真正的价值观是通过具体行动体现出来的。这样的价值观才是富有生命力的价值观，而名义价值观则只是通过口头或书面的形成表达出来，表面上看起来不错，也很动听，但往往经不起实践的持久考验，实际行为甚至可能与其大相径庭。

我们的价值观平时是含而不露的，通常只有在遇到与自己认为正确或者错误的情景出现“价值观冲突”时，才会真正暴露自己心灵深处的价值观。尤其牵涉到重大利益抉择的时候，我们常常能见到，一些组织所宣称的价值观和组织成员实际决策和行为中所秉持的价值观毫无关系！

一个企业可能在其价值观陈述中将“诚信”列为最重要的价值观，实际上却经常做假账，并且拒绝接受员工或其他利益相关者的批评意见。

在管理理论的演化史上，价值观管理被认为是一种新兴的战略管理工具，其目的是取代20世纪20年代初期盛行的指令管理、20世纪中期至今仍然盛行的目标管理，以适应21世纪以来对管理的一系列密切相关的挑战。如客户对服务越来越高的期待、高技能员工对自主性的期待、对促进性而非控制性领导风格的需求；以及更加扁平和灵活性的组织架构的要求。商业环境越来越复杂和不确定，越来越失控，在这种失控中也能孕育出新的创造力。

凯文·凯利在《失控：全人类的最终命运和解决》一书中所说：“人造世界就像天然世界一样，很快就会具有自治力、适应力及创造力，也随之失去我们的控制。”复杂的商业环境中，自上而下的指令难以有效指挥一线的行动，甚至目标也难于确定，在理念上不能统一组织成员判断是非的准则和采取行动的方式。

凯文·凯利（Kevin Kelly，1952年-至今）

价值观对企业的重要性：价值观是企业凝聚人心的必要手段。

杰克·韦尔奇强调：价值观是塑造组织的一个驱动力量；在（员工）录用、辞退以及晋升中以价值观为指引；确保每一个（员工）都知道公司的价值观；“每隔几年就要对公司价值观进行修订，以反映变化以及知识上的进步”。他甚至把GE公司的价值信条印成可以随身携带的卡片发给每一名员工。

（1）制度：企业制度建设要以企业价值观为基础，才能让企业价值观具有恒久性。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。

（2）机制：组织的战略、结构、责权体系、流程等都应该以价值观为基础。

（3）领导力：需要领导的以身作则，用领导的行为诠释企业价值观；用领导者唤起的情感感染作为员工践行价值观的强大的促动因素。

（4）宣传推广：抓住一切机会倡导企业价值观。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。