19000八项质量管理原则之一），先对新产品开发的四大过程进行详细分析（四大过程即方案设计、手板机开发、样机开发、试产与发布），明确各开发活动的内容、责任人和输出，分析各活动的细节管理要点。然后，通过过程活动总结，分析企业组织架构的合理性，并总结出一套合适的绩效管理的方法。最后，讲解了新产品开发项目管理变革的具体过程和要点。本书有一个较大的特色，就是使用很多实用的模板。这不仅规范化了过程管理中的细节问题，同时也减轻了各执行人作报告的时间，且可以给过程控制提供依据。本书介绍的新产品开发方法所针对的新产品是实体产品，尤其是小家电产品，适用于集开发和生产一体的中小型企业。希望本书能够给您的企业带来可借鉴的经验，也希望得到您的指点与建议。
四、让帮你做转介绍的人“获利”
首先，所有帮你转介绍的人，都不是无缘无故的，除了对你的认可，这是大前提。其次，希望自己从中获得他需要的东西的。我为什么把“获利”打引号，因为一类人转介绍真的是希望得到物质上的利益，但还有一类人是希望得到精神上的利益。物质上的利益好理解，比如这个客户有很多潜在客源，他愿意介绍给你，但需分他一部分利益，这有点像联合展业、合作谈单，他有客源没专业，你有专业缺客户，一拍即合，多方共赢很好。精神上的利益怎么理解？比如我推荐给朋友一个冰箱，朋友买了后跟我说：“你推荐的冰箱真不错，真好用。”我会因为这句认可感到开心，这是我最想获得的利益，也能加深我与这个朋友之前的感情。很多人帮我们转介绍客户，希望他的朋友对他说：“你推荐的顾问真不错，很专业，沟通起来很舒服，产品也很好。”我们在服务转介绍的客户的时候，一定要用心，甚至要多一分用心，多一分感谢并称赞一下你们共同的朋友，多一分记得也表达一下自己感恩的心，也多一分在要成为一个更好的自己的决心。
9.如何才能做好低价房引流
应用场景：酒店在携程渠道低价引流当酒店市场流量不足及出租率较低时，酒店通常都会在携程上采取低价房或特价房引流，虽然可以起到一定的引流作用，但会拉低酒店的平均房价。在酒店出租率较低时，如何才能做好低价房引流？有如下五个操作步骤：第一步：明确目的引流是目的，低价是手段。在引流的同时，通过设置线下支付较好地实现客人房型升级，减少对酒店平均房价的影响。第二步：确定竞争对手酒店线下竞争对手酒店：确定本商圈或本区域同档次、相近规模、相近价格的竞争对手酒店，查看其携程不同房型的价格及展示的相关政策。线上竞争对手酒店：查看携程同列表页相近档次相近价格区间的酒店，虽然同列表页的酒店不一定在一个商圈或区域，由于同列表页的酒店会分流客人，所以这类酒店也是竞争对手酒店。第三步：确定价格在确定低价房价格时需要考虑酒店整体的价格架构，再根据线上和线下竞争对手酒店及本商圈热点价格，确定低价房的房型及价格，可以采取折扣的方式或者采取不含早餐的价格策略。第四步：操作具体策略房量控制：确定好房型和价格后，投放房量不要多，让客人看到此房型数量有限，如2间或3间。支付方式：支付方式只设置线下支付，便于酒店前台现场为客人升级房型。比如：酒店在携程上低价引流房为368元，其他最低房型价格为418元，当客人在酒店前台支付房费时，前台服务人员可以介绍升级的房型，加价30元升级418元的房型。如果客人同意就支付398元，或者客人犹豫前台可以告知客人可以赠送一份早餐，如果早餐价格为58元/人，客人感觉升级划算就会实现双赢；如果客人不高兴或者抱怨再按照368元的价格安排低价引流房，以免客人差评。酒店通过低价房引流，可以获取更多的流量，而不是为了把低价房出售出去。这样就会降低对酒店平均房价的影响。话术准备：在为客人升级房型时，需要酒店前台准备与客人沟通的话术，有效提升客人升级的概率，减少客人的负面影响。第五步：当酒店市场流量和出租率提升后，根据酒店出租率高低及时调整携程上的低价房酒店做低价房引流时，需要重视低价房背后的逻辑及线下操作的细节，才能发挥携程渠道低价房的真正价值。
第三节明确工具方法
想一想：我们怎样才能产出一门课程的4P、4Q、4S、4H、4G呢？A.​ 锁定4P的方法B.​ 厘清4Q的方法C.​ 匹配4S的方法D.​ 生成4H的方法E.​ 迭代4G的方法A、B、C、D、E五个选项是产出一门课程的20个要素及方法，学员只有应用这20个方法才能系统完成一门课程的完整设计和开发。应会强调应用某项知识和技能完成某个任务。应会是应得的基础，与应得直接相关，特指能够应用知识和技能完成某项任务是对应知的应用，通常用动词表示。比如：排除某故障、解决某问题、形成某方案、绘制某图纸、编制讲师手册、编制学员手册、制定学习目标。想一想：劣构知识如何转化为良构知识呢？劣构知识通常是某人和组织想去做某事，有了这个想法后，要去行动时发现没有现成的方法可以借鉴，这时候就需要“摸着石头过河”，或听人讲一讲经验，自己在探索的过程中不断总结经验和教训，而这些经验和教训存储在当事人的头脑中。不便复制和传承，为了更加方便复制和传承，需要当事人将自己的隐性知识显性化，显性知识模型化，模型知识载体化。当一类知识以某种载体的形式存在时，就转化为良构知识。在企业开展培训时，规章制度类或有标准教材的内容属于良构知识，而很多经验分享类内容多属于劣构知识。结构良好的知识结合应用场景直接引用就好，不作为教学内容梳理的重点，我们重点讨论结构不良知识的建构，也就是劣构知识的良构化。劣构的知识比较隐蔽，通常以某种经验的形式分布在不同的个人和团队里，结构不严谨，甚至零散，分享或传承均受限当事人，如果这个人不能够分享和传承，这些知识有可能消失。所以，将这些个人和团队的隐性知识显性化，显性知识结构化，结构知识标准化，标准知识信息化，信息知识智能化是一件非常有价值的事情，也就是我们经常说的组织智慧萃取或经验萃取。劣构知识需要按照一定的场景或结构进行提炼和加工后，才可以更好地用于系统化的教学。理想的个人和组织知识体系构建情景是人人都是知识的创造者，人人都是知识的应用者。所有人都可以将有价值的知识随时随地生成在“道场”，每个人都可以随时随地各取所需。实际工作并非如此，过去在进行个人和组织知识体系构建时会组织一些专家按一定的方式在物理空间进行集中萃取，形成元知识，然后将这些元知识设计成可以教学的课程，来满足更多人的学习需求。这种方法受时间、空间、范围的制约，尤其是这些知识的更新迭代不及时。理想状态是每个人都可以在云端，按照一定的顶层结构和知识结构生成自己的知识体系，当然也可以根据自己的需求获取需要的知识。图2-3知识体系生成的道场当我们有意识地进行知识生成的时候，会面临三种情况：一是自己是业务专家；二是自己是课程设计开发专家；三是自己既是业务专家也是课程设计开发专家。如果自己是业务专家，我们学点课程设计开发的知识就可以开始了，应用知识萃取的四步法即可完成内容生成。如果自己是课程设计开发专家，不是业务专家的时候，我们现学通常是来不及的，最好的办法是合作开发；如果自己既是业务专家，也是课程设计开发专家，马上开始行动。如果自己属于第三种情况，便可迅速开始教学内容建构。此时，首先要问自己：“我到底有什么？”我有多少经验可以转化为能够广泛传承的知识。如何进行转化呢？通常在转化前讲一个真实的故事，即在什么情景下，面临什么样的任务或挑战，用什么方式做了什么事情，结果怎么样。当我们将经历还原后，便可以应用经验萃取的四步法进行元知识建构了，知识建构的四步分别是实践、表达、建模和生成。如图2-4所示。图2-4经验萃取的四步法一是要有实践。未曾经历，不成经验。看到、听到、想到和学到的都不一定是你有的，只有实践过，才可以成为你的经验。二是要有表达。当我们拥有某种经验后，需要用某种方式或结构将这些事实描述出来，按照事情发生的事实表达出来。三是要有建模。结合事实发现规律。为方便传承，我们需要将事实按照一定的逻辑进行提炼，通常情况有三种逻辑进行建模：时间逻辑，如过去、现在和未来，昨天、今天和明天；空间逻辑，如你、我、他，上、中、下；程度逻辑，如好、很好、非常好，快、很快、非常快。如图2-5所示。图2-5建模逻辑四是要有生成。当我们选择了某种逻辑表达后，接下来需要结合应用场景生成可以传承的，如文字、图形、故事、诗歌、音乐等。练一练：练习1：结合自己要设计开发的课程，识别一下自己属于哪一种情况？A.​ 是业务专家B.​ 是课程设计开发专家C.​ 既是业务专家，也是课程设计开发专家。练习2：结合自己的工作和生活经历，罗列哪些经验可以建构成结构良好的知识，以便传承和分享。练习3：劣构知识良构化的步骤是（）A.​ 建模B.​ 实践C.​ 表达D.​ 生成练习4：良构知识建模的三种逻辑是（）（）（）。用一用：1.结合自己要设计开发的课程，按照劣构知识转化成良构知识的步骤，将相应的内容梳理出来。如表2-2所示。表2-2内容梳理建构步骤建构要求具体内容实践有哪些实践表达经历什么建模逻辑结构生成某种载体说明为什么、是什么、怎么样、结果呢2.请结合自己要设计开发的课程，写出学员学习了你的课程会做什么？
2.问题的根源
唐明伟深深地知道，在员工职业化方面，中国与西方发达国家之间存在巨大的差距。但是这个差距的根源在哪儿，唐明伟也是百思不得其解。有人告诉唐明伟，在华为、苹果、微软、思科、高通等跨国公司，经常可以见到在某一专业领域工作了十几年甚至几十年的业务专家和技术顾问，他们的职位等级有可能经理还高，薪水也可能比经理高，但是他们不会因为没有走上管理岗位而觉得不舒服，因为大家都清楚，专家、经理人不过是职业形式，大家各有所专、各有所长罢了。但是，在国内企业的一些专业技术人员不被提拔为经理就觉得不受重视，事实上他并不擅长管理，而更适合专业技术，他们希望“做官”并不是要做管理者的工作，而是为了获得相应的待遇或社会荣誉。无论是过去还是现在，中国的教育培训偏重知识与考试，缺乏技能和素养培养。中国教育重知识、轻技能，重理论、轻实践，重考试、轻素养，结果就是培养出许多“高分低能”的人，这也是现在很多企业不敢用应届毕业生的缘故。培养出来的专业技术人员在分析和解决问题的时候，往往习惯用先进的理论，虽然有昂贵的仪器与工具，却缺乏真正将问题解决到底的勇气。另外，中国人重概念重实质，做事不重流程与规则，你做过的事我又去重复做，单个人的效率很高，集体效率就低了。相反，西方人办事宁愿损失效率，也不可违背程序与预定的规则这些形式上的东西。比如，麦当劳就是因为规范普通食品的形式，使其生产公式化、工厂化而扩大了生产规模，提高了效率。唐明伟知道，中国一个不容回避的问题就是工业化起步较晚，管理理论与西方差距比较大，真正意义上的市场化运作则是最近30年的事情。由于企业发展历程的先天不足，中国企业员工对于职业化缺乏足够的认识，导致员工缺乏基本的职业化意识。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载