自由读 — 一、客户决策链沟通常见问题与应对策略

（一）项目孵化沟通目标

项目孵化沟通的核心目标，就是 “把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。具体来说，要让支持者更多、反对者更少，让中立者向支持者靠拢。

一个项目从客户提出需求到最终决策，是有完整过程的。在这个过程里，决策链不同成员的参与先后和程度都不一样。一般情况下，需求提出阶段主要是技术人员和使用部门人员参与，他们会论证需求；只有企业面临生死攸关的重大问题，比如核心设备更换这种重大投资，才可能由核心决策层发起，但即便如此，技术和使用部门还是要进一步论证需求细节。

所以，我们得把客户的采购流程、项目运作不同阶段拆解开来，明确每个阶段的主要参与人以及他们想达成的目标。只有这样，才能做到知己知彼，和客户在同一个频道上沟通。要是客户还在研究该买什么，我们却一个劲儿说自己的产品多好，这种沟通是毫无意义的。

在不同的项目孵化阶段，针对客户的不同关系状态 —— 支持、反对、中立，我们要采取相应措施。对于支持者，要让他们接受我们优势方案的内容，也就是 “种草”，还要强化这种认知，即 “强草”；如果竞争对手先 “种草” 了，我们就要想办法 “换草”，比如通过沟通让客户明白，不同场景有不同需求，之前的标准并不适用；要是竞争对手的方案完全不适合客户，那就 “拔草”，让客户放弃这个方案。总结下来，就是通过各种方式争取更多支持，并且让支持落到具体的方案内容上。

（二）决策链成员态度分析

很多销售人员会汇报 “客户对我们不错，支持我们”，但这种判断往往很笼统，缺乏依据。其实，决策链成员的态度可以从四个方面拆解分析，这样一线销售人员就能更清晰地把握。

认知：认知决定了一个人对事物的基本看法。比如大家都知道 “抽烟有害健康”，这就是一种普遍认知。放到企业项目里，认知就体现在对项目本质的判断，以及对企业长期发展、预期愿景的考量。像大型系统和设备项目，核心决策者从认知上会关注企业竞争力的持续提升，希望和优质企业建立伙伴关系。
行为倾向：行为倾向更多和短期目标相关。还是以抽烟为例，知道抽烟有害健康，但熬夜写东西时，可能会想抽根烟来启迪思维，这就是行为倾向的体现。在项目中，客户的行为倾向会受企业现实情况影响，比如当前急需解决产能改造、技术难题等问题，即便某个方案从长期看很好，但如果不符合当下的现实需求，也难以获得支持。
情感：情感会影响人的判断和选择，在项目里主要体现在和客户的关系上。不能仅凭 “客户对我热情” 就判断关系好，有些人本身就 “见人三分熟”，表面平和不代表真正认可。我们需要通过具体事件来评价客户关系，比如客户是否愿意和我们深入交流项目细节、是否会主动提供行业信息等。
个人动机：个人动机是分析态度的关键，要从公和私两方面考虑。从工作职责来看，不同岗位的人关注点不同，大领导关注企业整体收益，技术人员把关技术质量，采购人员关心价格是否合适；从个人需求来看，大领导可能会考虑和合作企业的关系，比如是否是熟人介绍，同等情况下可能会优先选择有这层关系的合作方。

我们可以按照这四个方面，结合不同项目，列一个表格来分析每个决策链成员的态度。比如针对核心决策者，从认知上看他的预期愿景是提升企业竞争力，从行为倾向看他的短期目标是解决当前产能或技术问题，从个人动机看可能还会考虑一些外部关系，综合这些就能判断他对我们是支持、反对还是中立。

（三）项目孵化沟通常见问题

沟通目标不清，阶段任务不明：在不同的项目阶段，沟通目标和任务是不一样的。比如在提出需求阶段，应该找技术人员和使用人员，重点是挖掘他们的痛点，了解他们的预期目标。但有些销售人员不管阶段，随便找领导沟通，上来就说自己的产品能解决问题，领导可能还没理清需求，只会让他们先下去了解情况，这样的沟通不仅没效果，还会让客户反感。
沟通对象不对，言不达意：不同的沟通对象需要不同的沟通人员和内容。比如和专业的采购人员沟通办公家具，销售人员如果对板材、五金、漆面等技术知识不了解，表达不流畅，采购人员会觉得其专业能力不足，进而怀疑供应商的实力。再比如和技术人员沟通，要是派一个只会搞关系、不懂技术的 “江湖老油条” 去，技术人员会很反感，不愿意交流，自然也了解不到有用的信息。
沟通策略不对路：面对支持、反对、中立的客户，要采取不同的沟通策略，但很多时候我们没有针对性。比如对于中立的客户，可能是因为他们对我们了解不够，这时候应该从认知层面入手，让他们了解我们的优势和方案；但如果只是一味地搞关系，效果就会很差。还有，在人员配置上也存在问题，和技术人员沟通却没有专业技术人员陪同，导致无法深入交流技术细节。
沟通节奏不当，场合不适：在和技术人员、使用人员初次沟通时，重点应该是了解场景、痛点和需求，而不是盲目地介绍方案。如果过早把方案细节说出来，一旦遇到客户里竞争对手的线人，信息就会泄露，对我们很不利。另外，沟通场合也很重要，公开场合和私下场合的沟通方式、内容尺度要把握好。比如在公开场合，不适合谈一些敏感的合作条件，而私下场合可以更深入地交流客户的实际需求和顾虑。

（四）不同角色链成员沟通要点

核心决策者 / 关键决策人

思维特点：核心决策者是结果导向，他们最关心的是方案能否帮企业达成目标，至于产品是高端还是低端，不是最关键的。比如有些企业买设备不计成本，看似被 “割韭菜”，但从他们的目标来看，短期的投入损失相比达成企业战略目标不算什么。
沟通要点：首先要基于场景，把客户的核心痛苦说清楚，让决策者明白为什么需要这个方案。比如客户想实现设备进口替代，就要强调方案能保证设备可靠性，满足替代需求；其次要体现专业性、可靠性和安全性，不能让客户觉得我们是拿他们当 “小白鼠”，可以提供大企业的使用案例，邀请客户去标杆客户那里考察；最后，要清晰地阐述方案能带来的实际价值，比如提升效率、降低成本等，让决策者看到实实在在的好处。

技术买家（关键影响者）

关注点：技术买家首先会基于专业知识理解客户的需求和痛点，他们很看重技术的符合度和创新度。比如采购 X 光机，如果技术要求复杂，需要技术人员培训三个月还不一定熟练，这样的方案就很难得到他们的认可。同时，他们还是 “种草” 的关键人群，因为他们会参与确定技术参数和选择标准，所以要甄别他们的立场，看他们是为公还是为私，以及和其他供应商的关系。
沟通要点：沟通时要注意场合和时机，刚开始接触不要过度表达，避免引起反感。要和他们深入交流技术细节，展示方案在技术上的优势和创新点，让他们觉得方案符合技术要求，并且能解决实际的技术难题。同时，通过专业的交流建立信任，让他们愿意为我们的方案提供支持。

使用买家（使用部门人员）

特点：使用买家大多是生产一线人员，比如工人、车间干部，还有小厂的生产厂长，他们和外界接触不多，所以尊重是建立关系的第一步。只有让他们感受到充分的尊重，才有可能获得他们的信任，进而了解到真实的信息。
沟通要点：首先要给予足够的尊重，这是建立关系的基础；其次要深入了解他们的真实需求和痛苦，很多数字化、信息化项目失败，就是因为没有理清业务场景和流程，不了解使用人员的实际需求，导致方案 “驴唇不对马嘴”；最后，从他们那里获取关键信息，比如竞品的动态、项目发起的原因，以及技术方案的机会点，找到我们方案的价值支撑点。

采购部门人员

沟通要点：首先要甄别他们的态度，是敌对、中立还是支持。对于敌对或中立的采购人员，要传递可信赖的信号，拉近心理距离，比如主动分享行业信息、介绍我们的合作理念等。在沟通中，要清晰地说明产品的价格构成和优势，让他们觉得和我们合作在商务上是可靠且有利的，为后续的谈判和合作打下基础。

控制买家（财务人员）

沟通要点：项目初期一般很少接触财务人员，到了后期签订合同或涉及付款时才会有交集。和他们沟通时，要注意拉近心理距离，比如主动解释付款方式的合理性，提供清晰的财务报表等。尤其是对于财务不规范的企业，和财务人员保持良好沟通很重要，这样能及时了解企业的资金状况，方便后续催款。

（五）关键人沟通准备与要点

沟通准备

团队准备：和关键决策人沟通，要组建合适的团队。如果涉及技术问题，要有能清晰讲解技术应用情况、品质可靠性的人员；商务方面，要有能做好客户沟通桥梁的营销人员，确保能应对决策人可能提出的各种问题。
方案准备：要准备初步方案和备用方案，也就是要有 “后手”。比如可以准备高质高性价比、优质性价比、普通高性价比三种方案，根据客户的不同需求和预算灵活调整。像办公家具方案，针对董事长、总经理办公室可以提供高品质方案，体现公司形象；针对辅助工作场景，就可以提供性价比更高、更注重实用的方案。
应答准备：提前模拟客户可能提出的问题，做好应对准备。如果是第一次见面，要通过企业内部人员或客户其他决策链成员，了解领导的沟通风格和感兴趣的方面，做到有备而来。

沟通要点

精炼陈述：开场要简洁明了，针对客户的需求和场景，突出方案的亮点，超越客户的期望。首先要提出价值主张，解释为什么提供这样的方案，比如针对客户的场景，我们的方案能带来哪些独特的价值。
差异化优势：清晰地阐述我们的优势，给客户选择我们的理由。可以通过和对手的比照，突出我们在技术、服务、价格等方面的差异化，让客户看到我们的独特之处。
共识判断：判断客户的价值取向，看客户是更看重价格、品质还是服务。比如客户说 “资金紧张，要最低价采购”，但实际可能更看重产品的可靠性，这就需要通过沟通去挖掘真实的价值取向，判断我们的方案和客户的需求是切合还是背离。同时，要通过客户的语言、表情等，衡量达成共识的程度。
建立共鸣：在沟通中，要让客户感觉到惺惺相惜，有助于后续合作。当客户展现出专业能力时，要用肢体语言给予回应，让客户觉得和我们交流很舒服，期待下次见面。另外，可以让客户知道，除了当前项目的合作，还可能有其他的利益和关系链接机会，比如介绍下游客户、行业协会资源等。

（六）决策链非关键成员沟通

提前渗透：非关键成员主要在使用单位和技术部门，他们对项目场景和选择标准理解最清楚，是 “种草” 的首要接触人群。所以要提前和他们沟通，让他们先了解我们的优势和方案，为后续项目推进打下基础。
价值绑定：和非关键成员沟通，要让他们知道我们的方案能帮他们解决实际问题，实现价值绑定。比如方案能提高他们的工作效率、降低工作难度，让他们感受到合作的好处，从而愿意支持我们。
闭环反馈：非关键成员也是发展线人的重要途径，和他们沟通后，要及时给予反馈，让他们觉得自己的意见被重视。如果只是听他们说完却没有后续回应，他们会觉得不被尊重，后续也不会再主动提供信息。