新产品开发流程、生产管理流程、销售业务流程是企业最重要也是最基本的三大流程，其他流程都是围绕着它们展开或是为它们服务的。而新产品开发流程是其中最复杂、参与部门最多的流程。市场上，有关新产品开发的书籍已经有很多了，但这些书基本上是咨询公司的咨询专家或企业的高层写的，特点是讲新产品开发的大方向、管理的大道理，基本上适用于所有的企业，不足是不能被具体的企业拿来就用。这些书很少写新产品开发的细节问题，比如哪些具体工作由谁来做、输出是什么、工作之间如何来衔接、如何来考核，等等。这些书的作者往往没有在新产品开发的一线上工作过，很多细节问题不一定清楚，又或许他们认为没有这个必要，阐述这些细节会使书的适用范围变窄，等等。但是，新产品开发的细节难道真的不重要吗？我很负责地说，很多企业新产品开发的问题，就是这些细节执行不到位所引起的。

说到新产品开发，大家最先想到企业往往是华为。华为于1999年引入IBM新产品开发的IPD方法，并不断地学习、消化、优化。到2004年，IPD方法基本在华为扎下根来，并给华为带来了显著的成果。很多国内企业纷纷仿效华为，一时引起企业新产品开发的变革。很多曾参与华为IPD变革的员工变成了“香馍馍”，纷纷辞职成立咨询公司。我以前参加过不少新产品开发、IPD、项目管理的培训，其老师基本上都有在华为工作的经历。这个经历成为了这些老师的一个招牌。

那些仿效华为IPD变革的企业都成功了吗？答案是否定的。成功的只是一小部分企业，大部分企业都没有什么效果，甚至比变革前还差。是他们所学的IPD方法不对吗？不是。这个方法早就是业界所公认的成熟管理方法了。是IPD方法不适合用于他们的产品吗？也不是。IPD方法适合于大部分的产品，并且已有不少企业取得成效。我以为，固然有一部分原因是企业的组织架构问题，但更大的原因是企业高层对这些方法的细节不重视，使得很多细节活动责任不清、繁琐或衔接不当，基层的执行者不愿意执行或执行不下去。

我分别在民营企业、台资企业、港资企业、日资企业工作过，从事新产品开发的相关工作已有十多年，对这些类型企业的优缺点有深刻体会。2014年，我以核心管理者的身份全程参与了国内一家上市公司的新产品开发的IPD方法变革。这家公司的变革虽然取得了一定的成效，但也出现过很多的问题。作为核心的参与者，我深知变革过程中出现的问题，并积累很多经验与解决方法，于是，也就萌发了写这本书的念头，以作分享。

本书的编写思路是以IPD方法为基本思想，采用过程管理方法（ISO19000八项质量管理原则之一），先对新产品开发的四大过程进行详细分析（四大过程即方案设计、手板机开发、样机开发、试产与发布），明确各开发活动的内容、责任人和输出，分析各活动的细节管理要点。然后，通过过程活动总结，分析企业组织架构的合理性，并总结出一套合适的绩效管理的方法。最后，讲解了新产品开发项目管理变革的具体过程和要点。

本书有一个较大的特色，就是使用很多实用的模板。这不仅规范化了过程管理中的细节问题，同时也减轻了各执行人作报告的时间，且可以给过程控制提供依据。

本书介绍的新产品开发方法所针对的新产品是实体产品，尤其是小家电产品，适用于集开发和生产一体的中小型企业。

希望本书能够给您的企业带来可借鉴的经验，也希望得到您的指点与建议。