在生产模式这一节，研究题目有：真功夫和乡村基的生产模式对比、生产模式的分析和选择、真功夫的后勤中心和乡村基的生产模式图、眉州东坡的国标生产和模拟手工、合格的供应商、仅次于中国军方的百胜中国供应链、店内生产模式和店外生产模式、生产模式和产品结构、优化产品结构的法则、标准化生产模式、真功夫的食品安全管控、苏宁的物流云，一共12个方面。

5.9.1 真功夫和乡村基的生产模式对比

我们对比一下真功夫和乡村基的门店生产模式，看看相互之间的优劣短长。

在烹调方法上，真功夫用自主开发的电脑程控蒸箱，解决了生产制作的标准化问题。

而乡村基的门店厨房，沿用了传统的炒灶，厨师技术仍然是核心，品质的标准化程度很低。

当然，乡村基也不用大厨，小厨师就行，但是真功夫干脆不需要厨师。显然，门店不用厨师的真功夫，其效率、管控和复制能力更强。

在物流配送上，真功夫采用“三温车”。

大米等常温原材料用常温仓；蔬菜等用0-4度的保鲜仓；肉类等用负18度的冷冻仓。

真功夫利用自己的标准化配送优势，原辅调等产品可以配送到200-300公里半径的范围。乡村基的配送能力和范围就小了很多。

5.9.2 生产模式的分析和选择

新制度经济学的鼻祖科斯这样说：如果我干，比别人干更有竞争力，那我就自己干；如果别人干，比我干更有优势，那我就交给别人干。

依据科斯定律，来进行生产模式的分析和选择——其实也是效率原则，看看我们真正能够干好、干精的是那一项、哪一个环节、哪一个部分。

麦当劳紧紧抓住品牌管理、综合管理、基础管理、模式标准、人员训练和门店开发这几件事情，不直接参与任何原物料的生产和投资，从而确保了采购的最佳弹性空间，并且能够严格、公正地要求厂商提供最优质的服务。

麦当劳不种植和加工土豆，但每年土豆的采购量在50多亿美元。除此之外，其它的原物料也是如此——大量地对外采购。

5.9.3 真功夫的后勤中心和乡村基的生产模式图

前店后厨，是餐饮最传统的模式。

真功夫把大部分的后厨功能，从门店转到了中央厨房。

真功夫相继在华南、华东和华北建立了三大后勤中心，总占地4万多平米，冷库总容量近7000立方米——通过这种“中央厨房、中央配送”模式，实现了后勤采购、加工、配送的一体化、集约化、标准化。

与此同时，真功夫创建了三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化，在品质、服务、清洁方面，全面与国际标准接轨，成为了现代餐饮服务业。

有了这些，才真正树立了真功夫发展的支柱。

乡村基生产模式示意图

5.9.4 眉州东坡的国标生产、模拟手工

眉州东坡的中央厨房，是北京最早的中餐中央厨房和物流配送中心。

眉州东坡在中央厨房与门店厨房的分工协作上，做了大量的探索和尝试。

第一代中央厨房在十八里店；第二代在姚家园将台路东侧；第三代在姚家园将台路西侧，占地达到2万多平米。

另外，眉州东坡著名的眉州香肠，是委托美国荷美尔公司生产的。

香肠配料采取了保密配方，1到4号的合成调料，操作人员按比例使用就行，不需要知道是什么调料。在整个公司，也只有一两个高级技术官才知道配方。

虽然是工业生产，但是模拟了香肠的传统工艺，包括香肠制作所需的气候条件。

眉州东坡的中央厨房，有一个重要的底线和目标，就是不能丢掉传统的风味和品质。

因此，眉州东坡的要求是：国标生产，模拟手工。

国标生产就是遵循国家的标准要求生产。模拟手工，是指要用机器、工具做出手工的风味和品质来。据内部评估，实际达到了高级手工的80-90%，并且比大多数的手工风味更好。

5.9.5 合格供应商

选择合格的供应商，也是餐企品控和生产模式优化的一项工作。

在不知道眉州东坡的猪肉供应商的时候，曾经对眉州梅菜扣肉的品控非常惊讶。

梅菜扣肉是一道普通的菜品，但每次的肉都非常的一样。后来才知道，从2003年开始，眉州就选了有着100多年历史的美国荷美尔公司，作为它的猪肉供应商。

合格的供应商，是行业的专家。

选择合格的供应商，就是在选择与行业专家的对接和合作。

行业专家的专业水准和精神，会成为生产模式和品控的一个基础支撑。比如：麦当劳的三脚凳策略中，供应商是支撑麦当劳的一大支柱。供应商与麦当劳是共同成长的生态链关系——互为生存成长的重大支撑。

中国麦当劳的生菜供应商是上海莱迪士食品公司；面包供应商是上海怡斯宝特食品公司；包装供应商是河北迁安华北戴尔特公司。

5.9.6 仅次于中国军方的百胜中国供应链

我们非常惊叹美国百胜餐饮的中国业绩，它目前是中国最大的餐饮企业。

中国百胜的年营业额在400亿元人民币以上，每年要为大约15亿人次的中国人，提供美国式的餐饮品服务。这样的规模，其背后是一个非常强大的供应链保障体系。

肯德基的核心产品是炸鸡。

从肯德基到中国的第一天，就开始打造鸡肉原料供应链。

到现在，肯德基90%左右的鸡肉原料来自国内，并且其中的30%来自同一家供应商。

截至2010年，百胜中国的配送网络有11个物流中心，提供全方位的服务，包括：库存管理、客户服务、交通运输和仓库管理。另外，还有6个卫星中心，仅有仓库和运输服务。

前些年，据专家评价，百胜中国的整体供应链体系，在体系性和能力上，仅次于中国军方，是国内位列第二的供应配送体系。

5.9.7 店内生产模式和店外生产模式

传统的餐饮，是完全的店内生产模式。

门店的后厨就是一个从毛料加工，到菜品烹调制作的全能型作坊或工场。当然，也有完全的店外生产模式，门店内只用作销售和服务。

其实，最好的方式是店内、店外的分工协作模式。或者是开放型的，或者是半开放型的，或者是封闭型的。在现代的生产环境中，分工协作的效率要更高。

亚当·斯密说：把缝针分成5道工序：下料、成型、打磨、钻眼、抛光。

然后分成两种工作方式：第一种为一个工人做这5道工序；另一种为5个工人分别只做一道工序。

最后的结果是第二种工作方式的劳动生产率，可以提高10到几十倍。这就是有效的分工协作，对生产效率的倍增效应。

5.9.8 生产模式和产品结构

必胜客是一家中档的休闲正餐餐厅，与国内大多数的成功正餐企业都具有可比性。

截至2015年，必胜客的门店产品一共10个类别，其结构是：小吃25种；披萨29种；意饭14种；意面13种；沙拉8种；扒类14种；甜品19种；汤类8种；罗兰咖啡8种；饮料40种；共178个品种。

必胜客的生产模式，是中央厨房生产加工+门店厨房制作的模式。

但是，从产品结构和178个品种的数量来看，还是太多了——已经超过了必要的范围了，对效率影响较大。

在全世界，必胜客有1.35万家门店，每天接待400万名客人，卖出170万个披萨，中国的客均消费80元左右。

5.9.9 优化产品结构的法则

大家都知道，产品品种的单调与庞杂，都不是合理的。

但是品种多少才为合理，这就是一个深度专业的问题了。

法国的艾伯特·卡柯特，提出了衡量品种、产量和成本合理性的一项重要的研究结论：如果产量提高一倍，或品种减少一半，其成本大约降低16%；如果产量提高两倍，或品种减少1/3，其成本大约可降低24%。

品种、成本、质量、安全、速度和销量的组合平衡，才能有效地优化产品结构。

吉野家过去只卖牛肉饭，门店日均客数是800名，利润率是15%。当时的理念是：全力做好一件事——要深入地探求，进入独创领域，使别人无法仿效，成为该领域的第一名。

但是，只卖一种产品，风险很高，因此后来又增加了一些其它的品种。

5.9.10 标准化生产模式

标准化是美式餐饮的制胜法宝，是中式餐饮的最大软肋。

标准化生产模式，就是指按照标准化的原则和方法，来进行产品的生产制作。

标准化的方式一共有6种：通用化、统一化、模块化、组合化、系列化和精简化。

生产现场的5个要素：人员、机器、原料、方法和环境，都在标准化的改造范围之内。

标准化是提高生产效率的必要手段。标准化是餐饮发展不变形、不异化的守护者。标准化是餐饮连锁化、现代化、大生产化、科学化的前提。标准化是餐饮供应链、生产链运行的保障。标准化是把科学技术转化为餐饮生产力的方式之一。

通过标准化，才能使质量统一、行为统一、易于复制、易于培训、易于发展。

净雅的张永舵说：服务业的核心主体是人，而人的最大特点是富于变化。即使是同一个厨师，心情好坏也会影响菜肴的味道。

从2008年开始，净雅与IBM、金蝶软件合作，利用IT技术对1000多道菜品、店面环境、财务管理、顾客管理等，制定了可视化、可量化的标准，大幅提高了运营效率。

到2011年，净雅所推行的中餐流程量化，基本实现了像麦当劳、肯德基一样的标准化生产。模式化的中央厨房，将统一采购的原材料按照标准和技术要求进行筛选、配料、包装和配送，保证了食品的安全和品质的稳定。

5.9.11 真功夫的食品安全管控

食品安全是餐饮不能突破的防线。

真功夫在食品安全管控方面，做了大量的研究，形成了一套严密的办法。

真功夫采取全流程、全环节、全天候管控的方式，使食品安全全程可追溯。

真功夫食品安全管控的8个环节

5.9.12 苏宁的物流云

在5年以前，国内的整体物流水平还是很低的。

经过这几年的追赶式发展，涌现出了一大批现代化的大型物流企业。

苏宁作为一家以电器销售为基础的店商和电商，打造了自己的物流云平台。

截至2013年7月，苏宁的物流云是这样规划的：有12个采购枢纽；12个自动化拣选中心；60个大型物流基地；5000个城市配送点；1万辆自有配送车辆；5万名快递员。

苏宁通过这个物流云系统，深度辐射全国2800多个县（区）级地区。