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三、拥抱冲突
案例4-5拒绝玻璃心在一次核心高管团队会议上，有一个议题是针对每一个核心高管团队所管辖的区域，提出它管理的问题。张总对研发管辖范围的王总说：“我觉得王总对研发体系的创建不够完善，研发人员的绩效目标不够明确，公司近年来比较缺乏较具市场竞争力的新项目。”王总说：“我觉得我的研发体系是比较完善的，哪里不够完善还需要张总明确指示一下，对于您说的研发人员的绩效目标不够明确，我不认同。我对研发人员有比较明确的目标，并且要求定期对目标进行回顾与差异分析，及时调整与做相应的引导。而您说的‘较有竞争力的新项目’，我认为我们输出新项目的频率算高的了，这个有竞争力的新项目是怎样的标准。”在会议上，两位领导就此问题展开了激烈的争论。最后还是会议组织者把双方拉回会议议题上并重新了会议目的，此争论才平息下来。会后，王总还找到人力资源部，把他的意见表达出来：还在纠结不能接受张总的评论，觉得大家不认可研发的业绩及他对公司的付出。人力资源部总监只能再次把会议目的搬出来，好说歹说才把他说服过来，让他正视自己的问题。同时，问题提出来并不是针对个人，而是为了组织更健康。每一个部门都被别人提了问题，问题提出来了并不是在说谁有问题、谁没把团队管好，而是为了能让管理者站在别人的角度看问题、发现问题，有针对性地改进问题。核心高管团队必须要较高的拥抱冲突的能力，因为核心高管团队是组织冲突的主要创造者和解决者。首先，常说问题出在前三排，关键还是主席台，核心高管团队在组织的问题上承担非常大的责任，因为大部分的组织问题的负责人都是核心高管团队成员。并不是其他员工不重要，而是一些顶层问题的设计从责任上和对组织产生干涉的手段上来说，只能由核心高管团队自己来做。其次，组织问题不是单纯存在的，一般与战略问题、业务问题结合在一起，只有核心高管团队同时在做战略、做组织，不断动态协调战略和组织的关系，组织问题很重要，但是它和战略问题分不开，只有核心高管团队有能力解决组织问题；核心高管团队也是一个变化的复杂系统，它的变化与复杂来源于对存在问题没有唯一和绝对正确的答案。假如组织团队之间存在矛盾，原因是有多重可能的，比如团队风格差异，细分下去可能是彼此战略目标的不一致，有可能是一号位角色扮演不好，有可能是彼此处理问题的方法论存在差异等。对应的解决方案也是多样的，假如两人的关系不好，可以用增加彼此的了解、设计共同经历的方式解决，也可以引入一个共同语言解决，也可以是一号位角色调整的方式解决。问题来源多，解决方式也多，在多对多的关系里，冲突也随之而来。在选拔阶段，并不是核心高管团队中的成员都是真正优秀的高管，能进入团队中，更关键的是长处而非短板，但是短板也需要客观认可，这是一个实际问题。在这个问题上，简单处理方式可能是成员主动离开或者是被动离开，其实这并不是一种最佳解决方案，会引申一连串问题。比如中层及基层员工的影响，实际上我们还可以有更多的方法改进这个问题，但是要解决的前提是我们要正面核心高管团队在运行过程中的冲突，并学会拥抱它，使得核心高管团队先成为一个真正的团队，再帮助成员成为真正的优秀高管。在推进核心高管团队拥抱冲突的关键措施在于团队决策机制的建立和有效执行。决策意味要对结果负责，这一过程出于自我保护和对目标达成的追求之间的矛盾，冲突也会随之而来。没有建立核心高管团队决策机制的组织，在面对组织战略、关键问题决策时，往往是组织一号位根据可能齐全可能有限的信息进行决策，如果任务不成功，责任可能就是简单归结于一号位的决策失误。这个过程中，一号位就会存在“孤独决策”，缺乏决策信息的主动传递，其他成员的责任也没有真正落实，最后便成了“躺平人”，也会错失锻炼组织各分职能的一号位的机会。决策中还会存在逃避冲突而你好我好，不提问题、不表态的现象，最终的结果便是决策机制的无效执行。为了避免这种情况，从情感和实际演练两个设计因素可以纳入考虑。第一，在团队组建中期进行团队破冰，如同心会的设计，进行成员的个人热点分享、成长经历分享、性格测试等，引导成员敞开心扉和相互了解，帮助在日后冲突中更好地使用换位思考等方式面对冲突。第二，需要在核心高管团队活动中设置团队习惯回避问题的研讨会，让成员接触矛盾并突破。一个优秀的团队熵值过低是有隐患的，为了让团队持续充满活力，适当让矛盾呈现、获得关注、推动解决。
并购需要大智慧
导读：有些东西，有人看不到，有的人就看到了。有些事情，有人想不到，有的人就想到了。还有些事情，有人做不到，有的人就做到了。正是在看到、想到、做到之间，体现出人与人的差距。 一、并购成功为何这么难一个企业，从小变大，离不开两种成长方式：一种是依靠自我积累，获得发展。另一种是通过收购其他企业，获得发展。前一种成长方式，叫内涵式发展或内部有机成长。后一种成长方式，叫外延式发展或外部并购成长。企业并购，也有两种最基本的类型。一种是纯粹以获取财富为目的的并购活动，另一种是以发展自身产业为目的的并购活动。前一种并购，是私募股权投资基金所要干的事情，又叫金融性并购或财务性并购。后一种并购，是大型产业公司所要干的事情，又叫战略性并购或产业性并购。前者以之为业，常年不辍。后者，则只是偶尔为之。所谓并购（M&A），就是兼并（Merger）和收购（Acquisition）的简称。用通俗一点的话来说，就是购买企业。对于要约企业来说，并购只不过是一种特殊形式的投资，是谋求有经营话语权的投资行为。企业发展到一定程度，无不走并购成长的道路，中国、外国没有例外。有人做过统计，微软以45次并购成就软件业霸主地位，思科经过110次并购成为网络行业的龙头。诺贝尔经济学奖获得者乔治•J•斯蒂格勒说：“几乎没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。”近些年来，中国企业并购的力度也非常大，相关数据也一直不断被刷新。并购，对于企业非常重要。企业对于并购，也非常重视。但是，众所周知，并购的成功率并不高。美国学者指出，70%~80%的企业收购，都以失败而告终。中国的研究者也说，现在的并购活动，有十之八九都是失败的。并购失败率为何这么高？原因有很多。从大的方面来说，可以归结为：第一，定价难。并购是一种特殊的交易。其特殊性就在于，它交易的对象不是一般的商品，而是企业。企业作为一种商品，有什么特点呢？它是个有机体。企业价值不等于账面资产的叠加。正如同人是由五脏六腑等构成的，但五脏六腑等组织、器官加到一起，并不一定是个人。它是一个动态开放的系统。企业每天都有人进人出、物进物出、钱进钱出，一切都是变化的，因而充满了不确定性。一句话，企业不是一个非标准化产品，确定它的价格非常困难。第二，交割难。收购一家企业，价钱已经谈好，合同已经签订，转手交割就那么容易吗？也不容易。举两个例子加以说明。2010年，吉利从福特手中收购沃尔沃。正式交割从8月2日开始，但直到2011年6月才真正完成。前后花了差不多10个月时间。为什么花这么长的时间？沃尔沃在福特旗下已经10年，它各个组成部分已经与福特融为一体，现在要把它切开谈何容易？以一款小小的软件为例。收购之前，沃尔沃是福特大家庭的一员。它的IT系统用的是微软的Windows操作系统及相关软件，但费用由福特公司承担。但沃尔沃从福特分离出来后，遇到Windows系统更新，微软要抬高服务单价。过去，福特全球有40多万人，而沃尔沃只有2万人左右。沃尔沃用什么样的价钱继续购买微软的新系统呢？覆盖哪些范围？这些都需要重新谈判。何况还有财务、法律、审计、环保节能和IT系统等五大系统，都是需要一一切割的。还好，毕竟沃尔沃与福特成功分离了。阿里巴巴购并雅虎中国，就没有那么幸运了。2005年8月，阿里巴巴以35%的投票权和40%的经济获益权，获得雅虎中国业务和10亿美元现金。马云说：“没想到雅虎中国没有核心技术，是个‘连体婴儿’。长了两个脑袋出来，共用一个心脏、一个肺。你把它切下来，就是一个死人。”一年以后，马云决定关闭雅虎中国，“面子丢得一塌糊涂”，付出了高昂的代价。第三，整合难。什么叫整合？所谓整合，就是一体化。并购企业的整合，不仅包括人员、业务的整合，而且包括机制、制度的整合，还包括战略、文化的整合。并购以前，都是独立的个体，各有各的想法、活法。并购以后，要想到一起去，过到一起去。这对所有企业都是巨大的挑战。高估并购的利益和好处，低估整合的难度和代价，也是导致并购失败的非常重要的原因。企业并购，是一个法律问题，也是一个财务问题，更是一个战略问题。企业并购，是一桩买卖，但它是一项技术含量非常高的买卖，对于并购双方以及中间人都是如此。复杂问题，重大问题，都非常考验人的智慧，这当然包括并购。二、并购就要让人占便宜并购是一桩交易。按道理讲，标的物应该越便宜越好。物美价廉，物超所值，对我们最有利。换言之，我们应该占到便宜。事实是不是这样呢？还是让我们看一些成功者的经验和做法吧！宋志平，曾同时担任两家世界500强企业董事长。这在中国企业家中绝无仅有，在外国企业家中也非常罕见。在他的领导之下，中国建材集团、中国医药集团先后跨入世界500强行列。他的基本手段，就是并购重组。2006年，中国建材拿出10亿资金，收购徐州海螺（水泥）。有人认为他们亏了。宋志平说：“收购的时候不要太算计了。”他的观点是，“如果我们买的是老母鸡，确实下蛋，就要多给别人几个月鸡蛋钱；如果是不下蛋的肉鸡，才去斤斤计较。”稻盛和夫，号称日本“经营之圣”，他把并购比作婚姻。他说：“收购以及合并如同是企业之间的联姻，如果缺乏相互信赖和友好的关系，是不可能取得圆满成功的。”所以，他在谈判过程中特别注意对方的感受。别家公司做出卖出某项业务的决定，往往是因为经营不善或遭遇挫折。但是，在并购过程中，稻盛和夫从不给人沾沾自喜、居高临下的感觉。他说：“有人说京瓷是一家通过积极并购不断扩大事业的公司，但每一次并购都不是由我主动策划的。我只是受托，只是出于救助对方员工这种无私的想法，并且珍惜这种缘分。当然，作为最高经营者做出这样的决定，并非完全出于同情，而是在了解对方企业高层的人格、公司风气以及合并后可能造成的影响进行慎重考虑的情况下做出决策的。”在并购方面，三九集团做过许多有益的尝试，有成功的经验，也有失败的教训。当他能给予对方什么时，并购往往容易成功。当他不能给予对方什么，试图从对方那里索取什么时，并购往往容易失败。1996年，三九集团投资2000万元，兼并四川雅安中药厂。当年，就实现利润5000万，此后好几年每年利润都是八九千万元。他给了对方什么呢？他们叫“四给一派”：第一是给资金，第二是给品牌，第三是给销售网络，第四是给（输出）管理，第五是派一个得力的总经理。这么大的扶持力度，想不成功都难！给予别人的，尽可能多一些，要求别人的，尽可能少一些，用中国古语表达，就叫厚施薄望或厚往薄来。《中庸》有云：“厚往而薄来，所以怀诸侯也。”为什么要这样？因为只有这样，才能赢得别人的信赖和喜欢。中化集团董事长宁高宁说得好：“收购别人的公司并不是一件容易的事，因为这不仅仅是商业行为。让对方喜欢你，这才是并购成功的秘诀。”战略管理学有一个概念，叫哺育优势（ParentingAdvantage）。什么意思呢？集团公司应该像老母鸡照顾小鸡仔一样，帮助旗下公司创造价值。否则，就应该把这项业务卖掉。因此，真正行得通的并购逻辑，应该是这样的：当公司能帮某项业务创造价值时，就可以把它并购到自己麾下；当自己不能帮它创造价值时，就应该考虑卖出。具体应该如何把握呢？在《管理前沿》一书中，彼得•德鲁克总结出“成功兼并的五条原则”。他说，自J.P.摩根时代以来，所有成功的并购都遵循这五条原则。它们是：第一，购并企业只有彻底考虑了它能够为被购并的企业作出什么贡献，而不是被购并企业能为购并企业作出什么贡献时，购并才会成功。购并企业的贡献可以是多种多样的，包括管理、技术或销售能力，而决不仅仅是资金。做出的贡献越大，成功的概率越高。第二，企业要想通过购并来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心。两家企业必须在市场或技术方面存在共通之处。购并与被购并企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的近似性。第三，购并企业必须尊重被购并企业的产品、市场和客户。对企业、企业的产品及其用户不尊重或感到不愉快，必然会做出错误的决策。第四，购并企业必须能够向被购并的企业提供高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。被购并企业原来的管理层未必可靠。第五，在购并的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业的管理人员相信，购并为他们提供了个人发展的机会。并购，到底是谁占谁的便宜呢？不是我们能占谁的便宜，而是谁能占我们的便宜。或者说，我们能帮谁创造价值，它才是理想的并购对象。三、我们的价值从哪里来我们让对方占到便宜，那我们的价值体现在哪里？我们的价值从哪里来？我们必须另辟蹊径，应该有更大的价值空间才行。这就更加考验人的智慧！貌似困难的问题，只要琢磨透了，其实也不难。对于这个问题，两千多年前庄子已经给出了很好的回答。《庄子•逍遥游》里讲述了一个故事，原文是这样的：宋人有善为不龟（jūn）手之药者，世世以洴（píng）澼（pì）絖（kuàng）为事。客闻之，请买其方百金。聚族而谋曰：‘我世世为洴澼絖，不过数金；今一朝而鬻技百金，请与之。’客得之，以说吴王。越有难，吴王使之将，冬与越人水战，大败越人，裂地而封之。洴澼，就是漂洗的意思。絖，指丝絮。故事的大意是这样的：宋国有一人家，善于调制冬天不皲手的药物。他们这个家族，世世代代以替人漂洗丝絮为业。有个客商听说了这件事，愿意出一百两黄金，收买他家的药方。他们召集全族人商议：“靠着这个药方，我们家世代帮人漂洗丝絮，挣到的钱，也不过几两黄金。现在一次性技术转让，就能够赚一百两黄金。我们还是把药方卖给他吧。”客人拿到药方后，便去游说吴王。正巧越国发难，吴王便任用这位客商为将，和越军作战。在冬天，客商带着吴军，和越军进行水战。在不皲手药的帮助下，吴国军队大败越军。于是，吴王便划了一块土地，赏赐给这位客商。我们可以把这个故事，与并购业务做个类比。一项资产或业务，怎么才能让人心甘情愿地售出呢？价格必须出得足够高。高到什么程度为好呢？一定得超出对方的预期，让对方以为捡了个大便宜才可以。就好比宋国人那个药方，在他们那里只能发挥几块钱的价值，但商人肯出几百块的价格来买它。换言之，以数十倍于对方价值的价格收购，对方当然乐得出手了。但随之而来的问题是，我们自己的价值，如何体现和实现呢？我们知道，两项资产或业务合并以后，新企业效益有且只会发生三种变化：第一种是没有显著变化，新企业效益等于两项资产或业务效益的算术之和，用公式表示即“1＋1＝1”。第二种是发生了反向的变化，效益还不如并购以前，用公式表示即“1＋1＜1”。第三种是发生了正向的变化，效益大大好于从前，用公式表示即“1＋1＞1”。当效益变化超过一定程度，我们就说发生了连锁反应，或出现了乘数效应。只有当并购以后的效益形成正向乘数效应，我们才有胆量以数十倍于对方价值的价格发起并购。因此，我们的价值，只能在并购的正向乘数效应里体现和实现。再进一步追问，并购的正向乘数效应又该如何实现呢？必须另辟蹊径，改变资产或业务的用途！正如同庄子里讲的故事，别人拥有那个药方，只是用来维持生计，帮人漂洗衣物，我们却可以拿它献给国家，用于行军打仗。因为用途不一样，所以产生了巨大的价值效应差距。改变资产或业务的用途很难吗？不一定。但这绝对是一个思考问题的方向。电影《教父》里有句台词：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”改变资产或业务的用途，需要独到的眼光，也需要点石成金的执行力。讲一个小故事说明这个道理。作为上海滩的黑帮大佬，杜月笙非常有名。但刚到上海时，他也只是一个水果店——鸿元盛水果行的小伙计。那一年，他只有14岁。他很机灵，人又勤快，深得水果店老板赏识。但是，杜月笙不甘心就这么过日子，一心想自己干，就把这念头对老板说了。老板对他还不错，就问他想怎么自己干，还说可以借钱给他。杜月笙还挺聪明的，说不用借钱给他，而是让老板把他每天卖不出去的烂苹果、烂梨啊白送给他。水果店老板就一口答应了。一开始，水果店老板不相信杜月笙能把烂水果卖出去。可是，让他没想到的是，杜月笙还真的把烂水果卖出去了。为什么杜月笙能卖出去呢？这是因为他有独特的方法。比方说一筐烂梨到手里了，他先把这梨烂的地方挖一下，然后把这梨削皮。削完了之后，梨就不是一个整梨了。那不要紧。他接着把这梨，切成一块一块的，然后泡到糖水里头，分着卖。比方说，一个整梨能卖一毛钱，他切成几个小块后，假如说每块卖两分钱，这么一算，只要切十块就等于卖出去两毛钱，比原先的梨的还贵。给水果打皮，是杜月笙的拿手绝活儿。一个梨，到了他手上，一会儿工夫就削完了，梨皮儿也不会断，一圈一圈非常漂亮。他削起水果来，经常会引来很多人围观。他进的水果不要钱，他卖出去的价钱却比别人高。靠这个办法，杜月笙很快站稳了脚跟。有些东西，有人看不到，有的人就看到了。有些事情，有人想不到，有的人就想到了。还有些事情，有人做不到，有的人就做到了。正是在看到、想到、做到之间，体现出人与人的差距。这些东西加到一起，就叫眼光和能力，有时候人们也习惯笼统地称之为智慧。如何获得并购大智慧？这当然是一个很大的话题。但归根结底，并购逻辑是业务逻辑的延伸，没有清晰的战略和业务逻辑，并购工作不可能做好！发起并购的企业，是不是都有清晰的战略和业务逻辑呢？未必！PS：技术活更需要方向感企业并购涉及面广，挑战性强，似乎非专业人士不能置喙。是不是这样呢？我看也未必。专业人士固然有专业人士的长处，那就是细节问题，他们往往把握得很到位。但局限性往往也很突出，那就是视野不够开阔，陷入细节和具体事务，不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。企业并购，是一个法律问题，也是一个财务问题，更是一个战略问题。企业并购，是一桩买卖，但它是一项技术含量非常高的买卖，对于并购双方以及中间人都是如此。处理这类复杂问题，关键是要具备透过现象看本质的能力。如何才能透过现象看本质？那就既要“走进庐山看庐山”，又要“跳出庐山看庐山”。《孟子•尽心上》：“孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下，故观于海者难为水，游于圣人之门者难为言。”你姓不姓高不重要，你长得高不高也不重要，你站得高不高才重要！想与高手论道，可加作者微信shangdaoba01，或邀你入“鲁中论道企业家群”！
（一）你的企业需要改变吗
区分落后与先进的界限不是传统与新潮，而是企业是否优于行业平均生产力水平。何为行业平均生产力水平？可以通过以下指标与同行进行比较：（1）人效比：销售收入除以员工总数。人创造价值，人也是成本。同行人均销售收入是100，你的数字是40，企业的发展后劲就堪忧了。（2）费效比：销售费用除以销售收入。这个数值是用来撇去虚假定价的泡沫，也就是名义价格与实际底价的差别。一个产品，名义价格是100，销售费用需要40，产品费用过高。（3）毛利率：产品总销售收入减去总成本除以总收入的比率。毛利率低于50%，说明品牌及市场的稳定度差。关注产品的毛利率，实际上就是关注企业的竞争力。要用总收入与总成本进行比较，而不是名义销售价格与核定成本价格。总量比较可以让企业看清楚产品真实的溢价能力。（4）盈利率：净利润除以总收入的比率。行业之间的比较令人气短：2014年，千亿营收的苏宁云商，净利润只有9亿多元，而洋河股份的收入是146亿元，利润达43亿元。因此，零售是个低吸引力或者高风险的行业，白酒则是一个机会或投机性行业。（5）营销人员薪资占比：管理费用里，营销系统人员工资占比。这个数值越大，说明销售模式的风险越大、稳定性差、边际效用低。咨询行业就是这种特性，所以咨询并不是一个好的生意模式。传统企业需不需要改变、改变急不急迫，企业通过解析上述五个数据，可以给自己做出诊断。如果明显落后同行，意味着不变就会继续边缘化，简单说，未来的路就是关门；如果与同行差距不大，意味着如果创新就会获得新驱动力，变革是机会，整体性变革的收益会大于潜在的风险，也会比不变、小变的机会红利多；如果已经领先同行，变革的迫切性就弱，可以单独成立创新实验室，暂时不用整体变革。
二、建立全新的岗位工作标准
1.岗位工作标准内容与呈现形式如前所述，经过流程优化，建立岗位工作标准也变得简单，从指导做事的流程图中“找职责”，比过去挖空心思“想职责”容易多了。管理简单才是进步。“岗位工作标准”应该起到如下作用：让企业员工一看，就知道这个岗位是干什么或管什么的，知道任职这个岗位的主观条件、客观条件，工作职责有哪些，工作中必须遵循的制度、标准、流程图有哪些，做好的标准是什么，履职结果的评价标准是什么。企业进行职责界定的目的是“人人有事做，事事有人管”，职责清晰、工作规范、配合有据、协调有序、流程顺畅。如果采用传统的模块操作，将“职务分析”“工作描述”“职责界定”“任职资格”“工作配置”“工作统计”等分散构建，虽然管理者归类简单，但承担责任的员工却简单不了。一个员工新到一家企业，想要掌握自己岗位的所有工作信息，需要花费的时间长、阅读的表格多，看了后面可能已经忘记前面，增加了员工入职的难度，也间接增加了企业的培训成本。如果用一张表格涵盖员工入职前需要掌握的主要信息，是不是可以提高新员工履职速度、降低企业培训成本？答案是肯定的！我们以某公司人力资源部“人事专员岗位工作标准”为例，了解一般岗位工作标准的内容构成与格式要求。从表5-1可以看出《岗位工作标准》主要组成部分有七项：适用范围、任职资格（主观条件）、工作配置（客观条件）、工作职责、遵循标准、标准要求、奖惩标准或考核标准。有了这些标准，企业招聘、员工入职培训、工作绩效考核等一览无余。这将极大地减轻人力资源管理者的负担，也能大大减轻全体员工的负担。
二、相关汇报流程
1.每周促销活动计划（含点位、时间、形式、活动效果等）由各促销小分队队长/负责人于每周一中午12：00前反馈到市场推广部。2.每天活动结束后，将当天促销活动的实际开展效果按点位短信上报市场推广部推广专员，并将次日促销活动计划上报市场推广部推广经理。3.营销推广组核查小组汇总、跟踪后转交督导部安排人员抽查后反馈营销推广小组，营销推广小组将前日促销活动完成情况邮件下发到营销群进行通报。
5.1让职能规划也以业务为导向
战略体系包括公司战略、业务战略和职能战略。对于业务单一的公司来说，不需要进行业务选择，因此其战略体系由公司战略和职能战略构成。那么，公司战略与职能战略是如何打通的呢？首先就是打通公司战略与营销战略的对接。营销战略属于职能战略范畴，但通常被作为公司战略的重要内容来考虑。因为营销是经营的龙头，其他部门和单位都要围绕营销规划的内容来做好本部门职能的年度规划。如何实现营销战略对公司战略的承接？如何实现各职能部门的规划与营销规划的对接呢？关键之处就是要有一个细致、深入的沟通过程。因此，每年年底，企业高层和职能部门领导应花几天时间，待在一个安静的地方，一起耐心地整体思考下一年度的工作，把重点工作逐项逐条梳理出来。工作之间相互支撑，从目标和任务出发，有结构、有层次地安排好，才能真正做到战略执行的一致性。在梳理完公司经营策略和重要行动后，各职能部门还要与业务部门讨论，将公司策略转化为一线的业务策略，这样才能将策略融入经营活动之中。企业必须要有营销规划能力。很多企业之所以销售不振，就是因为营销规划能力不强，主要依靠销售团队的个人能力。在企业的规模不大，市场竞争度还不高的阶段，依靠个人是没有问题的，一旦进入淘汰阶段，弊端有显现出来了：（1）偏好捕捉机会。名为以市场为导向，实为被市场牵着鼻子走，结果是产品越来越多，毛利越来越低，服务质量因工作量越来越大而下降。（2）客户的需求升级。老用户对我们的品牌不满，而我们的产品升级没有跟上客户的要求。（3）渠道的忠诚度下降，开发新客户成为营销的主要工作。（4）销售能力不强，根在营销规划能力不强，还停留在做销售、做产品、做服务的水平上。要扭转营销的被动局面，必须从做销售转向做市场，不仅有产品更要有品牌，不只关注销量更要形成竞争优势。要做好营销规划，首先要从以下方面思考清楚：（1）认清市场的发展趋势：产品趋势、消费形态、竞争格局变化。（2）准确分析竞争态势：优势区域消长，产品力的变化，渠道力的变化，品牌力的变化。（3）制订竞争策略：市场分类和突破重点，产品创新和产品定位，业务模式调整和资源配置原则，渠道策略和社会资源整合等。可能有人认为，营销规划是营销部门的事，其实营销战略规划的内容都是公司的重大决策内容，不仅涉及面大，而且要有连贯性。5.1让职能规划也以业务为导向长期以来，职能部门都是以管理领域来划分的，很容易形成一个自我生长的系统，与业务脱节。为了防止职能的自我膨胀，各职能部门在进行职能规划时，不但要准确理解公司战略，还要深入业务一线，了解业务到底需要得到哪些支持。以业务为导向不是口号，应该在规划中实实在在地得以体现。 例如，各业务单位的人才招聘比较困难，那么人力资源部就可以将建立统一的人员招聘平台作为部门的战略举措。例如，A公司提出“做精做强、客户深耕”的战略思想，客服管理部门制定了优化服务的方案，要求主动为客户着想，服务品质要高于客户的期待，提出“6星级服务”的口号。但实际情况是，基层业务单位本来就人手不足，而且前期业务还遗留了大量的问题，已经造成现有资源难以覆盖客户需求局面，基层业务人员甚至出现“见到客户绕着走”的情况。为什么会出现这种情况？根源在于责任体系不合理。在内部独立核算的模式下，基层单位必然会考虑资源的投入产出，以及短期目标如何达成的问题，因此，战略如何上下打通成了一个头痛的问题。问题的核心是资源配置。提高服务水平需要资源投入，对于基层业务单位来说，如果总部没有资源投入，必然会从实现当期的经营指标出发，以短期最优为原则来配置资源。这样，“6星级服务”的战略举措就很难落地。从总部职能部门的角度来看，公司战略是正确的，客服部门的职能战略也是符合逻辑的，要求业务单位严格执行也是理所当然的。面对这样的冲突，有人提出这样的解决方案：建立统一的服务平台，为客户提供400专线服务，一般问题在线上解决，复杂问题调配各区域业务单位人员解决。表面上看问题迎刃而解，皆大欢喜，但实际上问题远没有得到解决，因为又引出了两个新问题：一是这样的服务安排，资源利用效率是不是最高；二是当问题比较复杂时，需要进行人手调配，如果产生冲突，又如何解决？承诺的服务响应速度如何保证？ 以上案例揭示了战略落地的核心问题：如何平衡短期利益与长期利益？如何结合区域业务与总部职能的诉求？什么是业务导向？意思大家都能理解，但要真正体现在组织系统建设中并不容易，下面以构建采购品分类的案例来说明。 在采购管理中，如果单纯从管控的角度考虑，往往是直接采用招标、定向采购、询价等采购方式，即可以达到控制采购结果的目的。但如果要实现业务的持续优化，就必须要从业务效率提升、采购安全、成本优化来全方位考虑，就需要建立专业化的战略性采购管理体系。首先就是进行采购品的分类分级，在这里，如何分类就可以看出有没有业务导向。以下是以方便业务运行和战略管控为原则的分级分类管理办法。基于业务效率和保证质量的需要，对采购品进行分类分级。如某公司将全部采购品分三级：一级类15个，二级类52个，三级类295个。基于管理的专业性，确定一级类的采购归口管理部门。基于采购的集约程度，确定二级类的采购模式（统采/片采/地采），并基于采购金额和市场复杂程度，确定二级类的采购定位类型，即对二级类采购品进行定位（战略型/瓶颈型/杠杆型/次要型），目的是确定在采购执行时，对价格、质量、安全性等要素的排序和平衡。针对定位类型，在三级类上确定典型的采购方式，如招标、询价、定向询价等。如对于瓶颈型采购品，再考虑哪些以询价方式、哪些以定向采购方式执行。这样的分类分级管理的思路，才真正体现了业务导向和战略性思考。 一、年度目标与区域布局的对接不同的行业，在规划过程中对要素的侧重点不一样。对于机械制造业或者是高价值产品，产品的竞争力占主导地位，在进行营销规划时，会首先突出产品，将目标定为占据某一细分市场或在某一区域取得主导地位，以体现产品的竞争优势。因此，在进行年度目标安排和资源分配时，一定要有清晰的区域布局和抢占细分市场的概念。对于快速消费品，更注重市场份额和市场的整体优势，市场开发就成为业务规划的主要出发点。因此，需要根据本身市场开发的特点，对市场发展进行阶段划分，为制订市场策略做好准备。在进行市场发展分析时，可以从市场增长率和市场占有率两个维度来对市场所处的发展阶段来进行划分。针对不同的市场发展阶段，确定不同的市场目标，制订相应的市场发展策略。具体如图5-1所示。 图5-1市场发展阶段积累型市场。一个品牌进入一个新市场，首先要解决的是生存问题。由于市场占有率低，几乎没有效益，必须小心翼翼地一点点做，我们称之为积累型市场。这个过程有长有短，与市场操作手法和资源投入力度有关。也许基于企业通盘的战略考虑，一段时间之后就撤退了。启动型市场。经过第一阶段的积累，品牌有了一定知名度，厂家也掌握了市场规律，就可以寻找突破口实现市场突破，在某些小的区域或某些单品取得主导地位，于是进入了启动型市场。战役期。第二阶段市场的特点是市场取得了突破，市场份额进一步提升，已经取得老二、老三的市场地位。这个时候，肯定引起竞争对手的高度关注，对方随之出台反制措施，并形成僵持。决战很快就会到来，但不是一战定江山，可能是一场拉锯战，是一个战斗组合，也可以称为进入战役期。由于这一时期需要巨大的资源投入，需要总部进行战役市场决策，需要为战役市场配置充足资源并建立快速资源配置机制。对一个企业或其下属机构，需要非常有针对性地确定战役市场，切不可把战线拉得太长。（一）基地市场策略（成熟型市场）基地市场就是取得了主导权并计划长期保有的市场，具体的定义可由企业来自行描述和明确划分标准。基地市场是一个相对的概念，从全国来看，某些省是基地市场；从一个省来看，某个城市是基地市场；即使在更小的区域，也可以确定基地市场。基地市场策略的本质是有重点、可积累。基地市场当然是高市场占有率，而且市场增长已经放缓，是一个成熟型市场。每一家快速消费品企业都希望建立更多的基地市场，实现垄断和控盘。所谓市场运作，就是一步一步地将空白市场发展成为高占有率市场，而在这过程中，必须由点突破，再由点到线，由线到面，由小区域到大区域，由一个省到多个省连成一片。因此，基地市场策略包含以下几个概念：（1）确立基地市场意识，明确基地市场的划分的标准。（2）在各个层次上确定基地市场的位置和建设目标。（3）将基地市场的建设作为市场发展的手段。（二）战役市场策略市场的发展要经历一定的过程，可以将市场发展阶段划分为四个阶段：生存阶段、发展阶段、成熟阶段和衰落阶段。生存阶段的市场经历了一定时间的生存阶段积淀之后，逐步取得发展，条件成熟时，可以发动进攻，以实现市场的突破。根据“进攻方的战力投入要大于防御方”的原理，需要配置充分的资源和精心组织，以确保一举成功，取得局部市场优势。选哪个省、哪个城市作为战役市场，要纳入公司高层决策范围。一旦确定了战役市场，各职能部门就要全力跟进，加大在战役市场的资源投入。（三）战略发展市场策略对于一般的尚处于生存阶段的市场，公司通常按一定的资源政策，放手由区域经理运作。但还有另外一类市场，长远来看对公司的发展非常重要，必须拿下，成为未来的基地市场，这就是战略发展市场，即具有战略发展意义的市场。对于这类市场，一开始就应该有一定的政策倾斜，操作过程也要稳打稳扎，确保市场稳步发展。二、产品结构与市场机会的对接市场机会很多，但机会可能也是陷阱。常见的现象是公司的产品非常多，却没有卖得好的主打产品，这种状况是怎么造成的呢？原因通常是销售人员在市场面对竞争的压力，认为根本原因是产品力不够强，回过头来要求公司开发新产品。还有一种情况，就是经销商为了与其他产品区隔，便于市场运作，倒逼厂家开发新品种（通常只是包装形式的不同）。这些情形，都是企业缺少战略思想的表现。（一）主打产品策略主打产品就是承担了盈利或放量使命的产品。供应链的效率与产品批量的大小、计划的准确性和提前时间量有关。如果只能按需生产，则每一个环节都不敢备太多的货，就难以实现大批量采购，也就难以获得大批量采购的折价。企业根据市场的竞争情况和自身的产品定位，科学地设置产品线，并将将一两个重点产品培育成主打产品，就可以使供应链的运行更为顺畅。（二）培育战略性产品策略主打产品的培育需要一个过程，一般情况下，新产品推出之后，价格会逐步走低。特别是走量的主打产品，一般不敢贸然提价，只能以推出新产品作为提价的主要手段。成功的企业都是不断推出新产品、不断增加客户价值、不断增加收入，但无论如何，要谨记形成主打产品的主线，每一代都要形成主打产品。一旦主打产品消失，企业的经营效率就会快速下降，消费者也会忘记企业的特点。（三）新产品成功率策略对于一个企业来说，开发新产品是非常重大的经营决策。有的企业会因为新产品没有达到预期效果而使经营陷入困境。在产品、品牌、促销三大要素中，产品本身的作用超过50%，也就是说，如果产品不成功，营销的招数再多，也不可能成功。新产品开发是非常严谨的工作，从创意到概念、从方案到样品、从测试到上市，都要精益求精。除非市场已经控盘，否则将未成功的产品推向市场会得不偿失。当然，如果是装备类产品，与客户共同开发又另当别论。（四）战术产品策略战术产品就是为到达成战术目标而局部投放的产品，通常是为了扰乱对手的价格体系。战术产品价格的调整可以较为灵活，但一定要防止其对主打产品价格体系的冲击。
3、折页，不需要有整体感
——折页，是用来翻的，有几个人摊开看呢？一些设计师总喜欢用唯美的眼光看待设计。比如说，产品书册的封面封底的风格要一致；折页的前后要有整体感。他们设计的时候怎么设计呢？就是先定好整个作品的尺寸，然后，在画布上摊开了设计，折页，却是很容易就往“整体感”上走。比如设计手册，他们不是一页一页的设计，而是封面和封底、扉页和尾页一并设计；折页也是，按摊开后的样子来考虑，他们甚至会让一张背景图，贯穿整个展开的页面，形成一个所谓的完整画面。这样做，真的没有什么意义，而且，还限制了自己的想法。你见到几个客户，把你的折页、手册摊开看了？他们几乎都是一页一页的翻阅。封面、封底、扉页、内容，其实都是完全不同的版面。他们各有各的任务，应该分开设计，突出各自的价值。只要在风格上，比如颜色、线条、字体保持一致就可以了。不要在无关大局的细枝末节，玩弄雕虫小技。
5.官吏考课黜陟制度
宋代的官吏考课，与铨选差遣紧密结合，称为磨勘。其制度以及实施方式，是从唐制演变而来，但主考机构和考课标准、内容略有变化而已。其考课期限按在官之日计算，满一岁为一考，基本上三考为一任。但磨勘升迁，则各有期限。“磨勘之法，文选官之等四：银青光禄大夫至朝议大夫，进士理八年，非进士理十年。通直郎至太中大夫充谏议大夫、待制以上职任者，理三年。朝散大夫至承务郎，理四年。”幕职州县官另有规定。“幕职州县官之等三。进士第一第二第三名及第者，一任回改京官。自留守、府判官至县令，理六考。自军巡判官至县尉，理七考。率以法计其历任岁月、功过而序迁之。”518“宋初循旧制，文武常参官，各以曹务闲剧为月限，考满即迁。太祖谓非循名责实之道，罢岁月叙迁之制。置审官院，考课中外职事。受代京朝官引对磨勘，非有劳绩不进秩。其后立法，文臣五年，武臣七年，无赃私罪，始得迁秩。曾犯赃罪，则文臣七年，武臣十年，中书、枢密院取旨。其七阶选人，则考第资历，无过犯或有劳绩者递迁，谓之‘循资’。凡考第之法，内外选人，周一岁为一考，欠日不得成考。三考未替，更周一岁，书为第四考。已书之绩，不得重计。”另外，由于宋初经过五代战乱，故对地方户口增加十分重视。“初著令，州县户口准见户十分增一，刺史、县令进考。若耗一分，降考一等。”建隆三年（962年），又在地方官考课内容中加上赋税和治安。“建隆三年，又以科赋有欠逾十之一，及公事旷违尝有制受罚者，皆如耗户口降考。吏部南曹又举周制，请州县官益户增税，受代日并书于籍。凡千户以下，能增百户减一选，减及三选以上，令赐章服，主簿升秩进阶。能归复逋亡之民者，亦如之。是年，县始置尉，颁捕盗条，给以三限，限各二十日。三限内获者，令、尉等第议赏；三限外不获，尉罚一月奉，令半之。尉三罚，令四罚，皆殿一选，三殿停官。令、尉与贼斗而能尽获者，赐绯升擢。乾德四年，诏诸县令佐，有能招携劝课，以致蕃庶民籍，租额出其元数，减一选，仍进一阶。”519到太宗时，又成立考课院，负责幕职州县官功过磨勘，引对黜陟。迄元丰改制，考课均由审官院和考课院进行。“国朝盛时，有京朝官考课，有幕职州县官考课。其后为审官院，为考课院，皆命中书或两制臣僚校其能否，以施赏罚。”①实际上，设立审官院和考课院，是由中书乃至皇帝取代有司掌握用人权的重要措施。如太宗令两浙转运使雷德骧归朝同知京朝官考课，太宗对宰相说：“朕前日阅班籍，择官为河北转运使，所患不能周知群臣履行。自今令德骧录京朝官履历功过之状引对，既得渐识群臣，择才委任，且使有官政者乐于召对，负瑕累者耻于顾问，可以为惩劝矣。”520太宗以皇帝之尊，亲自书写考课记录和批语，可见其抓考课权的急迫。“时太宗励精政事，尝手书累二十馀纸，曰：‘公勤洁己，奉法除奸，惠爱临民者，乃可书为劳绩，月给奉以实钱。’命有司择群臣以治最闻者赐之。”521对于监司考课地方官，太宗令分为三等。“诏诸道察举部内官，第其优劣为三等，政绩优异为上，职务粗治为中，临事弛慢所莅无状者为下。岁终以闻。”①这种三等考课之法，真宗时继承了下来。“景德初，令诸道辨察所部官吏能否，为三等：公勤廉干惠及民者为上，干事而无廉誉、清白而无治声者为次，畏懦贪猥为下。”①地方官职的考课，主要由州府监司进行，并由御史台监督。宋末有人归纳道：“祖宗以一郡之官，总之太守；诸郡之官，总之监司；而又以诸道之监司，总之御史。朝廷以殿最三等察监司，监司以三科考郡守，而下皆辨其职而进退之。”522对监司州县的考课，有七条标准和四善三最之法。“以七事考监司：一曰举官当否，二曰劝课农桑、增垦田畴，三曰户口增损，四曰兴利除害，五曰事失案察，六曰较正刑狱，七曰盗贼多寡。以四善三最考守令：德义有闻、清谨明著、公平可称、恪勤匪懈为四善；狱讼无冤，催科不扰，为治事之最；农桑垦殖，水利兴修，为劝课之最；屏除奸盗，人获安处，振恤困穷，不致流移，为抚养之最。通善最分三等，五事为上，二事为中，馀为下。若能否尤著，则别为优劣，以诏黜陟。”523神宗时又进一步补充考课县令的标准。“诏立考课县令之法。以断狱平允，赋入不扰，均役止盗，劝课农桑，赈恤饥穷，导修水利，户籍增衍，整治簿书为最。而参用德义、清谨、公平、勤恪为善。参考县令治行，分定上中下等。至其能否尤殊绝者，别立优劣二等，岁上其状，以诏赏罚。其入优劣者，赏罚尤峻。”④哲宗时，沿用四善三最之法。元祐四年（1089年），“敕郡守贰以‘四善三最’课县令。吏部岁上监司考察知州状。”524徽宗时迷恋道教，还曾以兴崇教法、修葺道宫为善最标准。神宗在改制之前，调整考课机构，罢考课院，地方官职的考课，分别归中书和司农。“熙宁五年，遂罢考课院。间遣使察访，所至州县，条其吏课。凡知州、通判上中书，县令上司农，各注籍以相参考。惟侍从出守郡，听不以考法，朝廷察其治焉。”525元丰改制，进一步理顺考课体制，将铨注、考课权限统归尚书吏部，按“四选”分工进行考课。到了南宋，沿用元丰制度，仅对地方官职的考课有所补充。绍兴二年（1132年），鉴于战争造成的户口流移减少，采纳礼部员外郎舒国清以户口考守令的建议，立守令课。“命以户口增否，别立守令课，分上中下三等，每等分三甲置籍。守倅考县令，监司考知州，考功会其已成，较其优劣而赏罚之。”绍兴五年（1135年），立县令四课。“曰纠正税籍，团结民兵，劝课农桑，劝勉孝悌。三岁就绪者，加旌赏；无善状者汰之。”①又立守令垦田殿最格。“残破州县，垦田增及一分，郡守升三季名次，增及九分，迁一官。亏及一分，降三季名次，亏及九分，镌一官。县令差减之。增亏各及十分者，取旨赏罚。”526宁宗时，又在御史台专设考课司，监察地方考课。“宁宗以郡国按刺，多徇私情，遂仿旧制，于御史台别立考课一司，岁终各以能否之实闻于上，以诏升黜。其贪墨昏懦，致台谏奏劾者，坐监司、郡守以容庇之罪。”①理宗景定二年（1261年），曾规定以举劾赃吏数量考课监司。“诏：监司率半岁具劾去赃吏之数来上，视多寡为殿最，行赏罚。守臣助监司所不及，以一岁为殿最，定赏罚。本路州无所劾，而台谏论列，则监司、守臣皆以殿定罚。有治状廉声者，摭实以闻。”527显然，这种方法只能反映出吏治的腐败与王朝的没落，已经不是正常的考课制度了。到度宗咸淳三年（1267年），对考课制度作了简化，每月一考，基本内容仍是四善三等。“命参酌旧制，凡文武官一是以公勤廉恪为主，而又职事修举，斯为上等；公勤廉恪，各有一长，为中等；既无廉声，又多缪政者，考下等。其要则以御史台总帅阃监司，监司总守倅，守倅总州县属官。……俟至半年，类考较前三年定为三等，中者无所赏罚，上者或转官，或减磨勘，下者降官、展磨勘，各有等差。”①从以上引文可以看出，宋代的考课制度，是对唐代旧制的损益变化而成的，基本未脱离唐制的大体。但其实施效果，却与唐代有较大差别。从北宋起，在实施中因考课劣等而黜降者就比较少。英宗治平三年（1066年），“考课院言知磁州李田，再考在劣等，降监淄州盐酒税务。坐考劣降等，自田始。”528此时距北宋开国已经上百年，才有了考课劣等黜降的记载。但据《宋史·吕端传》，刚置考课院时，“群官有负谴置散秩者，引对，皆泣涕，以饥寒为请。”可见宋初也有考课劣等，只不过出于安抚需要未加罢黜而已。故在宋代，已有不少人对考课制度有所不满。淳化年间梁鼎借对唐代考课的称颂而批评宋代，说：“至于唐室，此道尤精，有考功之司，明考课之令，下至簿尉，上至宰臣，皆岁计功过，较定优劣，故人思激厉，绩效著闻。五代兵革相继，礼法陵夷。顾惟考课之文，祗拘州县之辈。黜陟既异，名存实亡。”529显然，梁鼎是以批评五代为名指责当时。南宋的洪迈，在《容斋四笔》卷七专门有《考课之法废》一条，也是称颂唐代考课，说：“国朝此法尚存……不知其制废于何时。今但付之士按吏据定式书于印纸，比者又令郡守定县令臧否高下，人亦不知所从出。若使稍复旧贯，似为得宜，虽未必人人尽公得实，然思过半矣。”然据洪迈同条所录庆历、皇祐中黄亚夫的考词，可见北宋考课起码对官吏的政绩有所总结概括。如“黄司理”云：“治犴狱，岁再周矣，论其罪弃市者五十四，流若徒三百十有四，杖百八十六，皆得其情，无有冤隐不伸，非才也其孰能？其考可书中。”“舞阳尉”云：“舞阳大约地广，它盗往往囊橐*（读音tuó）于其间。居一岁，为窃与强者凡十一，前件官捕得之，其亡者一而已矣。非才焉固不能。可书中。”“法曹刘昭远”云：“法者，礼之防也，其用之以当人情为得。刻者为之，则拘而少恩。前件官以通经举进士，始掾于此，若老于为法者，每抱具狱，必傅之经义然后处，故无一不当其情。其考可书中。”从这些考词可以看出，起码在仁宗之世，尽管少有黜陟，考课还是比较认真的。英宗时有了劣等黜降，其后神宗又锐意改革，显然不可能废弃考课。考课制度的荒废以至流于形式，很可能是在两宋交替之时。辽国的考课黜陟，与铨选和监察相结合。“辽圣宗统和九年七月，诏诸道举才行，察贪酷。十年，命参知政事邢抱朴按察诸道守令能否，而黜陟之。十二年六月，诏州县长吏有才能无过者，减一资考任之。太平六年十二月，诏北面诸部，廉察州县及石烈弥里之官，不治者罢之。又诏，大小职官有贪残虐民者，立罢之，终身不录。其不廉直，虽处重任，即代之。能清勤自励者，在卑位亦听荐拔。兴宗重熙十一年七月，诏外路官勤瘁正直者，考满代不治事者，即易。”530但辽国考课之法始终不够健全。金国考课之制从太宗时就开始建立。天会四年（1126年），“高庆裔设磨勘法，仕宦者多夺官”531。不过，这时的夺官恐主要是政治原因，被夺官者基本是北宋降官。“朝廷立磨勘格，凡尝仕宣和者，皆除名籍。”532其磨勘期限即官资，各有不同。“凡官资以三十月为考，职事官每任以三十月为满，群牧使及管课官以三周岁为满，防御使以四十月，三品以上官则以五十月，转运则以六十月为满。”533海陵王正隆初，又设立廉察之制。“廉察之制，始见于海陵时。故正隆二年六月，有廉罢官复与差除之令。大定三年，命廉到廉能官第一等进官一阶，升一等，其次约量注授。污滥官第一等殿三年降二等，次二年，又次一年，皆降一等。诏廉问猛安谋克，廉能者第一等迁两官，其次迁一官。污滥者第一等决杖百，罢去，择其兄弟代之。第二等杖八十，第三等杖七十，皆令复职。”534到章宗明昌五年（1194年），以长吏劝农为考课殿最。“遂定制：能劝农田者，每年谋克赏银绢十两匹，猛安倍之，县官于本等升五人（阶）。三年不怠者，猛安谋克迁一官，县官升一等。田荒及十之一者，笞三十，分数加至徒一年。三年皆荒者，猛安谋克追一官，县官以升等法降之。为永格。”535至泰和四年（1204年），仿唐制建立“四善十七最”考课制。“泰和四年，定考课法，准唐令，作四善十七最之制。四善之一曰德义有闻，二曰清慎明著，三曰公平可称，四曰勤恪匪懈。十七最之一曰礼乐兴行，肃清所部，为政教之最。二曰赋役均平，田野加辟，为牧民之最。三曰决断不滞，与夺当理，为判事之最。四曰钤属吏卒，奸盗不滋，为严明之最。五曰案簿分明，评拟均当，为检校之最。以上皆谓县令、丞簿、警巡使副、录事、司候、判官也。六曰详断合宜，咨执当理，为幕职之最。七曰盗贼消弭，使人安静，为巡捕之最。八曰明于出纳，物无损失，为仓库之最。九曰训导有方，生徒充业，为学官之最。十曰检察有方，行旅无滞，为关津之最。十一曰堤防坚固，备御无虞，为河防之最。十二曰出纳明敏，数无滥失，为监督之最。十三曰谨察禁囚，轻重无怨，为狱官之最。十四曰物价得实，奸滥不行，为市司之最，谓市令也。十五曰戎器完肃，扞守有方，为边防之最，谓正副部队将、镇防官也。十六曰议狱得情，处断公平，为法官之最。十七曰差役均平，盗贼止息，为军职之最，谓都军、军辖也。凡县令以下，三最以上，有四善或三善者为上，升一等。三最以上，有二善者为中，减两资历。三最以上，有一善为下，减一资历。节度判官、防御判官、军判以下，一最而有四善或三善为上，减一资历。一最而有二善为中，升为榜首。一最而有一善为下，升本等首。”536但此后考课之法并不稳定。宣宗时，李英称四善十七最之法“徒具虚文”，要求恢复大定年间分遣使者考察廉能之制。此后的考课，随着政治需要而不断变通，如以推行钞法课殿最，劝纳军粮多少为殿最，等等。显然，金国的汉化考课制度是不大成功的。元代考课，分职官考课和吏员考课两类。职官考课并非如唐宋制度一年一次，而是一任一次，任满为一考。“理考通以三十月为则。内任官率一考升一等，十五月进一阶。京官率一考，视外任减一资。外任官或一考进一阶，或两考升一等，或三考升二等。四品则内外考通理。此秋毫不可越。然前任少，则后任足之，或前任多，则后任累之。一考者及二十七月，两考者及五十七（《续通考》疑为四之误）月，三考者及八十一月以上，遇升则借升，而补以后任，此又其权衡也。”537但是，据《元史》的有关资料来看，其考限、进阶、升等，并不严格按上述办法执行。考课由中书省和各行中书省进行，由御史台和肃政廉访司监督。元代至元年间规定，地方守令任满，以户口增、田野辟、词讼简、盗贼息、赋役均五事磨勘。五事备者为上选，升一等；四事备者减一资；三事有成者为中选，依常例迁转；四事不备者，添一资；五事俱不举者，降一等。吏员考课不同于职官考课，其考期以三十月为一考，九十月为满考，边疆地区则以二十月为一考，六十月为满考。吏员考满，则授以品秩。省掾考满授从六品，但不由台院转补者降等。台院令史考满授正七品，如非选发而为自行选用者降一等，一考以上按月日定夺，不满一考二十月以下为从八品，二十月至十五月为正九品，十五月至十月为从九品。六部、行台、行院令史、译史、通事人等，考满授从七品，自用者降等，不满二考者按台院令史例降等。寺监令史考满授正八品，自用者降一等。依次类推，直至不入九品的钱谷官、提控案牍、都目、吏目等。从制度的角度看，元代的考课，只不过是一种叙资升迁之法。而对官吏的功过考核，主要不依赖考课制度，而是依赖御史监察制度。
CEO更适合做产品总监
“我介绍两个常见的岗位职责：第一，产品经理，负责公司产品和服务的开发……第二，CEO，负责公司战略的制定、管理制度的确立和主要人员的管理，以及对公司的财务状况进行管理……”当我将这些话说完之后，看见先生的脸上有一丝不好意思，同时，紧紧地攥住了拳头，显然他意识到了自己的日常工作是产品经理的角色而非CEO。“如果二位认同上面所说的岗位职责描述，那么，假如有个机会，让二位重新选择自己在公司里的工作，先生会选哪个？太太会选哪个？”大家沉默了一会儿，太太用热切的眼神看着先生，希望先生先开口做出选择。结果，先生仍然逃避这个选项，他岔开了话题：“老师，如今她不愿意回公司了，她已经不想参与公司的事情了。”这倒是个意外。刚刚，他们明明告诉我两个人都在公司工作。如今，随着咨询的深入，真实情况才慢慢浮出水面。说着，这位先生看着自己的太太，希望太太能说点什么？可太太什么也没说。这样一来，咨询陷入僵局，这个僵局只能由我来打破。于是，我问先生：“如果太太能够回到公司，还假设她对CEO的工作有热情，你愿意让她任公司的CEO吗？”“她只要肯回来，就没问题。但是，就怕她不肯回来！”坐在先生身旁的太太听到这句话后，脸色有些黯然。我也明白了先生话语中的潜台词，他并不情愿让出CEO的职位给太太，才会说“但是……”。既然如此，这个问题就没有简单的解决办法了。也就是说，我们必须想办法让先生学会成为一个CEO，但这个问题就不是一个2个小时的轻咨询项目解决得了的问题了。最后，我建议先生读一些关于领导力的书，希望他尽快学会成为一个优秀的CEO。然后，结束了这次咨询。【后续进展】参加咨询后六个月，我听说这家年轻的公司还是关闭了在广州的办公室，又回到了青海。我不知道他为什么做出这样的决定，但可能是CEO依旧没办法把公司的掌舵权交给自己的太太。当然，还有一些客观事件的发生，可以成为企业退缩的原因，在这半年中，新冠疫情开始了，几乎所有的旅游项目都停顿了，这也对他们的想法带来很大的影响。【管理提示】这个没有达到最佳效果的咨询，能给公司的管理者带来什么启发呢？我试着总结出来：（1）问题发生了，管理者要学会找到造成问题的根源，而不是花精力为问题找理由。想要区分自己的目的到底是找原因还是找理由很简单，只要遵守以下法则就行了：看一看你找出来的原因，是别人的原因还是自己的原因。如果你找出的是自己身上的原因，那么，这可能就是造成问题的原因；如果原因总是出在别人身上，可能你找到的不是造成问题的原因，而是问题出现的理由，需要你再三斟酌。（2）再小的公司，也有不能人尽其才的状况。（3）强势的创业者，是因为自己的坚持和强势才获得了初步的成功，但在快速变化的环境中，很快强势和坚持就会由优点变成缺点。【咨询提示】寻求咨询服务成为当下企业提高自身竞争力几乎必须采用的一种方式。咨询不同于培训，培训是为你提供知识讲解服务，而咨询是直接帮你处理难题，找到造成问题的原因。因此，管理者学会如何参与咨询，以及如何从咨询服务中受益，是必备的素质之一。这些提示，年轻的咨询师也可以仔细了解一下，咨询不是简单地将自己的观点说出来给客户，而是要确保客户认同一个观点，进而采取行动。因此，咨询的过程不可避免地要处理客户的情绪及心理状态。（1）所有请求咨询服务的人，其实都有一种“示弱”心态。在不同的文化中，向他人寻求帮助，往往被看成是一种“示弱”的表现。特别是做高端咨询项目，如战略咨询、商业模式咨询和领导力咨询，往往都是在公司里一言九鼎的高层人士。在他们的观念中，寻求咨询、寻求帮助是十分危险的行为。他们担心人们会从他们的行为中做出判断，认为他们没有能力解决问题。一方面，咨询师要照顾客户的这些心态，与他们进行理性的对话，创造安全的环境，即不要忽视对方的情绪和心态，不要灌输观点和知识，不能在未获得对方信任的情况下指责对方；另一方面，需求咨询服务的人大可不必将寻求帮助视为“示弱”的表现。相反，有勇气寻求帮助，并从帮助中获益，实际上是一个优秀管理者最有智慧的做法。专业咨询服务是立足于人类不断进步所习得的相关知识持续融合，社会不断分工，效率不断提高的基础之上，产生的公共社会智力资源。企业需要资金资源，但更需要智力资源。能够在必要的时刻，运用成熟的社会智力资源，为自己的公司发展谋篇布局，这种救助者难道不是大战略家吗？只有双方在心态上、情绪上都准备好了，才能快速建立互信，咨询服务才有可能取得最好的效果。（2）不管咨询师怎么解释，管理者都不会认同他的观点。管理者只会认同自己的观点，而不是咨询师的。咨询师竭尽全力，只能做到将自己认为正确的观点，尽可能多地变成管理者的观点。如果有阻碍，那就退一步，要求更深入地了解管理者和企业的情况，直到你们共同找到了能解决问题的办法为止。（3）管理者尽量保持开放的心态。既然选择了咨询项目，就意味着对某个问题的处理没有把握或者常规的办法不能解决问题了。那么，为什么管理者不保持更加开放的心态呢？如果想要找人来附和和肯定你的结论，咨询师不是一个好的选择。因为合格的咨询师，必然会说出管理者不喜欢听的反对意见。只有公司的下属和你的粉丝，才可能是会一直附和你的人。（4）尽量劝说管理者单独来咨询。案例中这位温柔的太太，性格够好了，但她还是给咨询工作带来了阻碍。CEO先生可能会觉得，在自己妻子面前被咨询师问出了真相很没面子，从而在心里抵抗让真实的结论转化成自己的结论。所以，他们回去没有任何行动，甚至很快就把这次关键的咨询忘记了。因此，尽量劝说管理者单独参加咨询是有必要的。管理者也不要太着急，不要希望一下子解决公司的所有问题，让所有与自己相关的人都来参与咨询。完善的咨询服务，后续会有深入企业、高管访谈的环节，等到事情进展到那一步了，自然能解决更多的问题。咨询服务对企业的改善有一个过程，不是妙药仙丹，服下后就药到病除！在咨询中，我本可以直接针对他们的提问，给他们讲一些领导力、管理制度、人力资源方面的知识，但我没有这么做，请读者思考这是为什么？
5.9 生产模式
在生产模式这一节，研究题目有：真功夫和乡村基的生产模式对比、生产模式的分析和选择、真功夫的后勤中心和乡村基的生产模式图、眉州东坡的国标生产和模拟手工、合格的供应商、仅次于中国军方的百胜中国供应链、店内生产模式和店外生产模式、生产模式和产品结构、优化产品结构的法则、标准化生产模式、真功夫的食品安全管控、苏宁的物流云，一共12个方面。5.9.1真功夫和乡村基的生产模式对比我们对比一下真功夫和乡村基的门店生产模式，看看相互之间的优劣短长。在烹调方法上，真功夫用自主开发的电脑程控蒸箱，解决了生产制作的标准化问题。而乡村基的门店厨房，沿用了传统的炒灶，厨师技术仍然是核心，品质的标准化程度很低。当然，乡村基也不用大厨，小厨师就行，但是真功夫干脆不需要厨师。显然，门店不用厨师的真功夫，其效率、管控和复制能力更强。在物流配送上，真功夫采用“三温车”。大米等常温原材料用常温仓；蔬菜等用0-4度的保鲜仓；肉类等用负18度的冷冻仓。真功夫利用自己的标准化配送优势，原辅调等产品可以配送到200-300公里半径的范围。乡村基的配送能力和范围就小了很多。5.9.2生产模式的分析和选择新制度经济学的鼻祖科斯这样说：如果我干，比别人干更有竞争力，那我就自己干；如果别人干，比我干更有优势，那我就交给别人干。依据科斯定律，来进行生产模式的分析和选择——其实也是效率原则，看看我们真正能够干好、干精的是那一项、哪一个环节、哪一个部分。麦当劳紧紧抓住品牌管理、综合管理、基础管理、模式标准、人员训练和门店开发这几件事情，不直接参与任何原物料的生产和投资，从而确保了采购的最佳弹性空间，并且能够严格、公正地要求厂商提供最优质的服务。麦当劳不种植和加工土豆，但每年土豆的采购量在50多亿美元。除此之外，其它的原物料也是如此——大量地对外采购。5.9.3真功夫的后勤中心和乡村基的生产模式图前店后厨，是餐饮最传统的模式。真功夫把大部分的后厨功能，从门店转到了中央厨房。真功夫相继在华南、华东和华北建立了三大后勤中心，总占地4万多平米，冷库总容量近7000立方米——通过这种“中央厨房、中央配送”模式，实现了后勤采购、加工、配送的一体化、集约化、标准化。与此同时，真功夫创建了三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化，在品质、服务、清洁方面，全面与国际标准接轨，成为了现代餐饮服务业。有了这些，才真正树立了真功夫发展的支柱。乡村基生产模式示意图5.9.4眉州东坡的国标生产、模拟手工眉州东坡的中央厨房，是北京最早的中餐中央厨房和物流配送中心。眉州东坡在中央厨房与门店厨房的分工协作上，做了大量的探索和尝试。第一代中央厨房在十八里店；第二代在姚家园将台路东侧；第三代在姚家园将台路西侧，占地达到2万多平米。另外，眉州东坡著名的眉州香肠，是委托美国荷美尔公司生产的。香肠配料采取了保密配方，1到4号的合成调料，操作人员按比例使用就行，不需要知道是什么调料。在整个公司，也只有一两个高级技术官才知道配方。虽然是工业生产，但是模拟了香肠的传统工艺，包括香肠制作所需的气候条件。眉州东坡的中央厨房，有一个重要的底线和目标，就是不能丢掉传统的风味和品质。因此，眉州东坡的要求是：国标生产，模拟手工。国标生产就是遵循国家的标准要求生产。模拟手工，是指要用机器、工具做出手工的风味和品质来。据内部评估，实际达到了高级手工的80-90%，并且比大多数的手工风味更好。5.9.5合格供应商选择合格的供应商，也是餐企品控和生产模式优化的一项工作。在不知道眉州东坡的猪肉供应商的时候，曾经对眉州梅菜扣肉的品控非常惊讶。梅菜扣肉是一道普通的菜品，但每次的肉都非常的一样。后来才知道，从2003年开始，眉州就选了有着100多年历史的美国荷美尔公司，作为它的猪肉供应商。合格的供应商，是行业的专家。选择合格的供应商，就是在选择与行业专家的对接和合作。行业专家的专业水准和精神，会成为生产模式和品控的一个基础支撑。比如：麦当劳的三脚凳策略中，供应商是支撑麦当劳的一大支柱。供应商与麦当劳是共同成长的生态链关系——互为生存成长的重大支撑。中国麦当劳的生菜供应商是上海莱迪士食品公司；面包供应商是上海怡斯宝特食品公司；包装供应商是河北迁安华北戴尔特公司。5.9.6仅次于中国军方的百胜中国供应链我们非常惊叹美国百胜餐饮的中国业绩，它目前是中国最大的餐饮企业。中国百胜的年营业额在400亿元人民币以上，每年要为大约15亿人次的中国人，提供美国式的餐饮品服务。这样的规模，其背后是一个非常强大的供应链保障体系。肯德基的核心产品是炸鸡。从肯德基到中国的第一天，就开始打造鸡肉原料供应链。到现在，肯德基90%左右的鸡肉原料来自国内，并且其中的30%来自同一家供应商。截至2010年，百胜中国的配送网络有11个物流中心，提供全方位的服务，包括：库存管理、客户服务、交通运输和仓库管理。另外，还有6个卫星中心，仅有仓库和运输服务。前些年，据专家评价，百胜中国的整体供应链体系，在体系性和能力上，仅次于中国军方，是国内位列第二的供应配送体系。5.9.7店内生产模式和店外生产模式传统的餐饮，是完全的店内生产模式。门店的后厨就是一个从毛料加工，到菜品烹调制作的全能型作坊或工场。当然，也有完全的店外生产模式，门店内只用作销售和服务。其实，最好的方式是店内、店外的分工协作模式。或者是开放型的，或者是半开放型的，或者是封闭型的。在现代的生产环境中，分工协作的效率要更高。亚当·斯密说：把缝针分成5道工序：下料、成型、打磨、钻眼、抛光。然后分成两种工作方式：第一种为一个工人做这5道工序；另一种为5个工人分别只做一道工序。最后的结果是第二种工作方式的劳动生产率，可以提高10到几十倍。这就是有效的分工协作，对生产效率的倍增效应。5.9.8生产模式和产品结构必胜客是一家中档的休闲正餐餐厅，与国内大多数的成功正餐企业都具有可比性。截至2015年，必胜客的门店产品一共10个类别，其结构是：小吃25种；披萨29种；意饭14种；意面13种；沙拉8种；扒类14种；甜品19种；汤类8种；罗兰咖啡8种；饮料40种；共178个品种。必胜客的生产模式，是中央厨房生产加工+门店厨房制作的模式。但是，从产品结构和178个品种的数量来看，还是太多了——已经超过了必要的范围了，对效率影响较大。在全世界，必胜客有1.35万家门店，每天接待400万名客人，卖出170万个披萨，中国的客均消费80元左右。5.9.9优化产品结构的法则大家都知道，产品品种的单调与庞杂，都不是合理的。但是品种多少才为合理，这就是一个深度专业的问题了。法国的艾伯特·卡柯特，提出了衡量品种、产量和成本合理性的一项重要的研究结论：如果产量提高一倍，或品种减少一半，其成本大约降低16%；如果产量提高两倍，或品种减少1/3，其成本大约可降低24%。品种、成本、质量、安全、速度和销量的组合平衡，才能有效地优化产品结构。吉野家过去只卖牛肉饭，门店日均客数是800名，利润率是15%。当时的理念是：全力做好一件事——要深入地探求，进入独创领域，使别人无法仿效，成为该领域的第一名。但是，只卖一种产品，风险很高，因此后来又增加了一些其它的品种。5.9.10标准化生产模式标准化是美式餐饮的制胜法宝，是中式餐饮的最大软肋。标准化生产模式，就是指按照标准化的原则和方法，来进行产品的生产制作。标准化的方式一共有6种：通用化、统一化、模块化、组合化、系列化和精简化。生产现场的5个要素：人员、机器、原料、方法和环境，都在标准化的改造范围之内。标准化是提高生产效率的必要手段。标准化是餐饮发展不变形、不异化的守护者。标准化是餐饮连锁化、现代化、大生产化、科学化的前提。标准化是餐饮供应链、生产链运行的保障。标准化是把科学技术转化为餐饮生产力的方式之一。通过标准化，才能使质量统一、行为统一、易于复制、易于培训、易于发展。净雅的张永舵说：服务业的核心主体是人，而人的最大特点是富于变化。即使是同一个厨师，心情好坏也会影响菜肴的味道。从2008年开始，净雅与IBM、金蝶软件合作，利用IT技术对1000多道菜品、店面环境、财务管理、顾客管理等，制定了可视化、可量化的标准，大幅提高了运营效率。到2011年，净雅所推行的中餐流程量化，基本实现了像麦当劳、肯德基一样的标准化生产。模式化的中央厨房，将统一采购的原材料按照标准和技术要求进行筛选、配料、包装和配送，保证了食品的安全和品质的稳定。5.9.11真功夫的食品安全管控食品安全是餐饮不能突破的防线。真功夫在食品安全管控方面，做了大量的研究，形成了一套严密的办法。真功夫采取全流程、全环节、全天候管控的方式，使食品安全全程可追溯。真功夫食品安全管控的8个环节⑴对供应商的检测管控⑵对采购环节的检测管控⑶自动检测的清洗和加工设备⑷配送过程的监管⑸门店储存制作的标准化操作⑹品保部进行全供应链的测控⑺加工部遵照科学、先进的方式加工⑻对所有的原物料建立全程可追溯的编号5.9.12苏宁的物流云在5年以前，国内的整体物流水平还是很低的。经过这几年的追赶式发展，涌现出了一大批现代化的大型物流企业。苏宁作为一家以电器销售为基础的店商和电商，打造了自己的物流云平台。截至2013年7月，苏宁的物流云是这样规划的：有12个采购枢纽；12个自动化拣选中心；60个大型物流基地；5000个城市配送点；1万辆自有配送车辆；5万名快递员。苏宁通过这个物流云系统，深度辐射全国2800多个县（区）级地区。
二、能否成功融资无定数
花费的时间长还不算可怕，可怕的是即使花费了时间，也不一定能够融资成功。总的来说，这是小概率事件。创业者的时间和精力是十分宝贵的，你需要考虑好，愿不愿意承担这种风险。
七、客户常见托词背后的真实需求
在销售过程中，我们会发现这样一种情况，客户在一时难以做出购买决策时，总会拿出一套托词来应付销售人员，比如，“我再考虑一下”“太贵了”“能不能便宜点”“别的品牌更便宜预”“算还没到位”，等等。不同的托词，折射出的是顾客不同的心理动机与真实需求。在这个意义上，销售其实就是销售员不断拆解客户托词，以挖掘客户真实需求，最终实现成交的过程。下面，我们将拆解几种客户常见托词，并给出具体的应对方法。
  
    
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