零售业态的变化以及零售巨头的快速扩张，引发流通价值链的结构性变化，首当其冲的是从事批发业务的代理商和经销商（以下统称为分销商）。在这种情况下，有些短视的制造商往往不注重保护分销商利益，甚至损害、牺牲分销商利益，这必将影响其市场基础和长期竞争优势。

毫无疑问，零售业的变化必然导致制造商渠道结构的扁平化。厂家跨越分销商在商流、物流、信息流上与大零售商直接交往是大势所趋。尽管如此，由于我国幅员辽阔，市场的区域性差异较大，零售业集中度较低（这将持续很长时间），市场格局复杂多变，因此大部分行业中，分销商仍将发挥重要的作用，仍有较大的生存、发展空间。厂家应本着“融合、互利、共同成长”的理念与分销商建立新型的合作关系。主要操作原则有：

第一，平衡利益，创造价值。厂商双方经过磨合后，在利益关系上应确定相对稳定的平衡点。通俗地说，厂家得多少，商家得多少，彼此都觉得比较合适。这个恰到好处的“度”，是制造商之间、分销商之间、制造商与分销商之间多重竞争、反复“试错”的产物。概言之，是市场竞争的产物。制造商不能违背市场的规律，一厢情愿地制定渠道利益政策。同时，制造商的渠道利益政策应在竞争中显现优势。

厂商之间互为服务关系，厂家为分销商提供的利益，创造的价值应是综合的、多方面的，有时甚至要提供“一揽子”的系统解决方案。在我国流通企业经营规模普遍较小，经营素质能力通常不高的背景下，厂家为渠道伙伴提供经营管理指导和训练服务显得尤为重要。厂家应切实帮助分销商实现经营模式的战略性转型：从“坐商”变为“行商”，从做贸易变为做服务；从粗放型的传统流通企业转变为信息平台、物流设施完善，高效、精益运行，经营内涵（尤其是服务内涵）丰富的现代流通企业。

第二，达成共识，规范关系。双方应对合作的规则（对双方权利、义务、责任的规定）达成共识，并遵守这些共识。这样减少了双方的交易成本。对制造商而言，面对竞争激烈、瞬息万变、混沌不清的市场环境，需减少与分销商的摩擦，将持续不断的短期博弈变为规范稳定的长期合作。制造商和分销商的合作规则包含多方面的内容，涉及销售计划、返利、销售奖励、回款、铺底、应收账款、价格等。其中，最重要的是价格方面的规范。

不同的合作规则，意味着双方合作的性质（代理、经销抑或分货——即所谓的资金、物流平台型代理），同时也意味着厂家对分销商功能的不同定位。从只作物流的服务商到全面承担营销、销售责任的全能代理商，对分销商的定位有很大的弹性空间。厂家可根据自身的销售模式、资源条件以及渠道素质、竞争环境等多种因素进行选择。

第三，运作协同，相互融合。在市场化交易的前提下，价值链一体化是制造商与分销商相互衔接的准则。一体化意味着融合，具体应体现在以下几个方面：首先，双方信息系统对接，基本管理工具一致；其次，对市场运作中的重要变量——如零售网点布局以及KA零售网点规划，产品的零售商供货价及零售建议价，产品在不同零售网点的差异化供货方案，月度（季度）订货计划，促销计划和促销安排，存货处置方案等，进行协商，共同决策；再次，统一组织一些重要的营销及销售活动，双方配合，协同操作。

对制造商来说，能否真正做到厂商运作协同的关键有：一是管理理念和管理方法的输出以及双方的管理融合，例如在同一市场上共同进行团队管理，双方的目标管理体系实现对接；二是利用利益杠杆和有效的管理牵引分销商行为。运作协同的最高境界是制造商与分销商结盟，包括双方合建区域性销售机构，分销商局部（内部的分支机构）或整体加盟制造商，成为制造商虚拟垂直流通体系的组成部分。许多行业已有这方面的尝试和成功案例。