企业的成长是一个艰难的过程，企业的经营管理是一个复杂的系统。

在企业起步或经营规模较小的阶段，往往是依靠外部的资源、市场机会，或者企业在某个方面的特别优势而获得生存机会。在人员数量与业务规模都不大的情况下，用简单的组织方式，老板们亲力亲为，基本上也就可以把企业的内外部事务搞定，而且成本低、效率高。

但是，随着客户需求的变化、外部竞争的加剧、业务规模的发展、员工与组织的扩张，其对企业的管理体系也就提出了更高的要求。在这条企业不断提升管理质量的道路上，也就不断上演着一出出企业存亡的残酷剧目。这是所有企业不得不经历的过程。俗话说，商场如战场。企业竞争是残酷的，能够真正存活下

来的，一定是少数。在一份 1995 年中国家用电器协会公布的中

国家电企业前 20 位的排行榜单中，我们可以看到，绝大部分企

业如今已经消失了（应该说在 2005 年左右就消失了，前后不过

10 年的时间），而当年它们都是何等风光的企业——销售规模都

在 10 亿以上、都是消费者耳熟能详的名牌、都是各地政府大力支持的明星企业、也都在经营管理上有不少高招。但是，在市场竞争的残酷法则下，没有最好，只有更好。一朝不慎，就有可能在竞争途中被甩下，而且很可能再也没有赶上来的机会了。

在这个过程中，企业管理可能需要经过这么几轮突破：从要素竞争到系统竞争的突破，从创始团队到职业团队的突破，从简单组织到成熟组织的突破，从单一经营到多元经营的突破，从产品经营到资本经营的突破。而其背后，则不仅是外部的竞争压力使然， 也是企业内部的经营规模、业务范围、人员结构、商业模式的变

化使然。

这种种突破也是每一个企业要做大做强时必须面对的门槛。在这个过程中，重点考验的是企业家的战略智慧，以及企业的组织系统、人才基础和内部的运行机制。

正因如此，我试图通过对美的历史进程的解构，还原一个企业的生存、成长、发展、成熟的不同阶段。

在经营规模上， 美的从 20 世纪 80 年代的 100 万左右，到

1990 年的 1 亿，再到 2000 年突破 100 亿，2010 年则达到了 1000 亿，2017 年则突破 2000 亿。这条路，也是实实在在地在中国做企业的路。在 5 年前、10 年前，美的不显山、不露水。

在发展轨迹上，美的从 1968 年创业，做塑料瓶盖起家，中途做过五金件、汽车配件；1980 年从做电风扇开始进入家电行业；

20 世纪 90 年代开始切入更多家电产品领域，并引进日本的关键技术；2000 年开始新一轮扩张，一方面是国内收购兼并，另一方面是加速国际化发展；2010 年后则开始转型升级提质；2016 年收购了机器人巨头库卡与传统家电巨头东芝（白色家电板块）， 从一个本土家电企业转型成一家全球化的消费家电、工业暖通、机器人与自动化设备的科技集团。

在人员构成上，从 20 世纪 80 年代引进“星期六工程师”、

吸引技术人才，到20 世纪90 年代大量吸收外地人才、招聘毕业生，

再到 2000 年人才全球化，美的不断扩充着人才队伍。美的在出身并不高贵的情况下，打造出一支高素质的人才队伍。而这支队伍中的人才，不仅在美的发挥作用，同时在各行各业都有他们的身影。

这样一个传统行业的鲜活案例，在中国的商界，迄今并不多见。

美的是如何起步的？是如何一步步从一个乡镇小作坊成长为一个千亿级的世界性企业的？是如何思考与布局的？都经历了什么变化？一个千亿级的家族企业为何放心交给“外人”管理？何享健 经历了一个什么样的心路历程？在美的的历程中，暗藏着很多成功企业的密码。甚至可以说，美的相对领先的发展道路，可以给很多企业、企业家提前“暗示”。

而美的的典型价值更在于：其一，它经历了中国社会的丰富变化过程，从 1968 年创业至今，看看时间轴我们就知道这期间中国社会的变迁有多大；其二，家电行业长期、激烈（近乎白热化）、高度市场化的竞争，让家电企业的经营管理更具有市场的血性， 而美的从中杀出一条血路，其经营能力在实战中得到了证明；其三，美的所有的管理举措，基本没有借助“外脑”，都来源于何享健带领管理团队的自我实践经验。

当然，再放大到我们的商业环境中来看，虽然现在“互联网+” 很热，但是我们不得不承认，商业世界的基本构成还是实体经济， 大量的商业活动仍是在实体经济领域进行。又或者说，商业的本质并没有太多变化，这一点可以从最近几年互联网大佬对商业理解的新观点，以及他们大力推进线上线下一体化的过程中看到。

尤其在当代中国，实体经济领域的企业的经营管理仍然是我们最需要关注的内容。再完美的商业模式，也必须要以企业的基本经营管理不出问题为前提，而与此形成对比的是，众多中国企业的管理基础，其实非常薄弱。换句话说，中国企业有巨大的管理红利，也有管理升级的迫切需要。在这一方面，美的的经验对中国企业界具有普遍的价值。

而我个人作为一个企业管理的实践者与研究者，也是美的管

理模式的深入体验者、参与者，也想通过这样的方式，呼吁企业人更多地关注内部管理，不要在炫目的资本游戏、明星企业家的

“心灵鸡汤”中，在媒体添油加醋的娱乐化报道中，迷失了方向。另外，不得不提的是，太多的企业家过于明星化、娱乐化，恐怕不是好事。当然，这也是这个浮躁、喧闹的社会的一个缩影。

这本书是我们的一个尝试。我们希望通过呈现何享健作为企业创始人对企业经营管理的观点、看法与思考，给广大企业家、管理者、创业者、职场人，带来一些启发。不同于其他关于企业与企业家的书籍的是，本书没有太多故事化的渲染，有的只是何享健扎扎实实经营企业的心路历程，也是鲜为人知的一手信息。我希望本书能够给一般读者带来管理的思考，能够给企业的

管理者、决策者带来工作的启发，让他们能够从中直接借鉴到易行可用的实践手段。以我对管理理论的理解以及我在美的十多年的扎实经历（管理过美的的大小事务、担任过何享健秘书室经理、

2003 年即进入美的的高管团队、创办美的学院并系统地梳理美的内部的各种管理经验，担任美的日电集团管委会运营总监与人力资源总监），并在此期间与何享健先生多次深入互动沟通，直接操盘美的内部的众多管理项目，与内外部众多单位、高管、合作伙伴有着十多年的深入接触与了解，可以说，一个企业从乡镇企业成长为跨国公司，从十亿级公司成长为千亿级企业，并稳健经营近五十年，这种经历，恐怕放到国内的培训与咨询业界，也并不多见。

对美的而言，已无须通过本书来做品牌宣传，而我也已离开美的，也无宣传美的的职责。因此，我坚持传播、解读美的管理

之道，不是为了讲美的故事，而是希望让更多人关注更真实的企业经营之道，让更多中国企业取得更大的成就！虽然我深知何享健先生低调务实的诚厚品格，不愿意抛头露面、也不追求身外之名，但我还是希望能借此书让更多的人关注到他，以及像他这样有深厚功底并对社会有巨大贡献却似乎并不知名的企业家。还希望通过本书对这样一个白手起家、兢兢业业、大胆创新，做到千亿规模、交班给职业经理人的企业家，表示出由衷的敬意。

本书所摘取的资料，都是何享健先生在公开场合发表的讲话及观点，也基本上是在公开出版物上披露过的，并不涉及美的的经营数据与信息（本书对企业管理者极具参考价值，但若是想要研究美的具体经营情况，还是以其他资料为主）。当然，经过了我们的摘选、整理、编辑，让它们得以更系统、更精练地呈现出来。在这个过程中，有许多配合我工作的朋友与同事，匡桂林、周扬、廖宝法、沈超伟、凌志等，他们做了大量的整理工作，在此一并致谢！

黄治国 2017.11