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第七种 如何控制窜货
一个产品开始窜货，说明已经过了初认知期，品类已经发育成熟了，之所以在各区域之间窜来窜去，是因为供求关系出现不平衡，这种不平衡有自然的不平衡和人为的不平衡。如果是自然的不平衡，这是一个好现象。如果是人为的不平衡，也要区别对待。如何对待？有时要杀一儆百，有时要雷声大雨点小，有时要睁一只眼闭一只眼。就跟孙子兵法一样，“水无常形，兵无常法”。在本章的营销运营7个控制要素中，控制窜货可能是从老板到营销总监再到基层业务人员最提不起积极性的一件事了。下面这个案例的标题是标题党的手法，关公没有大战过秦琼，王老吉也没有战过雀巢咖啡，但是他们都“窜”过货，不过都是控制在适当的、良性的范围之内了。【案例】戏说王老吉大战雀巢咖啡还记得2003年闹非典的时候，我在温州的一个酒店里遇到王老吉的业务员小徐，他说产品在温州的需求突然增大，周边丽水、义乌、台州的货，都窜过来了。我问为什么呢？他说这边的人认为非典的发烧就是因为上火，而王老吉可以去火，导致每个家庭都抢购，当地温岭的经销商仓库空了，就去义乌调货，其他金丽衢、台州、绍兴甚至宁波地区的王老吉经销商闻讯，都把库存的货发过来了。温州这个地方很奇怪，经济很发达，但是大卖场不发达。温州老板到处出去开大卖场，而享誉国际、在全国其他地方很威风的大卖场在温州却开不起来，至今为止，温州市区的大卖场也就那么几家。这样的商业业态，造成温州的经销商都有自己的上游进货渠道及下游批发、分销渠道，而且零售价不受大卖场的标杆价格影响。也就是说非典这段时间，谁有本事去外地拿回一两个车皮的王老吉，就有本事可以不声不响地在自己的批发、分销渠道里卖掉，闷声发大财。厂家销售人员、厂家指定的总经销“看不到”，也“管不着”。温州王老吉这个事例，就是市场需求的自然发展不平衡形成的自然窜货。什么是人为的市场供求不均衡造成的窜货呢？很多刚刚大学毕业的朋友很羡慕外企的营销人员。他们西装革履，出入星级酒店，每人取个英文名字，这个汤尼、那个杰西卡什么的，他们互相之间讲话都是夹着英文单词的，见到经销商也是开口多少SKU，闭口多少TG、多少巴仙等。但是，所有的外企营销人员见到一个数字，都会不自觉地胃痉挛，甚至想吐，这个数字就是让外企小白脸闻之色变的“30%”——所有的团队、部门任务每年无条件增长30%！这是一个外企魔咒。改革开放开始那些年，很多公司的总部还在欧洲、美国本土，亚太区的总部大多数在香港、新加坡，那么如何管理中国市场？跨国公司讲究数据化管理，下指标呗！下多少？中国GDP增长率为10%左右，每年物价CPI增长率为5%，要求团队努力的自然增长率为15%左右，加起来就是30%。超过30%了是爆发式增长，多了不好控制，以后也缺少后劲；低于30%说明团队市场拓展不力、效率低下，因此这样的指标，基本是总销售额三年翻一番。30%的增长率，开始几年好办，到了三五年以后，基数大了就吃力了。但是军令如山倒，外企是官大一级压死人，怎么办？窜货！XX咖啡每年都出一个具有中国传统文化意义的礼盒，猴年出猴年礼盒，马年出马年礼盒，礼盒年年出，指标年年涨，涨到嗓子眼上，没法喘气了怎么办？外企也无师自通窜货。那年我还在上海南浦食品集团做市场总监，公司总部还在浦东商城路，年末的时候林老板把任务交代下来：“老余，帮XX咖啡走走货吧！”。走货！我知道大显身手的时机到了。帮大品牌窜货其实很简单，先向外企大区总监这个级别的哥们把费用申请好，一般来说，这样的大品牌都是硬通货，厂家总监给我10%，我放5%出去，就大功告成了。接下来就是翻开电话本打电话，全国做食品的有几个大市场，每个大市场有几个大户，这些大户都是老朋友，一接电话大家心照不宣。我记得第一个电话打到汉正街的李汉清大叔那，寒暄几句，两个车皮搞掉了；又一个电话打到义乌陈泽勇，骂了两句没良心的家伙之类，一个车皮搞掉了；再打一个电话到广州一德路老吴，问了一下珠江涨水了没有，又一个车皮搞掉了；还剩下两个集装箱，找谁呢？杭州富阳的蒋宏亮，这个小兄弟从未来米粉出来，自己创业做经销商，拓展了富阳、桐庐、临安、萧山等几个地方的县乡渠道，也可以为老哥哥我分忧了，一个电话过去，问了一下富阳最近洗脚哪里服务好，江边那家川菜馆老板娘换人了没有，小蒋也搞定了。一个下午，老板交代的任务完成了，但是在其他组同事面前，我得做出窜货这事很吃力很为难的样子，足足把报表压了一个礼拜，看看其他各小组的同事任务也接近完成了，我才跟大家一起把战果上报给顶头上司周光照。这个外企故事就是人为的压货政策造成的市场不均衡，所产生的窜货行为，你见多了。如何控制窜货？如果是自然供求不平衡，厂家应该及时出面，组织区域经销商之间有秩序地货源再分配，以免这边缺货那边积压，特别是避免经销商之间相互自发调货，造成价格混乱。如果是人为的供求不平衡，造成区域间的窜货，要看看企业处于何种发展阶段：（1）如果企业每年以30%以上的速度在发展，就睁一只眼闭一只眼；（2）如何企业增长率在15%~30%之间，就雷声大雨点小，做做样子，任其自然；（3）如果企业增长率已经低于15%，说明企业的产品已经进入饱和期，价格问题已经十分的敏感，这个时候要积极保护各区域间的经销商的利益，严格控制货源，一旦发现窜货，必须杀一儆百，否则会造成价格体系崩盘。到此，“由内及外”，如何保证你的产品畅销起来的内容，我们分享完了。由内及外，似乎操之在我，但是其方向，却是以“由外及内”的顶层设计战略做指引，这样所有的力气才能全部花在与动销有关的5个原点问题上。否则，你的营销方案再好，也是自娱自乐。市场竞争永不停息，战役是一段一段的，阵法构思精妙与想法粗糙，节奏的合拍与错乱，控制的拿捏准确与忙乱失措之间的资源浪费差别会很大。采取何种策略、何种手段，才能“高效率、低成本、低风险”（打赢每一仗，这个靠老板与营销团队多多的积累经验，没有什么现成的模式可以照搬照套。
二、企业平台业务重组的原则
建设企业平台的业务重组需坚持以下原则：第一，规模效益原则：在产业结构上考虑能取得较大销售收入的产业，以做大做强为主要战略调整目标，实现规模效益。第二，盈利能力原则：为了业务重组后企业平台具有较好有盈利能力，需要对现有业务进行梳理。根据业务重组的目的，针对不同类别的业务选择不同的处理方案。第三，注重可操作性原则：参为保证方案的可操作性，业务重组一般是按先易后难，注重可操作性的原则设计。第四，完整产业链原则：在产业链中处于原材料及主要产品的优势地位业务，划入为优先遴选范围。第五，可持续发展原则：对参与重组的业务，要注重其可持续发展能力，对已进入后成熟期或衰退期的业务要慎重整合。
八卦的“先天”不足
让我们来看下一段，“是故，易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦定吉凶，吉凶生大业。”这里涉及到了八卦是如何产生的。《系辞》作者认为，易这个东西，最初是从太极中生发出来的。太极，混混沌沌，既没有阴也没有阳，既包含全部的阴也包含全部的阳。那么太极一分，就生出阴阳，这个阴阳就称之为两仪。仪，仪表，仪容，这里就是一阴一阳的两个符号，具体画出来就是一根横杠杠的阳仪，一根从中间断开来的阴仪，这就是太极生两仪。那么两仪生四象，就是说在阳仪和阴仪之中，还要生阴生阳。在阳仪上面生出一阳，称之为太阳；生出一阴，称之为少阳。在阴仪上面生出一阴，称之为太阴；生出一阳，称之为少阴。“四象生八卦”，就是在四象的基础上再生阴阳。太阳上面再生一阳，就是单八卦中的乾卦；生出一阴，就是兑卦。少阳上面再长出一阳为离卦；生出一阴为震卦。少阴上面再长出一阳为巽卦，生出一阴为坎卦。太阴上面生出一阳为艮卦，生出一阴为坤卦。这样单八卦就全部产生了。乾为天，坤为地，天地乾坤当中，就包含了“风雨雷电山泽”等等的这些东西。单八卦是从太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦这样一个系统生出来的，步骤很清晰，怎么样一步一步产生出来的，都全面展现出来了。古人将这一套八卦和数结合起来，即乾为一、兑为二、离为三、震为四、巽为五、坎为六、艮为七、坤为八。从宋代以来，这一套系统被称之为先天八卦，后面所代表的数字，就称之为先天八卦之数。我们借助上面这些图示，给大家说明了《系辞》这一段所说的八卦是如何形成的。但是，在本光法师的方山易里面，却持有不同意见。他老人家认为太极这个概念，在古易里面是没有的，比如我们看《易经》的古卦辞、彖辞、爻辞、象辞，连“太极”这两个字眼都没有；再比如从早期的《诗经》、《书经》、《礼记》、《春秋》等古文献里面，也没有出现“太极”这样一个概念。所以，本光法师认为这很有可能是后人附会上去的，连先天八卦的概念、排序和数理，也都可能是后人故意高推邵子易学而加上去的。然而话又说回来了，自先天八卦经过宋代邵康节发挥出来以后，对后世易学的影响的确非常之大，宋以后的很多易学大家都是学宗于邵子，是从邵子那里一脉相承下来的。现代好像有一位姓邵的预测高手，就自称是邵子的好多好多代后人，据说是预测上面非常厉害的人物。总之，邵子对后世易学的影响非常巨大，尤其后世的预测之学，很多都要上溯到邵子那里。比如在《梅花易数》里面，各种起卦方法，就需要用上这一套先天八卦之数。大家有时间找《梅花易数》来看看就知道了，这里就不多讲了。邵子易学是以先天易数为标榜，那么，先天易学的根据，就是从这一段“易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦定吉凶，吉凶生大业”中生发出来的。那么，为什么本光法师在方山易中对这一段持保留态度呢？他认为在易理上，这一段是说不通的。首先，太极衍化的这一整套理念是在宋代周敦颐先生的《太极图说》中才真正确立下来的，以前也有太极概念的出现，但并没有形成一套完整系统。本光法师认为易分阴阳，用阴仪阳仪作为构成易卦的基本符号是没有问题的，但是生出四象就有点问题了，因为由两根杠杠组成的四象，在古易里面并没有真正的依据。阳阴二仪是最基本的符号，三划的单八卦则是最基本的象，六划的重卦才能够形成具有吉凶悔吝等结果的卦象。如果在一划的阳阴二仪与三划的单八卦之间，硬加上二划的四象过渡，就好比在三划的单八卦与六划的重卦之间，硬加上了四划或五划的卦象过渡一样，是没有易理基础的。同时，下面这句“八卦定吉凶”也讲不通。为什么呢？因为吉凶悔吝这些结果，并不在这八个单卦中体现。这八个单卦所体现的，只是天地之间的八种基本现象，这八种基本现象怎么能够定吉凶呢？比如乾为天，这如何判断吉凶？坎为水，水又怎么能够有吉凶呢？你说润物细无声，嗯，春雨贵如油，是很舒服吉祥，但是一会儿变成磅礴暴雨了呢？水涨起来了，水灾就来了，就是糟糕很凶险。所以仅就自然现象而言，你是说不清楚里面的吉凶的。实际上，自然现象诸如风雨雷电等等是没有吉凶的，所谓的吉凶，都是我们人为加进去的，对人有利的我们就说吉，对人不利的我们就说凶。那么，人是怎样定这个吉凶的呢？必须是要由六根杠杠的这个卦象，也就是重卦，才能和社会人事结合起来。这时有了人为因素的加入，才有吉凶。单八卦里面没有人为的因素存在，根本就没有人的现象，你看乾为天，兑为泽，离为火，震为雷，巽为风，坎为水，艮为山，坤为地，中间是没有人的。必须要把人为因素加进去，才能够有吉凶，只有六爻组成的重卦才能够定吉凶。这是易象中的基本道理。后面一句“吉凶生大业”也有一种似是而非的感觉。所谓业，就是由于人的行为所产生的后果、所产生的力量，所以，人类的任何一种业都有吉凶在里面。既然有吉凶，当然也就有不吉不凶，按佛教的说法，就是有吉、凶、无记等业的存在。不仅吉凶生大业，吉凶也生小业啊！哪怕是芝麻大点的事情，中间还是有吉有凶也可能有无记。所以“八卦定吉凶，吉凶生大业”这两句话，是有一些说不通的地方。在本光法师的方山易里面，认为这两句也不可取。
《元苞经》与来氏易
前一阵冯老师在北京讲演的时候，提到四川还有一本易学的天书叫《元苞经》，是以坤卦作为第一卦。这是商代《归藏易》的特点。其作者卫元嵩是个道士，在历史上也很有名，因为他怂恿了北周武帝灭佛。他的易学非常厉害，预测也比较准，北周武帝很信任他，所以他提出了把所有和尚都赶出庙宇，然后把庙宇都改成道观。后来，在唐代释道宣的《高僧传》里面有写到这个卫元嵩，说他以前是个和尚，后来才当了道士，是四川什邡人。他觉得佛法有违儒家的天伦，就是“入家破家，入国破国”，违反了伦常，所以就转投道家了。《高僧传》里这个故事很有趣，说是有个姓杜的官员突然人事不省，过了好多天才醒过来。醒过来后，人家问他哪里去了？他说到阴间去了，见阎王爷了。在阎王爷那里，他看到了周武帝正在受刑，因为他灭佛嘛，犯了天条，受到了极大的惩罚。人家又问他：你跟周武帝说话了吗？说了些什么话呢？他就说：周武帝跟我说，哎呀，我灭佛是上了卫元嵩的当了啊！这个姓杜的就问阎王爷，那么，这个罪魁祸首卫元嵩在哪里受罪呢？阎王爷皱着眉头说：上穷碧落下黄泉，找遍三界都找不到他啊！为什么找不到他呢？原来这个卫元嵩是学通了《易经》，确实是神通广大，连皇帝都受到了惩罚，但阎王爷就是拿没有办法。这个是《高僧传》里记载的故事，释道宣是佛教高僧，他编的书里这样写卫元蒿，可见在当时佛教界人士看来，这个卫元蒿也是很了得的神仙。历史上四川的易学的确非常了不起，不仅是苏东坡一类的士大夫学易，连贩夫走卒、甚至是街边的泥瓦匠、篾匠，都可能是易学大师。宋代二程的父亲以前在成都做官，二程兄弟在街上游玩的时候，看到一个篾匠在翻一本书，竟然是《周易》。二程很吃惊，就对他说：你一个篾匠，也懂《周易》啊？老篾匠就说：看来二位也懂这个啊？这本书上有个问题，我来请教一下你们。结果一问，二程就傻了，只好转而向老篾匠请教，老篾匠轻轻一点化，二程就恍然大悟，对《周易》的感觉从此大不一样。明朝还有一位易学大家叫来知德，当时并不出名，因为他一直隐居在四川梁平。他写了一本《周易集注》，这本书也是易学名著，他的学派后来称为“来氏易学”，非常了不起。另外在民国时期，贾题韬老先生在成都街上遇到一个外号叫赵神仙的篾匠，也很了不起，精通丹道，非常厉害。由此可见，四川跟易学是有很有渊源的。我在这里拉拉杂杂讲了这么多，就是想给大家介绍一下《易经》的发展过程和基本情况。我们以后也可能会专门学习《易经》，现在感兴趣的朋友，可以自己先自学一下。有几本书可以推荐给大家，比如刚才说的来知德的《周易集注》、唐朝李鼎怍的《周易集解》、清代王夫之的《周易内外传》等。对了，唐代的李鼎怍也是四川资中人，也非常了不起，他的书里保留了许多汉代易学的内容，很重要。如果我们学《易经》的话，要先了解《系辞》《说卦》，然后学习乾坤二卦，要注意《文言》，然后再学习《序卦》。基本上这几个看完之后，大体道理就能弄懂了。其他的东西可以慢慢再学。学习《易经》，必须要下大功夫，爻辞卦辞都要能背。我们现在学习《易经》，只能是懂得一些基本原理，帮助我们在心性修养上有进一步的体会，真正要学通学好《易经》，必须穷尽一生的力量，不然就不能成气候。
益海与嘉里的合并
益海粮油和嘉里粮油，两个公司的体量相差不大，前者估值是16亿美金，后者为12亿美金。但是，两个公司的企业文化却有不小的差异，这很大程度上源于两个公司带头人郭孔丰和李福官截然不同的个性。郭孔丰慈眉善目，为人宽厚；李福官却是眉头紧锁，不怒而威。前者是东方式的老板，像火车头一样带着公司往前冲。后者是典型的西方式职业经理人，管理规范、精于计算。两人给各自治下的企业打上了深深的烙印。嘉里人惊讶地发现，益海的总经理会入住火车站旁边的小旅店，那种地方连嘉里的文员都不会去住。益海不少人有着总经理、总监等高层头衔，而嘉里的一个部门负责人可能不过是经理助理的职位。益海没有外籍高管，嘉里的大多数高管职位由新马籍人士把控。益海发展速度快，晋升机会多，高管有股份，对企业忠诚度高，企业凝聚力强。而嘉里内部竞争激烈，人员流动相对较快。不过，对于整合，两个公司的人都很期待，所以合并过程相当地顺利。整合之前，益海的业务偏重于食用油产业链的上游，嘉里偏重于下游。益海的厂多在二三线城市，嘉里的厂则在一二线城市。两者的交集不多，互补性强。益海的优势在于散油和中包装油，销量大，成本低，擅长为大型连卖场做小包装油贴牌产品。嘉里的优势在于小包装油，销量大、品牌力强、毛利高。整合之后，益海嘉里实现了产业链上下游通吃，以及不同的市场的交叉覆盖。整合完成后，益海嘉里在中国的食用油压榨和精炼厂共24家，专用油脂生产厂5家，大米厂2家，面粉厂5家。以19个包装油厂为核心，益海嘉里将全国范围的销售区域重新划分，设立了19个分公司。例如，益海广汉工厂原负责为重庆家乐福专供新元牌菜籽油，整合以后，重庆市场统一改由四川嘉里粮油工业有限公司供货。在充分市场竞争的基础上，一般的制造业会应用“微笑曲线”模式，比如许多跨国公司就只专注于产业链上端的产品设计和下端的市场销售，而将中端的制造环节进行外包。然而，作为农产品加工行业，食用油企业如果将整个产业链掌控得越完整，规模越大，其竞争能力才能越强。金龙鱼等嘉里粮油品牌，原有一百多万吨的小包装油年销量。整合后，加上口福等益海粮油品牌，销量超过了两百万吨。而且，经过此次全国性的生产布局重新整合，金龙鱼产品的物流半径大大缩小，一般不超过500公里，不仅大大降低物流费用，还提高了市场反应速度。经销商今天打电话订货，明天货就到经销商的仓库里。从此以后，小包装油行业内，谁的生产成本和物流成本也低不过益海嘉里。2007年11月10日，重庆沙家坝家乐福选择新元菜籽油作为十周年店庆惊爆价的重头戏，正是其市场实力的表现之一。金龙鱼等品牌的获得，让丰益国际掌控了粮油的消费品市场。ABCD四大国际粮商，没有谁是擅长品牌运作的。邦吉曾经力推“豆维家”牌大豆油和“慧质”牌植物调和油，由于对中国市场缺乏了解，投下的巨资都打了水漂。贸易加工与品牌营销，完全是两种不同的经营思维。前者量大利薄、悭吝持家，资金周转得越快越好。后者要大做广告、挥金如土，还需要时间与消费者慢慢沟通。所以，丰益国际把控了金龙鱼这样的大众消费粮油品牌，就拥有了其他跨国粮商所没有的巨大优势。2006年1月1日，中国有两件与粮食相关的大事发生。其一，中国正式取消农业税。从春秋时期的“初税亩”算起，整整2600年，中国的农民一直都是要交“皇粮”的。从这一天开始，不但不需要交税，还可以领得农业补贴。在世界粮食危机即将到来之前，中国政府实施这一政策，对于提高中国农业的竞争力，保证中国粮食安全，有着重要的意义。其二，中国正式取消豆油、棕榈油和菜籽油三种农产品的进口关税配额，统一征收9%的关税。油菜籽进口关税也为9%，大豆则继续保持3%的低关税。这一政策对其他油料或植物油影响不大，但对棕榈油影响很大。这一年，中国进口棕榈油猛增至508万吨，同比增长了17%。到2009年，中国进口棕榈油达到644万吨，占当年中国油脂消费总量的23%。中国成为仅次于印度和欧盟的世界第三大棕榈油进口市场。在中国，棕榈油原本主要销售渠道是餐饮行业和食品加工业。将棕榈油直接卖给消费者，最大的障碍是棕榈油遇低温易凝固，而且还因其饱和脂肪酸含量高而声誉不佳，再说中国消费者也没有吃棕榈油的习惯。一般来说，含棕榈油调和油在5月份天气转暖时上市，9月份就要改成纯豆油配方。如果天气突然降温，还得给经销商和超市提供调换货的服务，让库存产品及时退市。即便在5～8月份，棕榈油的配方也不是一成不变的。早、晚月份天气凉爽，棕榈油比例低。中间月份的高温天气，棕榈油比例高。整合后，益海借助嘉里的销售网络，大大拓展了棕榈油在小包装油渠道的销售。此前，嘉里粮油主做小包装油市场，棕榈油业务并非主业。而益海系的南方工厂偏小，推广含棕榈油配方的小包装油优势不大。在两个集团合并后，才具备推广此类产品的能力。所以，含棕榈油调和油的上市，是益海和嘉里整合后1+1>2的提高竞争力的范例之一。在益海合并嘉里后，郭孔丰收之桑榆，却失之东隅。他的两个重要合作伙伴，因市场竞争关系，不能不与他拉开距离。在中粮联手鲁花与嘉里粮油鏖战正酣的时候，突然发现，自己最亲密的朋友，居然与最大的敌人变成“益嘉人”了，其心中的不爽可想而知。作为央企，中粮是要跟着国家的政策走的。1995年，国家明文限制外资进入油脂加工行业，中粮于是和嘉里粮油分手。国家鼓励外资加工饲料蛋白，中粮便与丰益紧密合作做大豆压榨。2007年国家政策再一次转向，不支持外资做大豆压榨，并明确要求中方应控股油脂加工，但丰益不愿再让中粮在新的合资企业中控股，双方只能停止新的合作。上海福临门食品有限公司于2007年1月变身为中粮食品营销有限公司，丰益不再拥有其股份。中粮也在丰益国际上市后，也获利抛售了它在丰益的股份。2007年之前，鲁花与丰益有着全方位的业务合作。此后，鲁花再也没有和丰益合资成立新的公司。丰益原本占有鲁花的周口厂超过一半的股份，但鲁花不甘被控制，最终在2006年夺回了控制权，鲁花集团占股51%，丰益占股减少到49%。江湖恩怨、利益纠葛，真是剪不断、理还乱。故事说到这里，讲的还大多数是关于食用油的故事。其实，益海嘉里的业务，远不仅仅是食用油。通过大豆产业链的延伸，还进入到化工、医药、橡胶等许许多多难以想象的领域。在开始这些有趣的故事之前，还是让我先提一个问题。你听说过用大豆做出来的衣服吗？
第二节战略文件分析
战略文件分析主要包括：​ 企业战略文件，包括企业战略、董事长讲话等。​ 企业文化文件，包括使命、愿景、价值观、工作准则等。​ 职位说明书。通常而言，后两类文件用得比较多。如图4-2所示。图4-2内部信息收集及分析尽管这个流程大多数咨询公司都有提到，但是认真做的公司较少，HR通常也不重视这个过程。下面来讲讲怎么做。
七、确定价格或规格幅度
产品价值-价格确定法则，只是提供了策略上的选定。有一个基本原则：品牌力的差距越大，需要做出的产品力的增项就越高、越多，或者价格的差距就越大；品牌力差距越小，产品力增项就越小、越少，或者价格差距就越小。如何决定规格及价格幅度的大小，可以通过做详尽的A&U调研，事先尽可能地科学定价，减少误差，后期操作简便。这种方法对大企业合适。也可以凭借经验判断，有些误差或误差较大都没关系，通过辅以控制促销的价格幅度大小来控制。这种方法对中小型企业合适。促销使用起来是比较灵活的，可以通过促销随时调整价格的变化幅度。经验估算太乐观，价格差距留大了，促销幅度就加大；估算太悲观，价格差距留小了，促销力度就小些。制定具体数值的价格、规格或其他属性，需要配合成本等因素，这部分内容将在第八章成本与价格制定中讲述。
（三）联销体终端谈判
联销体的谈判是一个慢工出细活的过程，开店中的谈判需由区域联销体主管全程协助经销商人员完成，企业直销区域由联销体专人负责开发与谈判。联销体谈判需遵循以下三个原则：1.真诚合作原则首先，烟酒店联销体的合作是建立在双方相互认可、相互信任的基础上，完全靠政策倾斜或价格让价的操作虽然短期内可以获得客户的认可，但不利于产品和市场的健康、有序地发展。其次，厂方应给予烟酒店足够的重视，给能够合作的终端授权(××优秀终端、××金牌合作店、××战略联盟店等)以表示厂方的合作诚意。最终，在达成合作后，可以统一组织联销体客户回厂游活动，让客户了解企业的实力状况，提高终端的合作积极性，进一步表达了企业对终端的合作真诚度。2.利润保障原则联销体谈判的关键就是满足终端对利润的预期，一般终端利润可以分为价差部分合作返利部分+常规支持部分+年度奖励部分+其他临时需求部分组合。所以，在针对联销体客户的谈判时，每部分的利润需求都应该兼顾到。一般来说，终端对于利润的需求追求简单、时效，要求各项政策能够在最短时间达成或兑现。所以，一般签订联销的客户在直接政策上可以给予月度返利+年度返利，常规支持上给予开发团购客户的赠酒支持、品鉴会费用支持等，而这些费用支持不应该进行终端价格折算;如××产品进货价98元/瓶，成交价118元。月返10元，年返5元，赠酒及品鉴会则体现在日常客情中，对于终端不折算费用，但企业需计算投入。对完成年度任务的联销体终端给予直接利润之外的返利，如送旅游、送家电等。3.坚持底线原则•​ 谈判应坚持公司的合作底线，特别是价格不能低于公司预期，不能一味地为满足客户而降低价格，可以调政策、改方式，但不能拼价格。•​ 在谈判中，满足终端需求的同时，要求终端不转批、不售假、不窜货、不乱价，谈判时应该明确并形成文件，以便日后可追溯。•​ 终端氛围打造应强调联销体终端优先享有合作权。谈判注意细节：通过观察，发现老板愿意沟通，则简单介绍产品的卖点及操作思路，详细介绍公司对联销体的政策支持。根据情况可以和店老板核算一下在企业政策支持下，销售××产品的利润空间。如发现苗头不对(店老板心情不好)则离开，并说下次再来拜访。沟通技巧：•​ 重视第一印象，要让客户感受到业务员精神饱满、工作积极。•​ 分析客户是什么性格，针对不同的客户采用不同的谈话方式，但必须站在客户的角度思考问题，承诺的一定要做到，不能当面承诺的要跟店老板说回去和公司领导汇报后再回复。•​ 不要贬低竞品，不要在客户面前发牢骚，但可以表扬自己家的产品。若当时未能成功，可根据情况规划下次拜访时间，开发一个好店往往需要多次拜访，每一次都要做到有效拜访，争取见到老板，加深店老板对你的积极印象。概括说就是修炼情商，让店老板喜欢和你打交道，能交朋友更好。
2.3八大浪费的识别方法
对于工作在车间现场的班组长来讲，如果能够识别浪费，并且将浪费进行消除，将是一件非常重要的工作。对于八大浪费来说，经常有人会问，哪个浪费最重要呢？或者说哪个浪费应该优先解决呢？从笔者多年的咨询经验来看，管理的浪费也就是班组长等管理人员智慧未能充分发挥的发挥的浪费是最大的浪费。在企业管理的过程中，落实管理制度流程的最后一个管理人员就是班组长，如果班组长的管理能力或管理智慧不能够得到提升，那么，企业看似高屋建瓴的战略可能都会付诸东流。有句俗语说得好：企业要想跑的远，必须打通管理的最后一公里。班组长是落实战略实施的最基础的环节，只有班组长将管理细节落实到位了，企业的战略才能够得到持续的开展。在众多的民营企业中，班组长的管理智慧并未得到充分的激发，公司高层经常将班组长的智慧埋没。班组长有好的想法得不到充分的发挥；班组长有好的改善得不到充分的体现；班组长有好的建议得不到充分的展示；正是这些企业管理人员这样想，才导致了最大浪费的产生。所以说，管理的浪费应该排在第一位。排在第二位的是八大浪费中最严重的一种浪费：过量生产，为什么说过量生产是最严重的一种浪费呢？因为过量生产会衍生其他6种浪费。过量生产掩盖了班组的真实的生产能力，会导致班组经常的加班或者不必要的外包程序产生。排在第三位的是不良品浪费，当班组生产出不良品时，无论对于企业来讲还是班组来讲，都是浪费人力、物资资源的事情。而且做出不良品，还需要对不良品进行返工、返修，有的不良品不能够进行返工就需要直接报废，报废还需要额外的人力、物资再重新制作一次。相当于企业花费了2倍的人力、物力资源制作了客户需要的一个产品。这样的企业一定不会持续盈利的，这样持续做出不良品的班组一定不能在企业持续的生存下去的。排在第四位的是库存的浪费，库存的浪费是最大的浪费，库存占用了企业的流动资金，库存的半成品、成品放置在仓库，还需要额外的场地、人员进行管理与维护。更重要的是库存掩盖了管理中的问题，比如设备故障，工序中有存货，所以设备可以不用及时维修；人员短缺了，工序中有半成品，所以，可以先不用着急招聘；恰恰是这些问题被掩盖住了，当库存降低时，这些问题没有被及时解决，管理的冲突就体现了出来。排在第五位的是动作的浪费，涉及到动作的浪费一般需要人工进行双手作业，当双手进行作业时需要利用动作经济原则进行改善。动作经济原则包括三大要素：肢体的使用原则、作业配置原则、机械设计原则。排在第六位的是加工的浪费，加工的浪费是指为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数量。产生加工浪费的原因多是对客户的需求不明确，生存工序设计不合理导致的。排在第七位的是搬运的浪费，搬运浪费在企业中非常常见，有物体的地方就会存在搬运，只不过是搬运的距离、搬运工具不同罢了。搬运本身并不创造价值。所以说，能取消搬运的地方就要取消搬运，能缩短搬运距离的就是就缩短搬运距离。排在第八位的是等待的浪费，等待浪费在班组生产中也很常见，比如说等待上工序流动产品过来、等待设备维修结束等，等待除了劳动力本身浪费外，并没有造成其他的浪费。所以说，等待的浪费相对比较独立。八大浪费之间有没有存在一定的关系呢？在寻找八大浪费的过程中，应该以一定的逻辑进行寻找，八大浪费的关系图如下所示：图2-3-1八大浪费的关系图针对八大浪费的内容，可以使用3种方法进行识别，针对不同的浪费使用不同的浪费识别方法。浪费的第1种识别方法—纵向展开法：此方法适用于某一个具体的工位操作进行浪费识别。比如说：有一个员工在做“打螺丝”工序，针对此工序的浪费可以使用纵向展开法。纵向展开法具体实施的6个步骤如下：步骤1：采用大野耐一圈，选择一个工序，站在工序的旁边，事先打印好浪费识别表；步骤2：观察员工，了解员工正在做的工序，了解员工工序的标准时间与节拍时间；步骤3：观察并绘制现场布局的状态，如设备、工装、物料车等的摆放位置，绘制人员的走动路线；步骤4：观察员工作业的规律性，工作的前后顺序以及其他的不规律的作业情况；步骤5：对于异常的情况，可以借助手机摄像拍摄整个过程，在电脑端播放进行研究；步骤6：对比员工的作业周期时间与标准时间的差异，寻找过程中的不创造价值的工作；以上的6个步骤是针对某一个定点的工序借助大野耐一圈的方式展开的浪费识别的方法，浪费的识别最终要回归到时间上去，去除工序、消除动作、减少搬运等都是为了压缩作业时间，进而提升工序的工作效率。纵向展开法非常适合班组长进行开展浪费识别，班组长经常工作在车间现场，每时每刻都能够观察到每个工位的实际工作情况，如果能够利用纵向展开法对班组内的某个工序进行调研研究，一定能够识别浪费，并对浪费进行消除。图2-3-2工序的浪费识别方法　内容过程（原因）备注整理发现材料（所做工序）零乱或已做好的工序进行的整理、点数、排序。1、本款有返工整理2、堆积整理修改由于新款上线，员工适应期及适应度，工艺改动，拆开重新缝制。　　1、面料2、机器3、员工的熟练度寻找员工在流水筐中寻找不到自己说做作业工序的裁片，起身寻找的过程。流水线不平衡商讨工作由于作业内容的修改，工艺改动，作业方法，及机器调试。新款上线会比较明显搬运对自己所做作业工序的裁片的搬运，返修后的搬运。搬运会给流水线造成混乱故障新款上线对机器性能好坏没有准确把握、断线、断针。1、影响工序操作2、给作业员造成反感等待工作整个班组面辅料等待，作业员机器维修等待，上一道工序流入的等待。工序等待与流水平衡有关疲劳间歇作业员不停返修也会增加疲劳间歇时间。疲劳间歇时间过长影响效率图2-3-3某企业班组长浪费识别表浪费的第2种识别方法—横向展开法：所谓的横向展开法就是借助价值流程图的方式，从原材料进厂开始到成品进入仓库结束，与价值流程图不同的是，此横向展开法只是针对公司内部的制造流程开展调查研究，供应商和客户并不需要纳入此研究范围内。不将供应商和客户纳入研究范围的原因是为了减少研究的困难度和压缩研究的时间。此处研究的重点是工序与工序之间是如何进行周转的？每次周转的量是如何确定的？每次周转的时间间隔是多少？每次周转的工具是什么？每次周转的需求来自哪里？要对这些信息进行详细的调查研究，以确定现场把握的深度。一般在开展横向展开法时，可以选择一个量相对比较大的产品进行研究，遵循以下4个步骤进行现场调查：步骤1：事先选择好一个量大的产品，确定现场调查的日期与时间；步骤2：可以采用从前向后的方式观察，从原材料到仓库—记录放置时间，原材料领料到加工—记录加工的时间和周转的次数，工序与工序之间—记录在制品数量和放置的时间，成品到成品仓库—记录搬运的次数与搬运的频率，成品仓库—记录放置的时间。步骤3：在记录的过程中，一定要遵循现地现物现实，切勿依据想象或者之前的操作方式来进行记录。步骤4：依据记录的情况数据，在电脑上整理数据，查找出产品制造流程中存在的等待浪费、搬运浪费、库存浪费、加工浪费等。就班组长的职责来讲，横向展开法可能并不适合班组长实际操作，因为班组长负责的区域就是自己班组内的现场管理工作，不是自己的区域内的工作，可能自己的职责不能够进行管辖。但是这正也说明了，传统的班组长只顾自己班组内的生产工作，而不顾上下游工序之间的合理衔接生产安排。也就是说准时化生产。班组长需要去了解班组上道工序、下道工序是如何操作的，如何让上道工序及时准确的为自己班组进行配送物料，而自己班组也要及时的将自己做好的半成品送至下道工序，确保下道工序及时的接收到所需的产品。班组长只有使用横向展开法去现场了解、观察、测量后，才更能掌握上下工序的实际需求，切实的依据实际情况来识别出浪费，进而消除浪费。浪费的第3种识别方法—浪费识别表法：所谓的浪费识别表法就是事先依据公司的实际情况编制一个浪费识别表，依据此表单，去现场去观察实际的浪费作业，记录浪费作业，进而将浪费作业作为改善课题进行研究消除的过程。一般，在执行浪费识别表时，需要遵循以下4个原则进行操作：原则1：每次只针对某一个浪费（比如搬运）进行现场识别，避免浪费不聚焦的现象产生，以加深大家对浪费认知的深度；原则2：每次开展浪费识别表法的时候，最好是组成一个小组进行整体识别，避免大家不重视浪费的现象产生；原则3：开展浪费识别后，需要召开会议，集中研讨这些浪费，并至少在一周内改善1个浪费，确保浪费识别与改善能够落地；原则4：浪费改善后，需要将改善前的现状和改善后的效果制作成海报，进行发表，让浪费识别的方法能够在公司内部发扬光大；表2-3-4浪费识别表
3.服装工艺基础
服装作为文化的载体，能够反映出穿着者的品位与艺术审美，随着流行的不断更替，消费者已经不满足单纯的面料缝制制成的服装，开始注重面料的装饰艺术，设计师们也开始对面料进行二次的设计改造，使之呈现出别样的风采。买手在挑选货品时需要关注货品的款式、色彩、面料，还不能忽略产品的工艺，因此买手应该对服装的工艺有一定的了解，工作时才可以游刃有余地筛选货品。服装的工艺包含服装缝制工艺及面料再造工艺，以下将买手工作中经常接触到的服装面料再造的工艺做详细的介绍。（1）刺绣工艺刺绣是一门传统古老的工艺，即用针线在布料上穿刺，由线迹组成各种装饰图案。不同地域的刺绣风格也千差万别，例如世界上的刺绣主要有中式刺绣、法式刺绣和印度刺绣，而中式刺绣里又以苏绣、湘绣、蜀绣和粤绣最为出名。根据刺绣材料的不同，又能够分为丝绣、羽毛绣、发绣和珠绣等，不同的材料和刺绣手法最后呈现出的效果也不同。常用在服装上的刺绣主要为中式刺绣、法式刺绣和珠绣，如图8-40至图8-42所示。图8-40中式刺绣图8-41法式刺绣图8-42珠绣（2）印染印染是印花和染色的总称，指用染料在一定条件下将布料进行着色处理；印花则是用一定的技术手段将图案印在织物上。印花和染色的种类繁多，服装上常用的有扎染、吊染、炒色、植物染、数码印花、植绒印花、金银箔印等。如图8-43至图8-49所示。图8-43扎染卫衣图8-44吊染上衣图8-45炒色T恤图8-46植物染色材料图8-47数码印花图8-48金箔印花图8-49植绒印花（3）褶皱工艺褶皱是服装中常见的工艺手段，是利用外力对面料进行抽缝、压褶形成皱褶的视觉效果，褶皱能改变面料表面的肌理形态，使其产生由光滑到粗糙的改变。褶皱的种类很多，有压褶、抽褶、自然垂褶、波浪褶等。褶皱造型优美，形态各异，压褶规整，抽褶自然，波浪褶灵动，极大地增加了视觉趣味性。如图8-50至图8-53所示。图8-50抽褶图8-51压褶图8-52波浪褶图8-53自然垂褶（4）镂空工艺镂空是我国传统工艺中的一种，即在物体上雕刻出穿透物体本身的花纹。在服装上镂空也是一种常用的工艺，主要通过剪切、撕扯、烧花、抽纱、编结、激光雕刻等手法改变面料的肌理效果，使面料呈现出全新的图案，从而提升服装的层次感和装饰性。如图8-54至图8-58所示。图8-54激光雕刻镂空图8-55烧花镂空图8-56编结镂空图8-57撕扯镂空图8-58镂空绣（5）拼接工艺拼接工艺是传统装饰工艺，即将不同的面料拼接在一起，面料拼接不仅能满足人们对现有服装改进的需求，还可以在现有服装面料的基础上进行大胆的创新，近年来在设计师们的不断演绎下呈现新的艺术形象。拼接主要可以分为色彩的拼接和材质的拼接。色彩拼接是将不同颜色的面料进行拼接形成视觉对比；材质拼接则是将不同触感的面料进行拼接，形成触觉和视觉上的对比。图8-59色彩拼接图8-60材质拼接（6）立体花装饰花工艺立体花装饰工艺，是指运用丝带、织物裁条等材料在面料上设计好的位置进行拉抽、弯曲、固定、缝制等操作，呈现如同立体花朵的装饰效果。通过面料的堆叠和弯曲形成的花朵造型带来层次感和体量感，具有很强的装饰性。如图8-61所示。图8-61立体花装饰工艺
二、主题发言
施炜：理清组织变革的基本逻辑
一、代持合同无效
隐名股东的权利来自代持合同，这是基础和前提。《最高人民法院关于适用<中华人民共和国公司法>若干问题的规定(三)》第二十四条第一款规定：有限责任公司的实际出资人与名义出资人订立合同，约定由实际出资人出资并享有投资权益，以名义出资人为名义股东，实际出资人与名义股东对该合同效力发生争议的，如无法律规定的无效情形，人民法院应当认定该合同有效。所以，当代持合同存在法律规定的无效情形时，会被认定为无效，这将使隐名股东失去权利存在的根基。
  
    
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