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三、手册编制的主要事项
（1）手册的编制要遵循简明扼要、重点突出、阅读方便的主要原则，内容要简练，控制在20页以内。（2）手册的颜色不宜太花哨，要大气，一般以单色调为主，红、蓝、黄、绿为主色调，根据产品特色和企业历史风格拟定，花哨的企业手册容易丧失权威感。（3）建议手册A4纸大小为宜，太大不方便携带，太小不宜展示产品画面。手册上一定要留销售部的固定电话和手机号，不要留“400”客服热线，不方便客户联系，错失招商时机。（4）手册编辑过程中，仔细审核数字、逻辑、错别字，不要因小失大，在细节上做到极致。（5）手册秉承实事求是的原则，不要做虚假宣传，免得被客户和竞争对手抓住把柄。
熟知公司的销售政策及销售方式
所谓的销售政策就是在和药店负责人谈判时，说明哪些产品现在购入有什么优惠政策。所谓的熟知，就是要清楚活动的内容，并且能够准确无误地传递给药店负责人，包括活动的规则、活动的期限等。这样有利于产品快速地铺进药店，快速建立客情关系，快速上量。销售方式就是指我们的货怎么卖给药店？是送货上门还是客户从商业公司走货。另外，结款方式是什么？对于铺货，是现结、月结、批结还是实销实结；对于终端，是广泛铺货还是严格控销。这些一定要清楚。在这里，给大家讲解一下药品是如何进入销售终端的，如表3-1所示。表3-1常见药品销售渠道比较 销售渠道药厂—商业药厂—商业—医院、药店药厂—商业—医院、药店—消费者销售策略纯商业直销品牌推广方式卖货、收款全部交给商业企业推广，商业供货企业直接与药店、医院交易优点省事、费用低有品牌、物流通畅毛利高、物流通畅缺点利润低、极易陷入三角债，对产品不负责高素质队伍，高投入、成本高市场覆盖率低，销售管理难度大结果让利、让市场，份额难以扩大让利、不让市场，可获得较大的市场份额不让利、不让市场，市场份额较小企业中小型企业大中型企业大企业品种OTC、处方药处方药OTC 
（二）本土优先，抵御“外侮”
当地的保健酒企业虽然规模不大，品牌力不强，但企业摆在您眼前眼见为实，经销商从赚钱的角度来说风险是很小的，尤其是当地强势白酒企业推出的保健酒品牌，您的眼光会为您带来意想不到的财富。　　地产保健酒企业的发展就像地产白酒一样很难走出当地，特别是类似于劲酒这样的行业领袖形成后就更加难以出走成功。经销商选择这样的保健酒企业合作主要是基于当前的利益和熟悉保健酒的市场情况来选择的，为自己积累行业经验和资源，一旦有更好的机会就可以迅速转身抓住到来的机会获得更大的成功。　　从目前的行业环境来看，一开始定位开打全国市场的保健酒品牌十有八九会“死得难看”，除了一开始的圈钱游戏，最终会回归根据地市场或者就此拿钱消失。不管是哪种方式，最终的受害者还是经销商自身。我们看到的宁夏红、杞浓、持酒等莫不如此收场。因此，经销商选择与当地保健酒企业结缘或者自己非常熟悉的以自己市场为根据地的保健酒企业结缘才是目前环境下的上上之策。
二、需要高层提供哪些支持
高层要支持流程治理体系建设，我们要对高层提出具体的支持方案，主要内容如下：第一，资源协调支持。高层支持，首要的是资源协调，资源包括人、财、物的资源协调。人是指人力资源，包括流程治理相关的专业人才，以及业务部门的业务专家，都是重要的人力资源，不管是成立流程治理办公室，还是开展流程变革项目，首先要配置合适的人才，让专业的人做专业的事，这是首要支持条件。然后是财务支持，流程治理和流程变革项目都需要财务的支持，需要专门的经费来支持组织与团队运作和相关的软件开发，这些都需要专门的经费支持。最后是物的支持，包括办公场地，办公设备等等，这些资源的支持，基本都需要领导审批才可获得，因此高层的支持，首先是资源的支持。第二，及时决策。高层领导都很忙，而不论是流程治理体系还是变革项目，都需要的是众多不同领域，不同职能模块的高层领导共同决策，这就需要高层领导及时发布决策意见，尽快对顶层的方案及时决策，对需要评审沟通的方案，及时给出评审意见。这是一个反复的过程，如果中间决策再慢一些，浪费的不仅是流程治理团队的时间，更浪费的是公司资源的投入。特别要说明的是，这个过程中可能会涉及到政治博弈，高层领导一定要尽量避免这种情况的出现，政治博弈对流程治理来说，是极大的伤害。第三，激励支持。不论是流程治理体系建设还是流程变革项目，最好能有一定的激励支持，尽量给予正向的激励支持，这是因为，人都是喜欢正面激励的，没有人喜欢被批评，被处罚，因此我们希望高层领导多给与一些正面的激励支持。比如，在流程治理体系中，对于业务部门兼职担任流程治理体系接口人的是否可以给与一定的激励津贴呢？对积极配合流程治理体系建设的，完成流程治理工作的员工，能否给予额外激励呢？对于流程变革项目，能否对项目推进有贡献的员工给予项目激励呢？通过这些激励措施，将会积极调动大家对流程治理工作的热情。第四，营造氛围支持。营造氛围主要是通过宣传、培训、互动交流等方式来营造流程治理氛围。这些工作看起来不起眼，但是却能慢慢产生效果，这方面的投入也是需要高层领导支持才可以开展的工作。
三、厂家与分销商：什么是新型厂商关系？
零售业态的变化以及零售巨头的快速扩张，引发流通价值链的结构性变化，首当其冲的是从事批发业务的代理商和经销商（以下统称为分销商）。在这种情况下，有些短视的制造商往往不注重保护分销商利益，甚至损害、牺牲分销商利益，这必将影响其市场基础和长期竞争优势。毫无疑问，零售业的变化必然导致制造商渠道结构的扁平化。厂家跨越分销商在商流、物流、信息流上与大零售商直接交往是大势所趋。尽管如此，由于我国幅员辽阔，市场的区域性差异较大，零售业集中度较低（这将持续很长时间），市场格局复杂多变，因此大部分行业中，分销商仍将发挥重要的作用，仍有较大的生存、发展空间。厂家应本着“融合、互利、共同成长”的理念与分销商建立新型的合作关系。主要操作原则有：第一，平衡利益，创造价值。厂商双方经过磨合后，在利益关系上应确定相对稳定的平衡点。通俗地说，厂家得多少，商家得多少，彼此都觉得比较合适。这个恰到好处的“度”，是制造商之间、分销商之间、制造商与分销商之间多重竞争、反复“试错”的产物。概言之，是市场竞争的产物。制造商不能违背市场的规律，一厢情愿地制定渠道利益政策。同时，制造商的渠道利益政策应在竞争中显现优势。厂商之间互为服务关系，厂家为分销商提供的利益，创造的价值应是综合的、多方面的，有时甚至要提供“一揽子”的系统解决方案。在我国流通企业经营规模普遍较小，经营素质能力通常不高的背景下，厂家为渠道伙伴提供经营管理指导和训练服务显得尤为重要。厂家应切实帮助分销商实现经营模式的战略性转型：从“坐商”变为“行商”，从做贸易变为做服务；从粗放型的传统流通企业转变为信息平台、物流设施完善，高效、精益运行，经营内涵（尤其是服务内涵）丰富的现代流通企业。第二，达成共识，规范关系。双方应对合作的规则（对双方权利、义务、责任的规定）达成共识，并遵守这些共识。这样减少了双方的交易成本。对制造商而言，面对竞争激烈、瞬息万变、混沌不清的市场环境，需减少与分销商的摩擦，将持续不断的短期博弈变为规范稳定的长期合作。制造商和分销商的合作规则包含多方面的内容，涉及销售计划、返利、销售奖励、回款、铺底、应收账款、价格等。其中，最重要的是价格方面的规范。不同的合作规则，意味着双方合作的性质（代理、经销抑或分货——即所谓的资金、物流平台型代理），同时也意味着厂家对分销商功能的不同定位。从只作物流的服务商到全面承担营销、销售责任的全能代理商，对分销商的定位有很大的弹性空间。厂家可根据自身的销售模式、资源条件以及渠道素质、竞争环境等多种因素进行选择。第三，运作协同，相互融合。在市场化交易的前提下，价值链一体化是制造商与分销商相互衔接的准则。一体化意味着融合，具体应体现在以下几个方面：首先，双方信息系统对接，基本管理工具一致；其次，对市场运作中的重要变量——如零售网点布局以及KA零售网点规划，产品的零售商供货价及零售建议价，产品在不同零售网点的差异化供货方案，月度（季度）订货计划，促销计划和促销安排，存货处置方案等，进行协商，共同决策；再次，统一组织一些重要的营销及销售活动，双方配合，协同操作。对制造商来说，能否真正做到厂商运作协同的关键有：一是管理理念和管理方法的输出以及双方的管理融合，例如在同一市场上共同进行团队管理，双方的目标管理体系实现对接；二是利用利益杠杆和有效的管理牵引分销商行为。运作协同的最高境界是制造商与分销商结盟，包括双方合建区域性销售机构，分销商局部（内部的分支机构）或整体加盟制造商，成为制造商虚拟垂直流通体系的组成部分。许多行业已有这方面的尝试和成功案例。
三、价值观管理
真正的价值观是通过具体行动体现出来的。这样的价值观才是富有生命力的价值观，而名义价值观则只是通过口头或书面的形成表达出来，表面上看起来不错，也很动听，但往往经不起实践的持久考验，实际行为甚至可能与其大相径庭。我们的价值观平时是含而不露的，通常只有在遇到与自己认为正确或者错误的情景出现“价值观冲突”时，才会真正暴露自己心灵深处的价值观。尤其牵涉到重大利益抉择的时候，我们常常能见到，一些组织所宣称的价值观和组织成员实际决策和行为中所秉持的价值观毫无关系！一个企业可能在其价值观陈述中将“诚信”列为最重要的价值观，实际上却经常做假账，并且拒绝接受员工或其他利益相关者的批评意见。在管理理论的演化史上，价值观管理被认为是一种新兴的战略管理工具，其目的是取代20世纪20年代初期盛行的指令管理、20世纪中期至今仍然盛行的目标管理，以适应21世纪以来对管理的一系列密切相关的挑战。如客户对服务越来越高的期待、高技能员工对自主性的期待、对促进性而非控制性领导风格的需求；以及更加扁平和灵活性的组织架构的要求。商业环境越来越复杂和不确定，越来越失控，在这种失控中也能孕育出新的创造力。凯文·凯利在《失控：全人类的最终命运和解决》一书中所说：“人造世界就像天然世界一样，很快就会具有自治力、适应力及创造力，也随之失去我们的控制。”复杂的商业环境中，自上而下的指令难以有效指挥一线的行动，甚至目标也难于确定，在理念上不能统一组织成员判断是非的准则和采取行动的方式。凯文·凯利（KevinKelly，1952年-至今）价值观对企业的重要性：价值观是企业凝聚人心的必要手段。杰克·韦尔奇强调：价值观是塑造组织的一个驱动力量；在（员工）录用、辞退以及晋升中以价值观为指引；确保每一个（员工）都知道公司的价值观；“每隔几年就要对公司价值观进行修订，以反映变化以及知识上的进步”。他甚至把GE公司的价值信条印成可以随身携带的卡片发给每一名员工。（1）制度：企业制度建设要以企业价值观为基础，才能让企业价值观具有恒久性。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。（2）机制：组织的战略、结构、责权体系、流程等都应该以价值观为基础。（3）领导力：需要领导的以身作则，用领导的行为诠释企业价值观；用领导者唤起的情感感染作为员工践行价值观的强大的促动因素。（4）宣传推广：抓住一切机会倡导企业价值观。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。
第二节 “灌水”——谁说没有免费的午餐
为什么会有免费的信息平台？从事网络行业工作比较早的朋友都知道，在20世纪90年代，网络形式是以门户网站为主，如新浪，搜狐和各地方电信的网站。我曾经是西安电信的古城热线（这个网站现在依然存在）的一名员工，这些网站分为新闻、论坛、交友和游戏等栏目，每个栏目都配有专门的程序员和编辑来打理，队伍很庞大，提供的信息也有限。到了本世纪，这种门户网站的经营模式发生了改变，门户网站只配备少量的人员来管理，由大量的注册会员来打理栏目和信息，这样维护一个大型网站的成本就非常地低了，而且免费的会员越多，门户网站的信息量也就越多。所以，为了吸引更多的人在其网站上发布更多的信息，大多数门户网站都会想尽各种办法鼓励免费会员发布信息，其中就包括对这些信息做适当地优化，以提高这些信息的排名，同时也展示门户网站的影响力。现在明白了吧，我们去门户网站上灌水，实际上也是在帮这些网站增加内容，是互惠互利的。在本书附录中，我们列出了常见的一些免费信息平台资源，供大家参用。经常有一些对网络营销感兴趣的朋友，根据我博客上留的QQ号联系我，交流些经验。有一天一个陌生人加进来后，开门见山就说他想开家网络营销公司，我心想这一定是名网络推广高手，多交流交流自己也可以多学点知识，可是问来问去，却发现他只会发布免费信息，其它网络营销手段一概不知。我就更好奇了，只会简单地发些免费信息的人怎么敢开网络营销公司呢？在进一步地了解之后，我明白了：原来他这些年面对的都是些冷门的工业品企业，网络竞争不激烈，只要在各大信息平台上发布一些免费信息，就能够接到业务，找他做网络推广的企业多了，于是就打算开个公司，但不知道这个行业好不好做，所以就来问问我……虽然我清楚以他目前的技术开网络营销公司是绝对不够的，但不得不感叹他对于灌水应用到了炉火纯青的地步。应当说，灌水是网络营销工作最重要的手段之一，它的功能有三个方面：第一，借助于门户网站的优化实力，可以将一些非热门关键词排名在前。如下图，有客户在上海浦东川沙地区买了套房子，想在当地找一家装修公司，在百度上查询的结果（2011年9月15日搜索结果）：图3-2一个简单的但经过优化的家庭装修网站首页 从这个搜索结果里你会看出：（1）在“川沙装修公司”一词上，做百度竞价广告的公司很少，只有两家；（2）在这个词上做自然排名的网站也没有，除广告外的前四条网址，一个是赶集网的装修栏目的川沙分栏，一个是58同城网的川沙分栏，第三条是正州公司在好喇叭门户网站上发布的免费信息，第四条是纳尚公司在易登网上发布的免费信息。再看另一家做工具的，叫西美工具公司的灌水工作，你会觉得他们简直是在垄断。“断屑钻”是五金加工企业要用到的一种钻头。当客户想在网上找一下“进口断屑钻”时，下图列出了在百度上搜索到完整的第一页情况（2011年9月16日搜索结果）：图3-3搜索结果中，除去竞价广告，全部是西美工具的信息 在这个页面上，有13个搜索结果，除了两家企业的百度竞价广告外，自然排名第一位的是西美公司的独立网站，其余9条全部是西美公司在不同专业网站上发布的免费信息。这样的垄断效果，独立网站推广（除非你写上十个不同的网站）和百度竞价（一个公司在一个关键词上只允许出现一次最多两次）都是无法做到的。第二，到尽量多的门户网站上去占一个位置，当个别客户喜好某个网站，并在网站内部查找时，企业仍有露脸的机会。第三，可以增加反向链接，从而提高企业独立网站的自然排名。许多免费信息平台都允许企业填写公司网址或增加友情链接的，这些链接一旦成功后，就相当于这些大型网站也在为我们企业的网站提高排名上投了一票。既然“灌水”这么好，那么都有哪些网站适合我们发布信息呢？第一类，应当首选综合或者行业性质的门户网站。如果你是一家塑料袋厂，除了要在阿里巴巴、58同城网、易登网等这些综合类的网站注册免费会员外，还需要在行业网站，如中国塑料网、中国塑料包装网等上发布信息。第二类，是在一些知识性的栏目上解答相关问题，如百度的“百科”和“知道”栏目，腾讯的“问问”栏目。特别是在一些文化气息比较强的行业（如英语培训，家装等）这种知道性的灌水甚至是唱主角的地位。我曾经指导过一家装修公司，他们公司配了一名学新闻专业的信息员，专门针对装修问题做答复。经过一年的“灌水”工作，这位信息员很自豪地说，在网上只要一有装修方面的新问题，他都可以熟练地回答，在网络上成了名符其实的装修咨询专家。当下，网络上的知识问答网站确实解决了不少我们工作、学习和生活上的问题。比如我在工作上遇到无法解决的问题，就在网上提出问题，很快就会有人来回答，没准碰到个专家来回答，问题很快就能得到解决。目前这种问答网站主要有百度的“百度知道”、天涯社区的“天涯问答”、yahoo的“知识堂”、新浪的“爱问”，这些大的公司开办这些栏目，从公益上讲是帮助大家来解决一些问题，从这些公司自身利益上讲，是增加网站的人气和访问量，为今后在这些栏目上开设广告位赚钱打基础。一方面，虽然提问的一般都是人们在实际中碰到的问题，但回答中只有少数人能诚恳地为别人排忧解难，大部分的回答不切题，甚至是错误回答。尤其是一些工业生产方面的问题，知道的人很少，常常是好长时间无人能答。尽管网站的管理者想了一些办法来鼓励人们回答问题，例如奖励积分。但这种小小的报酬不足以吸引专家级的人物来解答问题。另一方面，知识问答性栏目也是企业网络营销大显身手之地，因为企业中的销售人员或技术人员都是生产和使用产品过程中第一线的工作人员，每一个行业遇到的问题，他们都会在第一时间了解到，在问题解决后，他们也是在第一时间知道的。对于普通人说很棘手的问题，对他们来说有可能是经常遇到的问题。但有时候他们根本就不屑回答对于他们来说很简单的问题。如果企业把这些人组织起来参与到知识问答栏目中来，不但解决了网民的问题，还可以为企业进行宣传。所以企业网络营销对于知识问答栏目还是要重视的。以我为例，我每天都会花一定时间去看一下有没有我能回答的问题，在帮助提问者解决问题的同时，也会把相关的网址放在“参考资料”中：一方面供提问者参考，另一方面也宣传了我的这些网站。如下图所示，这是我在2009年3月在百度知道栏目上回答了一位网民的问题，这个问题至今已经有894人次访问过，其中就有日后成为我们客户的网民：图3-4百度知道提问及答案截图用我们日常工作中的素材，在百度知道栏目上诚恳地回答客户问题，既提高了公司专业形象，也增加了网站浏览量。每天的问题中，有些是纯个人问题，比如：“我从A到B处如何坐公交车”、“高考完了怎么估分？”等。有些问题看似个人问题，但合理地为对方解答，也能同时起到宣传企业的作用：“我的白衣服上有血渍，用什么洗涤剂清洗”(洗涤剂厂的来回答)；“我家小猫出跳蚤如何办？”(卖宠物用品的来回答)；有些问题非常专业，除了行业人士外，无人能回答得更准确，简直就是为企业进行广告宣传而设立的：“请推荐几家上海的不干胶印刷厂”；“我孩子去夏令营，要带些什么东西”（夏令营组办方回答）……2008年我指导一家装修公司做网络推广工作，除了写网站内容外，还要求网络营销人员花大量的时间去在网上发布免费的公司信息，其中就包括去百度知道栏目每天回答网上大量的关于装修方面的问题，当然在回答的同时也把网址放到回答里，来宣传自己的企业。经过一段时间的努力，这家企业网站的访问量达到每天几百条，其中近一半访问量是来自于百度知道栏目。问答栏目的能量不容小觑。作为我们这些网络营销人员，如何利用知识问答栏目做网络销售呢？l  首先，去这几家大型的知识栏目注册会员，不带任何宣传性地解答一些比较简单的问题，作为奖励，这些栏目会给你增加积分，提高你的级别，就像现实生活中评定职称一样，经过一段时间的回答，你就会有一定的级别，知识栏目会允许你插入图片，甚至巧妙地放上企业的信息。l  你注册会员后，一般都会有相应的聊天工具留在回答当中，如百度HI、QQ、旺旺等，要及时开通，以方便提问者和相同问题者找上门来。l  对于要求留下网址的问题，一定要把公司的网址留在上面（如：“谁帮我提供几家星级英语培训的单位”，“在哪能买到吸塑设备”……）。l  你还可以在这些知识栏目的后台上订制你想要回答的问题（在后台设置“我关注的关键词”和“我关注的分类），这样一旦网上有人提出问题，第一时间你就会收到信息，即时回答。另外，如果你总能回答好某一领域的问题，百度还会把你当成这个领域的专家，为你即时推荐相关问题，如下图，就是百度为我推荐的问题：图3-5百度为我推荐的提问截图用知识性栏目做网络营销是一项长期的工作，需要企业安排相应人员在第一时间解决网民问题，不但可以提高企业在行业领域的知名度，还可以从中挖掘出新客户。同时日积月累的问答收集下来，就可以成为企业网站上的知识内容，是提高网站的自然排名不可多得的原创素材。  第三类，在互动类的贴吧、论坛上发软文和广告信息。如百度的贴吧，完全就是一个让企业发布小广告的地方。论坛是一类人群（如想装修的，开吸塑厂的，喜爱某个品牌女鞋的）聚集在一起，写感受、发表观点、相互交流的场所，在交流的同时，也可以放上一些广告和反向链接。在论坛上插入反向链接，仍然是做网站推广的重要途径。第四类，在博客网站上发表与企业相关的软文，并在一些关键词上做反向链接。这些软文可以弥补其它灌水信息平台的不足。比如，在阿里巴巴上，你发布的信息主要是产品信息（如吸塑制品），不会是一篇关于产品价格波动情况或者是科普知识的信息，而这些信息也是经常有客户在关心的，最好的方式是把这些软文写在各大博客上。比如，当有客户第一次接触吸塑制品时，想快速扫盲，就会在百度搜索“什么是吸塑”，那么会有许多博客的文章谈及这个概念，而我们之前搜索“吸塑”看到的几个热门B2B网站都不见了。发布免费信息虽然很简单，但对于竞争激烈的行业，要想超越你的对手，除了发的信息量大，还需要有一定的技巧，才会让你的灌水排名在前。该怎么做呢？首先要明确灌水的网站，不同行业，灌水的平台也略有不同。比如阿里巴巴，慧聪以工业品为主，58同城，赶集网以生活服务为主。有一个简单的方法，可以快速地将这些免费的网站找出来，你可以用你所知道的行业关键词，在百度上搜索一下，能排在前三页的免费信息平台，就应当是你需要大量灌水的地方。其次，就是要认真注册成会员，尽量填写好企业基本信息，特别注意保存好注册会员时的用户名，密码和邮箱，以便日后工作使用。有的客户是在这些信息平台上而不是百度搜索上找到公司信息的，所以为了不丢客户，尽量把一些重要信息平台的免费信息制作完善，让它看起来像自己公司的一个网站。而且有的信息平台如阿里巴巴，对于企业是否上传营业执照，资质证书，荣誉证等，会直接影响到企业信息在平台里展现的位置，信息越全，排名也就越靠前。最后，在发布的服务或者是产品信息上，要明确每一条信息所指的关键词，信息标题与内容要对应相同的关键词，才有保证所发的信息有较好的排名。一般各网站所允许的标题字数大概在20-30个之间，不要浪费，尽量写全标题，把相关的关键词尽可能列全，以增加客户用各种关键词找到企业的机率。请看下面是一家企业发布的免费信息，不管客户是想找“上海酒店装修公司”还是“上海宾馆装修公司”，或者是“上海餐厅装修公司”，再或是“上海茶楼装修公司”都可以在百度首页上见到这条灌水信息，就是因为标题和正文里都含有这些关键词。（注，此图已经隐去广告部分，只保留信息内容）。图3-6免费信息标题上的关键词 网络营销软件：说到灌水，就不能不提到网络营销软件，它是一款可以辅助企业自动发布免费信息的程序，在前几年很畅销。但由于这类软件制造的垃圾信息（在不该发的地方发布信息）太多，各大门户网站都采取各种方法来抵制这种软件的信息发布，比如用识别码技术、注册审核制度等，所以这种软件实际能发成功的信息平台并不多，而且多是一些无人打理的小平台。所以从长久来看，还是安排人员针对性地去灌水更为有效。至少我了解情况的各个公司做网络营销没有采用软件的，而是人工“灌水”。“灌水”的优势：l  只需要掌握简单的“灌水”技巧就可以操作；l  对于服务范围广和产品品种、型号多的企业，最适合用这种方法来推广，效果要比其它推广手段好。“灌水”的弊端：l  需要专门的网络营销人员或者业务员大量发布免费信息。l  不稳定性，由于门户网站的排名也是不稳定的，所以在其上灌水的排名也就不稳定，更在甚者，百度在不停地变化着与这些网站的合作关系，一旦合作破裂，影响会更大，比如在阿里巴巴上发布的信息，前几年很容易在百度上搜索到，而现在几乎看不到。l  对于竞争激烈的行业，“灌水”无法推广热门关键词，只能是些长词或是冷门词。
三、企业文化的落地实施
企业文化的落地实施要让员工听得到、看得见、摸得着，让客户感知到。（1）明确核心理念——愿景、使命和价值观没有核心理念，管理者和员工就没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，企业的内耗就会大大增加；不能体会到自己工作的意义和价值，战斗力就会大大降低。核心理念的稳定性就成为企业稳定的基础，是企业长治久安的基础，进而成为企业长盛不衰的基础。（2）将价值观念演化为政策和制度系统企业的价值观和愿景仅仅提供了企业实践的一般性的原则和努力的方向，这些原则还必须演变为具体的政策和制度系统，才能直接指导具体的实践。（3）用纪律和训练锤炼一致性将所有不同观念的人改造成拥有共同信念的人，需要纪律和训练，这种做法在军事组织中表现得尤为突出。克劳塞维茨说：“从事战争的人只要还在从事战争，就永远会把同自己一起从事战争的人看成是一个团体，而战争的精神要素，主要是通过这个团体的制度、规章和习惯固定起来的。”（4）塑造英雄人物、故事和仪式如果没有英雄、故事和仪式，企业的价值观就是一种抽象的语言，不容易被员工理解、把握。英雄、故事和仪式能够使抽象的概念具体化，使人们对价值的理解深置变得更具体与易于实现。（5）价值观传播企业不能坐等价值观念的自发传播，必须通过各种渠道的沟通去影响员工。这些渠道包括会议、培训、内部报刊、网络媒体、非正式组织等。巴纳德认为，“在一个组织中，一个目的如果不被将要参加组织的人们所接受，是不会激起协作行为的。因此，能够作为协作体系基础的客观目的是贡献者（或可能的贡献者）相信为已决定的组织的目的。反复灌输存在着共同目的的信念是经理人员的一种主要职能。这就说明为什么在政治组织、工业组织、宗教组织中进行着许多教育工作或所谓的思想工作。”参考阅读：《华为基本法》明确了华为的基本经营政策和管理政策《华为基本法》第二章基本经营政策一、经营重心明确了企业的经营方向、经营模式、资源配置、战略联盟和服务网络。二、研究与开发明确了企业研究开发政策、研究开发系统、中间试验。三、市场营销明确了市场地位、市场拓展、营销网络、营销队伍建设和资源共享的共享。四、生产方式明确了生产战略、生产布局的原则。五、理财与投资明确了筹资战略、投资战略和资本经营的策略。第三章基本组织政策一、基本原则明确了组织建立的方针、组织结构的建立原则、职务的设立原则、管理者的职责和组织的扩张与管理控制能力提升的关系。二、组织结构明确了基本组织结构、组织的层次、职能（主体结构）、事业部和地区公司的定位，组织规模的扩大可向矩阵结构的演进并要（求助网络）提高效率。　三、高层管理组织明确了高层管理组织、高层管理职责、决策制度、高层管理者行为准则，作为组织决策的保障。第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则明确了人力资源管理的基本目的，公正、公平、公开的基本准则。明确了人力资源管理体制、内部劳动力市场、人力资源管理责任者。二、员工的义务和权利明确了员工的义务、员工的权利。三、考核与评价明确了对员工的基本假设、考评方式。四、人力资源管理的主要规范明确了招聘与录用、解聘与辞退、报酬与待遇、自动降薪、晋升与降格、职务轮换与专长培养、人力资源开发与培训等职能模块管理规范的基本原则。第五章基本控制政策一、管理控制方针明确了管理控制的方针、目标、原则和通过绩效持续改进。二、质量管理和质量保证体系阐述了质量形成和质量目标。三、全面预算控制阐述了全面预算控制的性质与任务、管理职责。四、成本控制明确了成本控制的控制重点和控制机制。五、业务流程重整明确了业务流程重整的指导思想、流程管理、管理信息系统。六、项目管理明确了组织中项目管理的必然性和项目管理的管理重点。七、审计制度明确了审计管理的职能、体系和权限。八、事业部的控制明确了事业部的管理方针、绩效考核、自主权、控制与审计，以及服务型事业部的定位和联利计酬。九、危机管理明确了危机意识和预警与减灾。思考与练习1.你的企业在战略落地实施过程中存在哪些问题？最主要的原因是什么？你的解决方案是什么？2.你的企业是否具有战略管理的职能？是由哪个部门承担？你认为职能的设置是否合理？存在哪些问题？如何解决？3.你的企业是否召开过战略研讨会？效果如何？4.你如何理解战略落地实施的四个原则？5.利用战略落地七步法尝试梳理你的企业的战略地图、某个目标主题的平衡计分卡，以及你所在部门的战略计划表。6.目前你的企业的组织流程体系能够支撑公司战略吗？尝试进行诊断和优化，提出三个优化点。7.你的企业人才“选用育留”是否存在差距，请提出优化方案？8.梳理企业文化，并思考哪些方面不能支持战略的实施？
三、模型创新
本模型是对于企业或组织优秀文化积淀的系统解构，对于未来先进文化诉求的系统思考。作为一个综合系统性分析诊断企业文化的有效工具，本模型在开发过程中结合借鉴了前人的研究成果，融入中国传统文化的思辨哲学原理，是对企业文化建设理论的本土化应用。这个模型可以有效而系统地解构企业或组织的优秀文化积淀，分析预测对未来先进文化的诉求，作为一个系统性的文化分析工具，它的优点在于视角全面、思虑周详。
四、风险分解结构
风险分解结构（RiskBreakdownStructure，简称RBS），此图表是对潜在风险来源的层级描述，并对风险进行分类，常见分类结构如表8-12所示。表8-12风险分解结构{与表1-5重复}RBS0级RBS1级RBS2级0.项目风险所有来源1.技术风险1.1需求定义1.2估算、假设和制约因素1.3技术……2.管理风险2.1项目管理2.2项目集/组合管理2.3运营管理2.4提供资源……3.商业风险3.1内部采购3.2合同条款和条件3.3合伙企业与合资企业3.4供应商与卖方3.5分包合同……4.外部风险4.1法律法规4.2监管政策4.3地点、设施4.4环境、天气……根据上述分类结构，菜多多项目的风险分解结构示例如图8-11所示。图8-11风险分解结构示例
第一节 什么是SMED法
一、SMED的定义生产同步化的理想状态是工件在各工序间一个一个生产、一个一个往下工序传递，直至总装线，即单件生产、单件流动。工厂中有各种各样的工序，为了实现全部生产过程的同步化，需要根据这些工序的特点，使批量尽量缩小，朝理想的“1个流”靠拢。但这样一来，作业切换就会变得很频繁。因此，缩短作业切换时间就成了实现生产同步化的关键问题，尤其是瓶颈工序设备的作业切换时间的缩短。在世界优秀企业中，将这种快速切换的方法称之为SMED（SingleMinuTeExchangeofDie），通常我们可以称为：快速换模。二、破除“经济批量神话”——SMED1、快速换模：适应多品种、小批量生产方式的利器多品种、小批量是21世纪企业必须面对的市场和客户需求特点。在以前大批量生产模式下，虽然每次切换浪费的时间以“小时”甚至“天”来计算，但由于品种切换几率很小，由其造成的时间、产能损失比例非常小，自然而然就不能得到管理者们的重视，更加谈不上对其实施专项的改善了。现在，无论是客户和市场的自发需求、企业为了扩充销售市场而主动细分产品系列，还是管理水平低下的企业在同领域竞争中被动细分产品系列，最终的结果是作为制造端（设计、工艺、生产），必须能够提供多样化的产品，系列增多、细分品种增多、零件种类增多等不可避免。高附加价值的产品则往往是小批量的。以前某台设备一天需要完成1000个某类零件加工任务，只需要进行1次换模；而现在则需要进行5以上的换模。如果以前每次换模花费1小时，则1小时的换模停机时间只占到一天生产时间的1/24，而现在仅换模一项导致的停机时间多达5/24；约20%的产能将被损耗掉。这可是企业管理者不愿接受的。可是，如果要立即更新设备、更改工艺、修改设计、甚至削减产品系列节约出换模时间，显然是不现实的。所以在企业内现有的设备、管理条件下，通过自主改善，实现快速换模，节约时间，提升产能，是目前大多数制造企业应对多品种、小批量生产方式的有力手段。2、快速换模：减少中间在制品、增加现金流量的有效方法对于制造企业而言，现金只有进入流转，才有取得利润的机会。而大批量的加工零件，甚至大量的提前数天、数月加工出零件，然后堆放在现场和库房，不但占用场地和空间，导致工厂物流不畅，寻找零件困难，而且占用大量周转资金，企业还要为人力和能源消耗等提前支付资金。通过快速换模，企业可以减少中间在制品和空间占用，增加现金流量，从而形成顺畅的现金流。3、快速换模：消除计件体制下员工随意挑单现象的必要手段众多国内企业由于没有精准的标准时间管理体系，普遍采用计件体制计算人力成本。当以前一天只需要切换一次型号进行生产，员工就可以获得相应工资；而现在需要切换5次，可能导致员工少作20%的产量。他会按照既定的加工批次顺序进行生产吗？显然不会。员工一定会先加工批量大的和易于加工的零件，而不是按照计划排定的顺序进行；或者在一天内，白班员工首先挑选批量大的零件生产来获得较高的计件工资，而将小批量加工计划留给晚班，导致各类零件没有配套加工而无法按时进行总装，最终无法按原计划实现出货，企业得不偿失。这种为了获得高计件工资而随意“挑单”的现象，是目前很多制造企业面临头痛问题。所以，通过实现快速换模，降低多次切换的时间损耗风险，是消除企业采用计件体制下员工随意挑单现象的必要手段。4、快速换模：打破“经济批量”的神话1970年，日本丰田终于实现了将800吨冲床的换模时间缩短到了3分钟。新乡重夫有言：快速换模不是技巧问题，而是思想问题。研究制造企业管理的学者们都曾推崇过所谓计算加工“经济批量”的理论。我们来看下表：换模时间（分钟）批量C/T（分钟）总生产时间（分钟）单件时间（分钟）24010013403.42401000112401.24310011031.0331000110031.003当换模时间为240分钟时，加工批量100件与加工批量1000件所需单件工时分别为3.4分和1.24分，两者差异将近3倍。而当换模时间从240分钟降至3分钟时，加工批量100件与加工批量1000件所需单件工时分别为1.03分和1.003分。两者之间的差别微小到在实际生产管理中完全可以忽略不计。如果实现快速换模，传统方式下的寻找所谓加工“经济批量”将变得毫无意义。因此，面对多品种、小批量需求的当今制造企业，只有抛弃追求所谓“经济批量”的观念，才能真正主动适应市场变化。快速切换的理念可以贯穿得到企业运作的各方面，本章主要针对设备加工过程中的快速换模方法进行阐述。
2.责任落实到岗位的作用意义
删除“部门职责”，把责任落实到岗位，才能彻底杜绝“责任扩散”的根源。把责任落实到岗位，好处多多。（1）有利于流程顺畅责任落实到岗位，可以消灭人浮于事、扯皮推诿，可以消除等待、消除没完没了的会议，还可以消除层层请示、消除多人签字、消除重复检查。消除模糊地带、去除一切阻碍，责任到岗，流程顺畅。（2）有利于定编定岗责任到岗位，还可消除冗员，定岗定编就有了依据。（3）有利于论功行赏责任到岗位，功过分明，还可以改变“有功争抢、有过推卸”的局面。（4）有利于人才培养责任到岗位，让每一位任职者清楚地知道自己应该负的责任、知道自己的优势劣势，努力有方向、追赶有目标。企业也可以因此制订员工培养计划，方便因材施教、定向培养。（5）有利于企业健康删除“部门职责”，把职责划到岗位，企业组织运行的起承转合就有了连接点和结合点，哪里缺少人才，哪里有弱点，一清二楚，修补快捷，改善也有着力点，有利于企业运行的自我修复、自我完善。最终达到“人人有事做，事事有人管；人人做到位，事事都管好”的健康状态。
  
    
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