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第二节会员体系的设计流程
下面我们就开始进入实操的阶段，这个小节我们来讲一讲如何着手设计我们自己公司的会员体系，以及设计会员体系过程中我们需要注意的一些指导原则。经营管理者们要注意，凡是业务流程，都一定要有闭环的思维。这一点我们在本章的一开头就特别强调，并且会贯穿我们所有业务的全过程。作为业务一把手，你必须关心一项业务究竟是不是能够解决真问题，满足真需求？你的团队能不能依托一套流程来把工作越做越好，即便主要人员发生更替，业务也能够平稳运行？这都要求我们按照闭环的思维来开展工作。整个会员体系的设计和实施全流程，我总结绘制出了下面这张会员制全景图谱，包括以下5个关键步骤：客户分析——方案设计——测试执行——效果评估——推广放大图10这张会员制全景图谱高度概括了我们的会员体系/会员制从设计到实施的完整链条，具有全面性、系统性、结构性，是本书最重要的一张图，本章节也是未来大家去调研、设计、测试、实施、评估、推广自己的会员体系的时候用以参考的最重要的理论依据，在此提醒同学们反复阅读。一般的经营者可能只关注到了会员制方案的“设计”和“执行”阶段，而这两个阶段放在整个流程当中，只是其中的一小部分，他们可能忽略了前期的“客户分析”，忽略了执行阶段很重要的“测试思维”，忽略了执行的效果需要严格的“评估”，忽略了在产出大于投入之后如何去“推广放大”，这就会限制了他们的业务发展，使他们处于“只见树木、不见森林”的状态。这张图谱提醒我们，要从整个系统的高纬度去认识、设计和实施我们的会员制。
第三节如何做好营销公司团队的“头狼”
“火车跑得快，全靠车头带”，此话很好地诠释了“没有一个出色的领导者，就没有一个出色的团队”这句话的真正含义。孙越作为天海食品销售公司的销售总经理已经五年了。在这五年里，孙越收获着销售业绩带来喜悦，他带领销售团队开疆辟土，攻下一个又一个阵地，销售业绩是“芝麻开花节节高”，队伍也由过去的十几号来人增加到现在的几百号人。提起天海食品销售公司的销售团队，业内人士无不竖大拇指称赞。同时，他更是收获着下属和经销商的赞誉。业务经理李明说：“孙总是一个目标和方向感非常强的领导，有着非常强烈自信心，跟着孙总干，我们需要做的事情就是踏实干活，我们需要做的就是按照要求做好销售的落地工作。”业务人员张浩说：“孙总是一个非常亲切的领导，不仅关心我们的工作，同时也关心我们的生活，对我们工作中的点点滴滴都非常关注，经常会和我们进行交流，对我们工作的成绩非常认可，对我们工作中出现的错误，发现后从来不发火，而是帮助我们分析问题、解决问题。”市场部经理王海洋这样评价：“孙总在我的工作过程中非常敢于放权，让我的能够放开手脚去干，跟着孙总这样的领导，我工作干得顺心、有激情。”经销商李总说：“孙总作为营销公司的‘头狼’，非常有能力，在他的带领下，整个销售团队非常有凝聚力和冲劲，团队人员干劲十足。虽然有时孙总很严厉，与我们经销商在合作过程中也有争执和矛盾，但是他在工作中对人不对事，总是就问题谈问题，和他合作的感觉就一个字，‘爽’！”对于取得的成绩和赞誉，孙越这样认为：“在这五年的时间里，我经历了天海食品销售团队从小到大的成长过程，我始终认为一个营销团队的好坏，团队的‘头狼’很关键。‘头狼’是团队的核心，是团队建设中承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是团队的栋梁，对团队的建设起着决定性的作用。一个团队的命运的好坏，很多时候维系于领导者一人之身，在天海食品销售团队打造的过程中，我始终坚信‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’的道理，在团队建设之初，团队的‘头狼’不仅需要不断提升自我能力，还需要从以下几个方面做好相关的工作。”
第一节 医药企业如何制定营销战略
第一节 医药企业如何制定营销战略段继东医药企业发展中的许多问题都迫切需要得到解决，营销问题是其中的重中之重。解决营销问题能够带来业绩，并为解决其他问题创造时间和条件。反之，企业会受业绩拖累，也无法解决其他问题。营销问题主要是营销战略和营销打法。什么是营销战略？营销战略能解决什么问题？营销战略的核心要素是什么？如何制定营销战略？如何执行营销战略？这些都是企业一把手和营销管理者必须掌握和解决的问题。企业营销战略落实到具体的管理工作当中，就是要做好两件事：第一，建立营销管理平台，做好产品体系规划、业务体系规划及组织体系规划；第二，落实营销战略的执行，也就是明确5W1H。所谓5W1H，包括who、what、where、when、why和how这几个要素：Who，就是明确营销战略的行为人，明确谁去做，谁参与，谁负责和谁考核；What，就是明确营销战略的内容是什么，也就是具体的行动方案；Where，就是明确在哪里去实施；When，就是明确什么时间开始，什么时间结束；Why，就是明确这么做的目的和意义是什么；How，就是明确怎么做，如何去执行。简单说来，做好这两件事就是要完成好营销战略的制定和落地。营销战略就是解决好产品、队伍、市场、模式有机组合的问题。对于营销战略，在老板的脑海中是一套思路，在营销高管脑海里是一套方案，在营销执行者的脑海里是一套打法。当前适用于医药企业的营销战略，必须普遍解决以下几个问题：一、门槛做进门槛做进就是要解决为营销保驾护航的各种政策门槛的问题，如进入医保目录、新农合目录、招标目录、基本药物目录等。我们应当认识到，被政策的门槛卡住是战略的失败。我们看到一些企业通过促使产品进入目录，单独定价，在重点省份保持高价中标等进入门槛的措施为产品销售保驾护航。实际上，企业做好了这一个点就撬动了全局。那些被政策拦阻在门外的企业将越过越难。过不去就是一道槛，四处碰壁，过去了就一片光明：产品原来无人问津，进入目录，高价中标以后，门庭若市；原来无销售网络，通过产品构建了网络；原来和代理商谈判低声下气，现在腰杆挺直，不交保证金不予合作。因此，进入门槛的产品就像穿了一件名牌套装，身价倍增。那么如何做进门槛呢？首先就是要研究到底有几道门槛，处方药、OTC（非处方药）、基药的门槛都在什么地方，这些门槛到底有多高，如何跨越门槛，接着，企业需要做的就是赶紧抓紧时间吃透政策，面对现实情形去做好各省各地的招投标工作，做好进入新的医保目录的调整工作。曾经有一家企业，产品很好，独家医保，然而医保目录调整时被调了出来，这样的情况实在可惜。二、品牌做强现在许多大企业，对品牌方面的认知都存在问题。首先，不知道品牌的内涵是什么，企业代表的是什么品牌意义。其次，一些品牌出现老化，体现品牌的产品还是十几年前的产品。最后，品牌区域化特征明显，只在当地有名，在全国则没有名气。从企业品牌和产品品牌联动的角度来说，很多企业品牌没做大，产品品牌也不响亮，更谈不上互动。因此，我们提出品牌要做强，也就是要把企业从区域性产品品牌做成全国性产品品牌；区域性的企业品牌，做成全国性的企业品牌。今天，不管是医药行业，还是中国社会的各方面，出名还是管用的。品牌的价值应体现在营销策略中，也就是说，同样的产品，只要用上你的品牌，就可以比别人卖得贵、卖得好、卖得多。我们需要提高产品知名度、企业知名度，建立忠诚度、培育美誉度，用品牌化强化企业的规模化和专业化。更重要的是，我们需要赋予品牌内涵。比如某企业品牌内涵是“创新、进取、专业、高效”。创新的具体内涵是：观念创新、模式创新、管理创新、制度创新、服务创新；进取是高品质产品、高效率服务、高水平管理、高速度发展；专业是专业化经营、专业化团队、专业化管理；高效是思想超前，战略领先，形象良好，敢于担当责任。该企业全力塑造品牌形象，以区别于竞争对手，使企业在各方面获得了不少实惠。三、市场做开市场做开是指做透核心市场，做开全国市场。每个企业都有自己的根据地市场，尤其是本乡本土和周围的几个地区。我们合作的一些企业中，常常出现在自己的根据地，产品做得还算可以，但产品一走出去，就没有了竞争力。深入调研之后，我们发现，这些企业就是在根据地市场，实际上也没有做得很好。在根据地市场的产出，远未达到公司能力所及，潜力仍然很大。只要把根据地市场做好，再把公司的其他战略市场做好，增长就十分可观。所以，我经常建议企业第一件事是做好核心产品，做透核心市场。企业要做的第一步应该是在根据地市场保住市场地位，保住市场份额，保住增长，这是做好全国市场的基础。第二步则是把全国市场做开。企业常常在某个小市场把业务做大了，而且被作为榜样和标杆得到宣传，但为什么能做好一个小市场，却做不好广东、北京、上海这样的大市场呢？究其原因，在于能做好小市场是靠个别人的努力完成的，而大市场的做开需要制定全国性的策略和打法。企业的营销战略，需要在做透核心市场，做开全国市场的目标下有一揽子打法。我们知道有一些企业有产品的销售目标，如核心产品过1亿元，过5亿元、过10亿元等。还有一些企业把市场开发管理做得很细，对每个目标都做了细分要求，如达到1亿元的城市、2亿元的城市、3亿元的城市分别要有几个。过亿元的产品多了，过亿元的城市多了，那就不愁业绩了。业绩是由多个规模市场、多个规模产品和多个规模客户组成的。我们只要抓住了规模市场、规模产品和规模客户这三个核心要素，分三个维度来突破，业绩自然会突飞猛进。以某企业为例，营销模式为终端直供模式，以终端强大的掌控力著称。其销售量=县经理数量×县级终端的数量×县级终端的产出。此时，终端市场的开发不是在做加减法，而是在做乘除法。通过终端市场的开发，保持县级经理的数量、县级终端的数量和县级终端的产出三个要素的增长，那么销售量的增长就会以乘积的方式增长。四、网络做实网络做实就是市场层级要下沉，医院层级要下沉。市场层级下沉就是要从一、二线城市下沉到地县级城市。目前中国市场的潜力在农村，在地县级市场。正如中国自古以来的问题都是农民问题，把农民的问题解决了，才真正解决了问题。目前，中国的地县级市场争夺才刚刚拉开序幕。但是很多企业已经都意识到地县级市场的广阔，如有一家企业的营销策略叫作“开发千县”策略，正是从地县级市场入手，抓住地县级市场的广阔市场空间。从思路上讲，市场层级的下沉可以有两种思路。一种叫“农村包围城市”的思路，也就是企业先把地县级市场做好，再做中心城市和省会城市，普药和半普药产品的企业走农村包围城市的路线常常比较容易成功。另一种叫“城市带动农村”的思路，也就是先做好中心城市，然后由中心城市由上往下走，新药、品牌药产品比较适合走“城市带动农村”的路线。医院层级下沉就是要从三甲医院下沉到社区卫生院、乡村诊所。据调查，越是基层市场，对大厂家、品牌药更看重，因此一些大企业在高端市场打响品牌后，其品牌药和新药能很容易地下沉到基层市场。某企业从20世纪90年代就开始做城乡接合部、乡镇卫生院的工作，当时很多企业还在做大医院的市场开发。现在该企业的产品销售大部分都来自乡村诊所。市场层级下沉和医院层级下沉这两个维度共同为企业编织了一个立体的销售网络。企业要根据产品特性进行市场开发，通过产品建立网络，并将网络做实。五、产品做大产品做大就是要实施大产品战略。重点产品突破1亿元、5亿元甚至10亿元以上的规模。企业需要完成从一品不大到一品独大，再到多品齐大的转变。近年来实力越来越强劲的外资企业阿斯利康，在我国销售的21个品种中有17个品种过亿元，甚至包括刚上市不久的品种，其中多个品种是相应领域的销售冠军。对于本土企业来说，如果一家企业构建有1个过10亿元的，5个过3亿元的，10个过1亿元的产品，那么可以预测，在两三年之内就能达到50亿元的业绩。反之，如果企业最大的产品销量都没过5000万元，其他产品都是几百万元的小品种，想要做到10亿元只能是黄粱美梦。因此，营销战略需要解决构建大产品和产品体系的问题。六、管理做优管理做优，就是管理体系优化，支持体系完善。管理体系优化就是简洁高效、流程优化。公司各个部门，包括生产、财务、人力等部门都全力支持营销；营销各个部门都全力配合支持营销一线。比如有的企业光营销的人力资源招聘部就有10多个人，有的企业专门设有营销财务核算部，全面支持营销一线的工作。支持体系完善就是要重点强化两个部门和三个系统。两个部门是指销售管理部和市场部。销售管理部具备提供完整的销售分析和报表的能力，市场部要具备提供创新的策略支持的能力。三个系统是指销售信息系统、客户管理系统和竞争情报管理系统。通过销售信息系统，能清晰准确地看到从生产到销售的各环节的信息系统，营销尽在掌控中；通过客户管理系统，公司能有计划地开展客户的开发工作，对战略型大客户进行全面的服务和支持，并能掌握客户的变化、经营动态的最新的动向；通过竞争情报管理系统，对竞争对手的变化，竞争对手的策略拥有及时和充分的了解，对竞争对手开发了什么产品、增加了什么客户，打法上有什么变化，都可以及时掌握。企业的优秀从营销开始，优秀的营销从战略开始。
七、提升时间的价值：把碎片连成区块
单一的一块砖，恐怕没有太多的价值，但是把足够数量的砖通过有效的方式进行拼接，就有可能成为一扇墙或者其他更有价值的东西。时间也一样，虽然很多领域内的事情，哪怕是一秒钟，也可能具有无可估量的价值。但是，对于绝大部分日常状态下的普通人，一秒钟的时间实在很难估算其价值。问题在于，如果我们将零散的、众多的一秒钟有效地聚合起来，就有可能是一分钟、一小时、一天、一周、一个月，甚至可以以年为单位计算。有心人可以计算一下：一个人按活到100岁计算，总共有：365天/年×100年＝36500天，也就是36500天×24小时/天＝876000小时。折算成秒就是876000小时×3600秒/小时＝3，153，600，000秒，也就是三十亿五千三百六十万秒。原来，有些人能够取得令人惊叹的人生成就，在时间这个维度上看，也是由一秒钟、一分钟、一小时……慢慢累积起来的。所以，学会把零散的时间进行有效的聚合，连成区块，是提升时间价值的一个非常重要的理念与思路。那么，该如何实践将碎片时间连成区块呢？作者认为，至少需要从两个层面入手：一是认知层面。即我们要愿意相信两点：第一条，时间是紧迫的、极其有限的，但是，在同样时间总量的前提下，能够完成多少事情的能动空间又是无限的。第二条，单个碎片时间的价值可以忽略不计，但是，当众多碎片时间连成区块的时候，其价值将可能呈几何级释放。二是操作层面。有两个建议可以参考：第一条，善于将一件事情进行切分，直到分成最小单元为止。比如：看书。假定一本书全部阅读完需要10个小时，也许我们很难在某一个时间段内专门安排10个小时进行阅读，那就可以切分成更小的时间单元，哪怕一天只读5分钟（当然，实际情况并非如此），一年下来就有5×365=1825分钟，超过30个小时，至少可以完成三本同样时长的书的阅读……坚持十年，就可以完成30本书的阅读。整理文件。很多人都有阶段性整理电脑中所存文件的习惯（这当然很好）。假定每次这种集中整理需要60分钟，每次能够多花一秒钟时间将新建文件归置到相应的文件夹中，就可能节省60分钟。关键在于每次的一秒钟几乎不会对你的其他安排造成影响，无形中就多了60分钟可以去处理更有价值的事情。培训师在编写培训教材工作的其中一环：美化PPT课件。假定有100个页面需要美化，平均每个页面的美化需要3分钟，累计就需要300分钟（即5个小时）。因为美化PPT页面在作者看来属于事务型事项（见前一节“多线程工作方式”），实际上可以与其他事情同步进行。如与看电影同步，差不多可以看完3~4部电影；与听晚间新闻同步，至少可以听10次晚间新闻等。第二条，学会将做某些事情变成习惯，并镶嵌到日常的生活程序中。比如：每天睡前阅读10~15分钟、每天晨练30分钟左右等。培训师在旅途中阅读、听故事、听音乐或者其他可以同步进行的事务等。总之，一个愿意让自己变得更优秀的人才有可能将优秀变成一种习惯，至少愿意珍惜碎片时间价值的人，在作者眼中是一种优秀品质之一。有诗为证：碎片时间如雪花，单一一片无人夸；倘若心中有憧憬，漫天飞舞竞彩华。人生虽有亿万秒，秒秒消逝无奈吧？要想优秀成习惯，连成区块是最佳。
（三）与狼共舞，取法其上
做保健酒要绕开现在的全国性品牌那是痴人说梦，劲酒通过多年的消费者启蒙教育收获到的果实您要分一杯羹还不是那么容易实现的。既然避不开就只有与狼共舞，在共同的“探戈”中聆听相同的音乐。　　劲酒的操作仔细研究其实也没有什么新奇的，最新奇的也是一般保健酒企业最不能做到的恰恰在于他的坚持。劲酒对价格的掌控、对核心产品的打造、对渠道促销的漠视、对高空拉动的情有独钟一做就是几十年不改，换做一般的企业只要看到市场有来势就恨不得将市场未来三代要吃的饭自己今天一天就吃完才好！　　了解了龙头企业的手法，只要您肯坚持，像地方白酒迎击全国白酒那样做地方上的领头羊您是完全可以做到的。不管从资源的配置、消费趋势的把控、地方政府的支持等您都有不对称式的优势，唯一需要再度提醒的就是您够不够龙头企业那样有耐心，时间是最能检验出成果的。
结论
“父与夫孰亲”？这是《左传》桓公十五年所记载的一位年轻的女性向其母亲提出的一个问题。[119]其实，它也是整个中国历史向人们发出的千年之问。从某种意义上来说，一部中国历史，就是一部父子型关系与夫妇型关系此长彼消、互争高下的历史，就是一部在父子伦理与夫妇伦理之间一决出何者为伦理之元之始的历史。显而易见，历史本身已经为这一问题给出了答案。整个中国历史的发展表明，二者之间既是此长而彼消的，又为此长而彼亦长的。因此，二者之间既存在着紧张的张力、对立，又不乏其深刻的互依与统一。这毋宁说以一种历史与逻辑相一致的方式告诉我们，对于一种健全的社会人际关系的建立来说，二者同样都是不可或缺的，故从根本上并不存在二者孰优孰先的问题，以至于可以说，正是在这个意义上，中国思想史上的所谓的“元伦理”之争乃不失为一个地地道道的“伪问题”！这是因为，如前所述，如果父子伦理更多地以其一定的等级、秩序的坚持，为我们代表着人际关系的稳定的话，那么，夫妇伦理则更多地以其对等的交际、交往的强调，为我们指向了人际关系的开放领域。从根本上说，二者不惟不冲突，且恰恰相辅相成、相映成趣，并从中使我们的人类社会适成为一序而不泥、和而不同的人际共同体，恰如语言的客观性的“说明”与语言的流通性的“理解”二者看似相悖而实为相通，并从中使我们人类的语言表达兑现为亦语亦默的心灵的互动。舍此而取彼，误矣，取此而舍彼，亦误矣。同时，这种“父子伦理”与“夫妇伦理”之争，既是一个“伪问题”，又不是一个“伪问题”，而为一个不折不扣、毫不含糊的“真问题”，以至于其真实的使我们置身于其间，犹如置身于“地狱的入口”一般而不容闪避必须直面。之所以如此，乃在于一旦我们从宏观的普遍历史走进微观的具体历史，一旦我们设身处地地置身于现实的历史语境，我们就会发现二者之间的确存在着似乎势如水火的冲突，发现夫妇伦理之于父子伦理的抗争，以其实际的“有感而发”而具有其历史的和理论上的合理性。且不说中国历史上一度与专制政治结为神圣同盟的“父子型”人际关系如何地一统天下，而为我们民族留下了至今尚未抚平的切肤之痛，即使在人类的今天，这种“父子型”的人际关系的统治不仅依然没有过时，且假手于科学的知识话语和挟市场的资本逻辑之威，而使自己的统治变得更加的变本加厉，更加的不可一世。这样，随着夫妇之际被父子统治再次地逼入绝境，随着深植于夫妇之际的“生命对话”精神面临着灭顶之灾，重拾两性伦理的问题，不能不被提到人类今天的议事日程。而作为最为引人注目的“后启蒙思潮”的二十世纪女性主义的狂飙骤起，以及其对那种祛身、祛性并以“绝对的同一”为旨的现代“伪平等”的激进声讨，和对一种根身、根性并以“差异的同一”为旨的“和式平等”的热切呼吁，恰恰可看作是对这一课题的历史回应。因此，《周易》讲“伤于外者，必返其家”。“家”永远是我们生命的皈依之地。然而，当打拼天下的我们伤痕累累地回到自己家中之时，这个家里不仅应该有我高堂之上敬仰的父亲，而且还应有我枕席之畔心爱的女人，他们都是我生命不可须臾离的可敬可亲的“家人”。没有前者，我们以家的尊严的缺失而“无家可归”；没有后者，我们以家的温情的割舍同样难逃“无家可归”的命运。而在一个“上司”和“下属”的关系无处不在的时代，在一个现代的“克隆”技术已令所有的女性统统“闭经”的世纪，现实语境决定了，我们人类所面临的至痛至悲的“无家可归”的悲剧，与其说是一种“无父”、“弑父”的悲剧，不如说是一种“无妻”、“暴妻”的悲剧。同理，这也意味着，当代人类对其“家”的回归的当务之急，与其说是“重饬父子之际”，不如说是“齐家自妻始”。溯其文本的来源，“齐家自妻始”的思想应最早出自《诗经·大雅·思齐》篇中的所谓“刑（型）于寡妻，至于兄弟，以御于家邦”一语。而该篇以描述周文王如何以长于“齐家”而着称于世。这不正为我们表明了，以丰富而深厚的男女间“敦伦”实践为依托的周人的伦理思想不仅没有过时，而且随着历史的推移而愈来愈彰显出其历久弥新的理论魅力了吗？
（四）理性
投诉处理人员最忌讳的是不理性。理性的内涵：一是将投诉者的叙说冷静地听明白。二是表达时做到冷静。投诉者在说话时插话是常有的事，我们不能因为其不时或不恰当地“打断”而乱了方寸，这就需要时刻保持冷静，听完对方的插话或礼貌地制止对方的插话，完整地表达完你想表达的观点、意见。三是敬畏规则——法律、法规、商业道德。分析问题，提出处理意见、建议，都不要离开“规则”的框架。当然，特殊情况也可以超出界线，但必须是有利于投诉者也有利于企业，不能违反道德、法律。我们可以感性，感受投诉者的难处，感受问题给其带来的不便，感受投诉者的烦恼，感受……但绝不能感情用事。理性彰显着我们专业，透视着我们负责的态度。
第一节 接班人从哪来
永续经营、基业常青是绝大多数老板的梦想。但从商业史上看，大多数企业昙花一现，真正的百年企业并不多见。企业的寿命很难超过正常人的寿命。一方面政治、社会、经济等环境的急剧变化超出人的适应范围，所谓“人算不如天算”；另一方面企业接班人的挑选和培养异常困难，所谓“富不过三代”。从某种角度来讲，队伍建设，尤其是领导班子建设，是企业持续发展、基业长青的关键。选择正确的接班人是企业必须承担的重要的社会责任。试想，一家优秀企业因不能选择合格的接班人而使企业发展遭受重大挫折，甚至倒闭，社会托付给企业的资源遭受破坏，丧失创造财富的能力，那将是对社会最大的不负责任。从20世纪80年代初期开始创业的企业，现在大多数开始面临“接班人”的问题。但中国企业的发展史比较短，没有沉淀多少选择接班人的经验。目前接班人主要来自三个途径。空降接班人A企业成立于20世纪90年代，创业者是一对夫妻（大学同学），能力比较强。一个负责销售和技术，一个负责运营管理，基层、中层员工队伍比较不错。该企业属于精密制造行业（制造技术比较先进），质量高端，在业内属于知名产品。A企业的市场遍布全球，企业人数大约3000人，销售收入3个多亿（2008年）。A企业发展一直比较稳健，管理风格相对细腻。2007年以后，夫妻二人觉得企业经营越来越累，管理上台阶很吃力。夫妻二人讨论后决定，老婆（负责运营管理）应该退下来，请一位高水平的职业经理来管理，帮助企业上台阶。于是他们聘请自己企业的管理顾问（具有外资企业管理经历，担任顾问的2年期间企业没有明显进步，老板认为顾问进入企业亲自操作可能效果更好）进入企业担任总经理。刚从顾问转任过来的总经理也信心满满，雄心壮志，计划经过3年努力帮助企业上一个台阶，再交给下一位接班人。但总经理任职4个月下来，A企业的产品交付、产品质量问题很大，似乎越来越乱。老板有点坐不住了，认为再这样下去，企业可能要出大问题。于是老婆又临危受命，重新担任总经理。这次空降接班人以全面失败而告终。现实中类似A企业的案例很多。创业阶段，创业者精力旺盛，能力很强，事无巨细，方方面面都能罩得住，企业的经营管理似乎比较顺利，创业者没有花精力培养接班人。但随着企业规模变大，业务增长迅速，经营管理变得复杂，创业者无法像原来一样继续驾驭企业，感到有些力不从心。此时创业者环顾四周，发现没有人才可用，创业元老们除了知道执行老板的命令以外，独当一面的能力比较弱。企业必须发展，不能因为自己而耽误发展！于是选择空降接班人就顺理成章。但结局完美的似乎很少。正应了一句电影台词“出来混，迟早是要还的”，选择接班人的学费老板必须要交。指定接班人B企业是一家生产消费品的企业，其产品是国内知名品牌。老板80年代开始创业，希望自己儿子可以来接班。儿子从国外留学回来就加盟B企业，任总经理助理，主要任务就是学习他父亲如何经营企业，以便过几年顺利接班。几年过去，等到了让儿子接手的时候，大批老人离职，企业经营业绩下滑，接班似乎并不顺利。老板开始焦虑了……B企业揭示的现象比较普遍。20世纪80年代创业的企业，很多老板都希望自己的子女接班，所谓老子英雄儿好汉。老板亲自培养自己的子女，把子女放在自己身边，经常耳提面命、倾囊相授、煞费苦心。有的老板甚至把子女送入一些培养富二代的培训班。但这种培养接班人的方式似乎也有问题，真正能顺利接班并带领企业实现跨越发展的并不多见。亲信接班人C企业是从国有企业改制过来的股份制企业，董事长的年龄相对比较大，干了一辈子革命工作，身体也有些问题。企业必须选择一位接班人。现在有两位人选，一位是营销出身，一位是财务出身。董事长认为应该找一个自己的亲信来接自己的班，保证上台以后能听自己的话，否则，企业就会出乱子，自己也很难掌控企业。这两位候选人也是明争暗斗，公司政治比较复杂，派系林立，包括老董事长、两位候选人总共三派。财务出身的候选人是位公司政治高手，合纵联合，颇有“手腕”。营销出身的候选人做业务可以，但公司政治玩不来，沉不住气，几次被对手算计。老董事长也觉得搞营销的人有点野，怕自己以后驾驭不了，最后选择财务出身的候选人作为自己的接班人。营销出身的候选人负气出走，另立门户。企业发展元气大伤，老董事长陷入了沉思……C企业的现象比较符合中国的传统文化——选择自己的亲信作为接班人，自己比较放心。否则，接班人不会“尊重”自己，自己也很难掌控企业。但是企业是一个功利组织，首先要解决生存和发展，否则，即使自己再信任，企业得不到发展也是没有用的。候选人的品德（当然这种品德不是抽象的道德要求）和能力一个都不能少。况且所谓“单纯信任”也是靠不住的。后来的事实证明，C企业很快变成了老董事长和新接班人争夺的战场，企业发展也遇到了问题。以上三个案例列举了接班人常见的三个途径，揭示了选择接班人常见的问题。其实，接班人挑选和培养是个系统工程，是创业者必须花精力但不一定能做好的一件事。像A企业那样选择接班人无疑是“赌博”心态，输多赢少。像B企业那样选择接班人无可非议，但培养的方法有问题。像C企业这样选择接班人，挑选和培养的方式都有值得商榷的地方。企业如何挑选和培养接班人是事关企业持续发展的重大问题,也是一个现实问题。下面将主要从接班人的培养过程、如何挑选志同道合的接班人、如何与接班人实现磨合和交接、接班人如何继往开来带领企业走向更大的辉煌等方面进行详细阐述。
（一）文化为什么要变革
一旦外部环境发生重大变化，企业文化所代表的原有成功经验就可能失效。所以经验要跟环境相匹配。如果不匹配，原有的成功套路有可能成为失败的陷阱。1.文化变革是个普遍趋势2019年10月，阿里巴巴发布了新的文化理念体系。这是他们一年多以来的文化变革或者文化重塑的结果。它的使命、愿景没变，但是价值观变了差不多一半。图1-5的左边是老价值观，右边是新价值观，这个转变过程大概经历了一年多时间。针对变革，他们先后举办了5轮合伙人专题会议，还组织了几百名员工参与外部讨论，收集了很多建议，最后出来的成果不是太多，但是内涵非常丰富。图1-5阿里巴巴新老价值观对比在阿里巴巴发布了新理念体系之后差不多一个月的时间，即2019年10月11日，腾讯也发布了新的文化理念体系。其新理念体系最醒目的变化是出现了“科技向善”这几个字。这两个案例说明文化变革或文化重塑并不是个案，而是一个大趋势。几乎所有的优秀企业这几年都在进行一些文化上的调整。那为什么这么多企业要进行文化变革呢？其实企业文化变革跟文化的本质有关系。资料：爱德加·沙因谈文化的本质麻省理工学院企业文化与组织心理学领域的教授爱德加·沙因(EdgarH．Schein)是全球公认的文化领域的泰斗。他对企业文化有一个定义，可以用3句话来概括一下：第一，企业文化是企业特定的思维和行为模式，这是企业文化的本质特征。第二，这个范式怎么来的呢？他是由企业特定的文化群体（企业家、企业家群体、创始人群体）在过去企业的发展过程中发明、发现和发展出来。第三，他为什么要发展出来这种行为模式呢？因为这种模式对于处理外部的适应和内部的聚合效果非常好。所以它被认可、被组织认可并提炼出来传授给新员工，并成为新员工理解、思考和感受相同问题的正确方式。这是他对于企业文化本质的理解。2.文化的本质就是用历史的经验来指导未来企业文化本质上是一种思维和行为模式，但这种思维和行为模式是由过去历史中的成功经验演变出来的，最后变成员工习惯性的思维和行为模式。当员工遇到外部适应或内部结合等方面的问题时，有成熟的套路或模式可以拿来就用，这就是我们的文化。它是用历史上的成功经验来指导企业未来的发展。文化一定是在历史中形成的，目的在于按照这个套路，指导企业继续走向未来，继续成功。但是，文化发挥作用是有条件的，即企业的生存环境保持基本稳定。一旦外部环境发生重大变化，企业文化所代表的原有成功经验就可能失效。所以经验是要跟环境相匹配的。如果不匹配，原有的成功套路有可能成为失败的陷阱。3.企业文化为何会失效企业文化如何失效，我们用个例子来说明一下。美国密执安大学的一名教授做了一个蜜蜂和苍蝇的实验，形象地展示了原有的成功方式，在环境发生变化的时候，是如何失效的。他把六只蜜蜂和六只苍蝇放进同一个玻璃瓶子，然后把瓶口打开，让瓶底对着光亮之处，瓶口对着黑暗之处。蜜蜂的行为方式是喜欢往有光亮的地方飞（图1-6），在蜜蜂的意识里有光亮的地方就是出口，而苍蝇的行为方式是无规则的，到处乱撞。正常情况下，蜜蜂会比苍蝇率先找到出口。几天以后，教授发现，六只苍蝇全都飞得无影无踪，成功找到了出口，而六只蜜蜂却困死在朝着光亮的瓶底，到死它们都以为出口就在瓶底的方向。图1-6蜜蜂与苍蝇文化的作用也是这样，当环境发生变化的时候，如果企业还坚持原来的文化，那这种文化就会就会成为一种陷阱，把企业引上歧途，甚至是不归之路。4.巨变时代与企业文化变革优秀的企业都是那些能够随着环境的变化进行文化变革或者升级的企业。阿里巴巴的文化理念体系，从2001年到2019年已经经历过两次大的变革（图1-7），一次小的变化。不到十年变一次，每一次变革都有背后的环境因素在起作用。图1-7阿里巴巴文化理念体系变革同样，我们看一看华为。华为的文化从1992年到2010年，大概经历了5次大大小小的调整，它的文化也是随着环境的变化而不断变化（图1-8）。图1-8华为企业文化变革为什么这些企业调整都那么频繁？实际上跟企业所处的环境变化有关系。近一二十年，我们经历了太多环境变化，所以企业文化调整的频率也逐步增加，企业称之为快速迭代。这个大背景就是现在我们处在一个巨变的时代。人群的变化、人的价值观的变化，技术的变化，市场环境的变化，包括国际国内政策环境的变化等，这些都是导致文化变革的重要原因。环境巨变的时代，企业要想持续活下去，文化就必须与时俱进。
二、零食“撩”消费者的按钮在哪里？
近些年，食品行业流行一个听上去很光鲜的词叫“休闲食品”，由于在行业内耳濡目染，老苗也深受其影响。大约四五年前，某老板刚收购了家食品企业，老苗给做战略咨询，期间探讨向休闲食品转型。该老板就问：“苗老师，这休闲食品是个啥？”于是，老苗不无得意的以资深专业人士的身份解释了什么叫“休闲食品”，捎带显摆了一通休闲食品的发展历程、现状和趋势。该老板恍然大悟：“哦，就是零食啊！”听了这句话，老苗当时就想找个地缝钻进去。就是零食啊！是啊，太正确了！正确的我无言以对，可我为啥要说休闲食品呢？相对于零食一词来说，休闲食品几个字既没有增加它的内涵也没有扩大它的外延，更关键的是，它压根不是消费者语言，消费者不会说自己去“上街买包休闲食品”，而是说“买点零食”。我们这些号称营销的专业人士，居然放着有那么广泛认知基础的消费者语言——“零食”不用，而是生造一个名词叫做“休闲食品”，然后在行业内YY，把本来明白的事情搞复杂，真是丢人丢到家了。（注：通行规则是按照产品门类或者工艺等工业语言来区分行业，比如乳制品、烘焙食品、饮料、糖果，而既不属于工业语言又不是消费者语言的“休闲食品”一词在行业内流行，也算奇葩一朵了）
第一章 融——融入项目显神威
咨询师的第一步就是融入。很多人有个误区，认为：我是咨询师，我是顾问，我说的客户就应该做。只能说这些人太不了解咨询了。客户凭什么听咨询师的？客户有自己的优势和经验，咨询师又凭什么让客户公司的管理者听你的呢？在与客户的交流中，咨询师要在各个环节展现自己的专业能力。作为咨询师，第一步不是发挥专业能力，而是融入客户、融入团队、融入咨询文化，在融入的过程中让客户接受自己的观点、经验，从而踏上百万咨询师之旅。
（二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动
造成这一现象有以下几个方面的原因：（1）来自于职业经理层的动机与目标。职业经理人是推动企业横向多元化发展的一个内在因素，职业经理人追求两个目标，一个是高薪酬，一个是企业规模，企业规模越大，他的成就越高，薪酬更高，成为企业不可或缺的管理人才。美国哈佛商学院教授写的《看得见的手》这本书里有一个研究结论，美国企业在执行经理的帮助下获得了长足的发展，规模不断扩大，但是这种长足的发展更多的是一种向不相关领域多元化扩张的结果。在市场交易处于卖方市场，即供小于求的情况下，这样做没有太大问题，一旦市场形成供过于求的局面，这种横向多元化扩张给企业带来的结果是企业在自己擅长的领域投入不足，因为多元化扩张分散了企业的资源。（2）来自技术精英层试图在非相关领域创新以得到领导者认可的欲望。华为在这方面比较典型，所以华为提出战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，这是华为2014年明确提出的战略资源配置方针。华为为什么这样做？因为华为领导者任正非意识到了这一点，他对技术精英说：“你们不要再做小产品，要把力量集中在做大产品上，集中在未来大机会上。”正是因为领导者战略思想清晰，企业全体员工长期坚持按照这种指导思想做事才有了华为的今天，当美国打压华为的时候其抗制裁、抗打压、抗断供的实力才彰显出来。（3）来自企业人力资本和管理能力富裕的扩张冲动。这些优秀企业在经营的过程中技术能力和管理能力不断积累。当管理者和技术精英积累的能力越来越多，如果无法施展才能，这些高级人才就会选择离职，跳槽到其他企业。优秀经理人和技术尖子跳槽是企业人力资源管理中一个令人头痛的问题，怎么留住这些人才？薪酬是一个必要条件，但是只有高薪酬仍然留不住人才，为什么？因为顶尖人才更看重自己在企业中是否能够发挥才能，实现自我价值，如果企业不能给他提供一些具有挑战性的项目和资源，他就会选择离职，跳槽到企业的竞争对手那里，为其服务。可是企业也不能完全按照这些优秀人才的想法行事，这在企业中形成了一个基本矛盾：如果企业想吸引优秀人才，就得有吸引他的资源和项目，但是这些项目如果超出企业战略的边界，超出企业专注客户需求领域就会造成企业的整体资源被分散，从而削弱企业的竞争力。企业现存的人力资源既刺激企业扩张，也限制了企业扩张的速度。华为的应对举措：强调聚焦、压强，战略舍弃战略的关键不在于“战”，而在于“略”。“略”有两层含意，一层含意是企业家要明确有所为，有所不为，决定自己不做哪些事情。还有一层含意就是战略是着眼于企业未来的发展，企业家在制定企业战略的时候要忽略细节。这就是为什么一些外行的优秀企业家反倒有长远的战略规划的原因。在这方面比较典型的企业家是阿里巴巴的马云，马云的专长是外语，但是现在阿里巴巴的企业战略非常清晰，企业有三个发展方向，一个是阿里巴巴创立的电子商务，一个是支付端，还有一个是云计算和人工智能。阿里巴巴的企业战略非常清晰，它的资源也集中在这三个方面。阿里巴巴的企业家清醒地认识到“没有舍弃，就没有战略”。华为强调战略力量不应消耗在非战略机会点上，在预算资源分配上集中力量攻破进入大市场的门槛。对于企业来说，一定要在某一方面做到比竞争对手更加优秀，就像耐克的广告语所说，“你不是赢得了银牌，而是输掉了金牌”。虽然银牌也很不错，铜牌也勉强可以接受，但问题是现在和未来竞争的显著特点就是行业内的第一名盈利比第二名高得多，而第三名往往挣扎在生死线上，所以企业一定要追求卓越，这一点毋庸置疑。
  
    
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