案例4-5 拒绝玻璃心

在一次核心高管团队会议上，有一个议题是针对每一个核心高管团队所管辖的区域，提出它管理的问题。

张总对研发管辖范围的王总说：“我觉得王总对研发体系的创建不够完善，研发人员的绩效目标不够明确，公司近年来比较缺乏较具市场竞争力的新项目。”

王总说：“我觉得我的研发体系是比较完善的，哪里不够完善还需要张总明确指示一下，对于您说的研发人员的绩效目标不够明确，我不认同。我对研发人员有比较明确的目标，并且要求定期对目标进行回顾与差异分析，及时调整与做相应的引导。而您说的‘较有竞争力的新项目’，我认为我们输出新项目的频率算高的了，这个有竞争力的新项目是怎样的标准。”

在会议上，两位领导就此问题展开了激烈的争论。最后还是会议组织者把双方拉回会议议题上并重新了会议目的，此争论才平息下来。

会后，王总还找到人力资源部，把他的意见表达出来：还在纠结不能接受张总的评论，觉得大家不认可研发的业绩及他对公司的付出。人力资源部总监只能再次把会议目的搬出来，好说歹说才把他说服过来，让他正视自己的问题。同时，问题提出来并不是针对个人，而是为了组织更健康。每一个部门都被别人提了问题，问题提出来了并不是在说谁有问题、谁没把团队管好，而是为了能让管理者站在别人的角度看问题、发现问题，有针对性地改进问题。

核心高管团队必须要较高的拥抱冲突的能力，因为核心高管团队是组织冲突的主要创造者和解决者。首先，常说问题出在前三排，关键还是主席台，核心高管团队在组织的问题上承担非常大的责任，因为大部分的组织问题的负责人都是核心高管团队成员。并不是其他员工不重要，而是一些顶层问题的设计从责任上和对组织产生干涉的手段上来说，只能由核心高管团队自己来做。其次，组织问题不是单纯存在的，一般与战略问题、业务问题结合在一起，只有核心高管团队同时在做战略、做组织，不断动态协调战略和组织的关系，组织问题很重要，但是它和战略问题分不开，只有核心高管团队有能力解决组织问题；核心高管团队也是一个变化的复杂系统，它的变化与复杂来源于对存在问题没有唯一和绝对正确的答案。

假如组织团队之间存在矛盾，原因是有多重可能的，比如团队风格差异，细分下去可能是彼此战略目标的不一致，有可能是一号位角色扮演不好，有可能是彼此处理问题的方法论存在差异等。对应的解决方案也是多样的，假如两人的关系不好，可以用增加彼此的了解、设计共同经历的方式解决，也可以引入一个共同语言解决，也可以是一号位角色调整的方式解决。问题来源多，解决方式也多，在多对多的关系里，冲突也随之而来。

在选拔阶段，并不是核心高管团队中的成员都是真正优秀的高管，能进入团队中，更关键的是长处而非短板，但是短板也需要客观认可，这是一个实际问题。在这个问题上，简单处理方式可能是成员主动离开或者是被动离开，其实这并不是一种最佳解决方案，会引申一连串问题。比如中层及基层员工的影响，实际上我们还可以有更多的方法改进这个问题，但是要解决的前提是我们要正面核心高管团队在运行过程中的冲突，并学会拥抱它，使得核心高管团队先成为一个真正的团队，再帮助成员成为真正的优秀高管。

在推进核心高管团队拥抱冲突的关键措施在于团队决策机制的建立和有效执行。决策意味要对结果负责，这一过程出于自我保护和对目标达成的追求之间的矛盾，冲突也会随之而来。没有建立核心高管团队决策机制的组织，在面对组织战略、关键问题决策时，往往是组织一号位根据可能齐全可能有限的信息进行决策，如果任务不成功，责任可能就是简单归结于一号位的决策失误。这个过程中，一号位就会存在“孤独决策”，缺乏决策信息的主动传递，其他成员的责任也没有真正落实，最后便成了“躺平人”，也会错失锻炼组织各分职能的一号位的机会。

决策中还会存在逃避冲突而你好我好，不提问题、不表态的现象，最终的结果便是决策机制的无效执行。为了避免这种情况，从情感和实际演练两个设计因素可以纳入考虑。第一，在团队组建中期进行团队破冰，如同心会的设计，进行成员的个人热点分享、成长经历分享、性格测试等，引导成员敞开心扉和相互了解，帮助在日后冲突中更好地使用换位思考等方式面对冲突。第二，需要在核心高管团队活动中设置团队习惯回避问题的研讨会，让成员接触矛盾并突破。一个优秀的团队熵值过低是有隐患的，为了让团队持续充满活力，适当让矛盾呈现、获得关注、推动解决。