战略体系包括公司战略、业务战略和职能战略。对于业务单一的公司来说，不需要进行业务选择，因此其战略体系由公司战略和职能战略构成。那么，公司战略与职能战略是如何打通的呢？

首先就是打通公司战略与营销战略的对接。

营销战略属于职能战略范畴，但通常被作为公司战略的重要内容来考虑。因为营销是经营的龙头，其他部门和单位都要围绕营销规划的内容来做好本部门职能的年度规划。如何实现营销战略对公司战略的承接？如何实现各职能部门的规划与营销规划的对接呢？关键之处就是要有一个细致、深入的沟通过程。

因此，每年年底，企业高层和职能部门领导应花几天时间，待在一个安静的地方，一起耐心地整体思考下一年度的工作，把重点工作逐项逐条梳理出来。工作之间相互支撑，从目标和任务出发，有结构、有层次地安排好，才能真正做到战略执行的一致性。在梳理完公司经营策略和重要行动后，各职能部门还要与业务部门讨论，将公司策略转化为一线的业务策略，这样才能将策略融入经营活动之中。

企业必须要有营销规划能力。很多企业之所以销售不振，就是因为营销规划能力不强，主要依靠销售团队的个人能力。在企业的规模不大，市场竞争度还不高的阶段，依靠个人是没有问题的，一旦进入淘汰阶段，弊端有显现出来了：

（1）偏好捕捉机会。名为以市场为导向，实为被市场牵着鼻子走，结果是产品越来越多，毛利越来越低，服务质量因工作量越来越大而下降。

（2）客户的需求升级。老用户对我们的品牌不满，而我们的产品升级没有跟上客户的要求。

（3）渠道的忠诚度下降，开发新客户成为营销的主要工作。

（4）销售能力不强，根在营销规划能力不强，还停留在做销售、做产品、做服务的水平上。

要扭转营销的被动局面，必须从做销售转向做市场，不仅有产品更要有品牌，不只关注销量更要形成竞争优势。

要做好营销规划，首先要从以下方面思考清楚：

（1）认清市场的发展趋势：产品趋势、消费形态、竞争格局变化。

（2）准确分析竞争态势：优势区域消长，产品力的变化，渠道力的变化，品牌力的变化。

（3）制订竞争策略：市场分类和突破重点，产品创新和产品定位，业务模式调整和资源配置原则，渠道策略和社会资源整合等。

可能有人认为，营销规划是营销部门的事，其实营销战略规划的内容都是公司的重大决策内容，不仅涉及面大，而且要有连贯性。

5.1让职能规划也以业务为导向

长期以来，职能部门都是以管理领域来划分的，很容易形成一个自我生长的系统，与业务脱节。为了防止职能的自我膨胀，各职能部门在进行职能规划时，不但要准确理解公司战略，还要深入业务一线，了解业务到底需要得到哪些支持。以业务为导向不是口号，应该在规划中实实在在地得以体现。

例如，各业务单位的人才招聘比较困难，那么人力资源部就可以将建立统一的人员招聘平台作为部门的战略举措。

例如，A公司提出“做精做强、客户深耕”的战略思想，客服管理部门制定了优化服务的方案，要求主动为客户着想，服务品质要高于客户的期待，提出“6星级服务”的口号。但实际情况是，基层业务单位本来就人手不足，而且前期业务还遗留了大量的问题，已经造成现有资源难以覆盖客户需求局面，基层业务人员甚至出现“见到客户绕着走”的情况。

为什么会出现这种情况？根源在于责任体系不合理。在内部独立核算的模式下，基层单位必然会考虑资源的投入产出，以及短期目标如何达成的问题，因此，战略如何上下打通成了一个头痛的问题。

问题的核心是资源配置。提高服务水平需要资源投入，对于基层业务单位来说，如果总部没有资源投入，必然会从实现当期的经营指标出发，以短期最优为原则来配置资源。这样，“6星级服务”的战略举措就很难落地。从总部职能部门的角度来看，公司战略是正确的，客服部门的职能战略也是符合逻辑的，要求业务单位严格执行也是理所当然的。

面对这样的冲突，有人提出这样的解决方案：建立统一的服务平台，为客户提供400专线服务，一般问题在线上解决，复杂问题调配各区域业务单位人员解决。

表面上看问题迎刃而解，皆大欢喜，但实际上问题远没有得到解决，因为又引出了两个新问题：一是这样的服务安排，资源利用效率是不是最高；二是当问题比较复杂时，需要进行人手调配，如果产生冲突，又如何解决？承诺的服务响应速度如何保证？

以上案例揭示了战略落地的核心问题：如何平衡短期利益与长期利益？如何结合区域业务与总部职能的诉求？

什么是业务导向？意思大家都能理解，但要真正体现在组织系统建设中并不容易，下面以构建采购品分类的案例来说明。

在采购管理中，如果单纯从管控的角度考虑，往往是直接采用招标、定向采购、询价等采购方式，即可以达到控制采购结果的目的。但如果要实现业务的持续优化，就必须要从业务效率提升、采购安全、成本优化来全方位考虑，就需要建立专业化的战略性采购管理体系。首先就是进行采购品的分类分级，在这里，如何分类就可以看出有没有业务导向。

以下是以方便业务运行和战略管控为原则的分级分类管理办法。

基于业务效率和保证质量的需要，对采购品进行分类分级。如某公司将全部采购品分三级：一级类15个，二级类52个，三级类295个。

基于管理的专业性，确定一级类的采购归口管理部门。

基于采购的集约程度，确定二级类的采购模式（统采/片采/地采），并基于采购金额和市场复杂程度，确定二级类的采购定位类型，即对二级类采购品进行定位（战略型/瓶颈型/杠杆型/次要型），目的是确定在采购执行时，对价格、质量、安全性等要素的排序和平衡。

针对定位类型，在三级类上确定典型的采购方式，如招标、询价、定向询价等。如对于瓶颈型采购品，再考虑哪些以询价方式、哪些以定向采购方式执行。

这样的分类分级管理的思路，才真正体现了业务导向和战略性思考。

一、年度目标与区域布局的对接

不同的行业，在规划过程中对要素的侧重点不一样。

对于机械制造业或者是高价值产品，产品的竞争力占主导地位，在进行营销规划时，会首先突出产品，将目标定为占据某一细分市场或在某一区域取得主导地位，以体现产品的竞争优势。因此，在进行年度目标安排和资源分配时，一定要有清晰的区域布局和抢占细分市场的概念。

对于快速消费品，更注重市场份额和市场的整体优势，市场开发就成为业务规划的主要出发点。因此，需要根据本身市场开发的特点，对市场发展进行阶段划分，为制订市场策略做好准备。在进行市场发展分析时，可以从市场增长率和市场占有率两个维度来对市场所处的发展阶段来进行划分。针对不同的市场发展阶段，确定不同的市场目标，制订相应的市场发展策略。具体如图5-1所示。

图5-1市场发展阶段

积累型市场。一个品牌进入一个新市场，首先要解决的是生存问题。由于市场占有率低，几乎没有效益，必须小心翼翼地一点点做，我们称之为积累型市场。这个过程有长有短，与市场操作手法和资源投入力度有关。也许基于企业通盘的战略考虑，一段时间之后就撤退了。

启动型市场。经过第一阶段的积累，品牌有了一定知名度，厂家也掌握了市场规律，就可以寻找突破口实现市场突破，在某些小的区域或某些单品取得主导地位，于是进入了启动型市场。

战役期。第二阶段市场的特点是市场取得了突破，市场份额进一步提升，已经取得老二、老三的市场地位。这个时候，肯定引起竞争对手的高度关注，对方随之出台反制措施，并形成僵持。决战很快就会到来，但不是一战定江山，可能是一场拉锯战，是一个战斗组合，也可以称为进入战役期。

由于这一时期需要巨大的资源投入，需要总部进行战役市场决策，需要为战役市场配置充足资源并建立快速资源配置机制。对一个企业或其下属机构，需要非常有针对性地确定战役市场，切不可把战线拉得太长。

（一）基地市场策略（成熟型市场）

基地市场就是取得了主导权并计划长期保有的市场，具体的定义可由企业来自行描述和明确划分标准。基地市场是一个相对的概念，从全国来看，某些省是基地市场；从一个省来看，某个城市是基地市场；即使在更小的区域，也可以确定基地市场。基地市场策略的本质是有重点、可积累。

基地市场当然是高市场占有率，而且市场增长已经放缓，是一个成熟型市场。每一家快速消费品企业都希望建立更多的基地市场，实现垄断和控盘。

所谓市场运作，就是一步一步地将空白市场发展成为高占有率市场，而在这过程中，必须由点突破，再由点到线，由线到面，由小区域到大区域，由一个省到多个省连成一片。

因此，基地市场策略包含以下几个概念：

（1）确立基地市场意识，明确基地市场的划分的标准。

（2）在各个层次上确定基地市场的位置和建设目标。

（3）将基地市场的建设作为市场发展的手段。

（二）战役市场策略

市场的发展要经历一定的过程，可以将市场发展阶段划分为四个阶段：生存阶段、发展阶段、成熟阶段和衰落阶段。生存阶段的市场经历了一定时间的生存阶段积淀之后，逐步取得发展，条件成熟时，可以发动进攻，以实现市场的突破。根据“进攻方的战力投入要大于防御方”的原理，需要配置充分的资源和精心组织，以确保一举成功，取得局部市场优势。选哪个省、哪个城市作为战役市场，要纳入公司高层决策范围。一旦确定了战役市场，各职能部门就要全力跟进，加大在战役市场的资源投入。

（三）战略发展市场策略

对于一般的尚处于生存阶段的市场，公司通常按一定的资源政策，放手由区域经理运作。但还有另外一类市场，长远来看对公司的发展非常重要，必须拿下，成为未来的基地市场，这就是战略发展市场，即具有战略发展意义的市场。对于这类市场，一开始就应该有一定的政策倾斜，操作过程也要稳打稳扎，确保市场稳步发展。

二、产品结构与市场机会的对接

市场机会很多，但机会可能也是陷阱。常见的现象是公司的产品非常多，却没有卖得好的主打产品，这种状况是怎么造成的呢？原因通常是销售人员在市场面对竞争的压力，认为根本原因是产品力不够强，回过头来要求公司开发新产品。还有一种情况，就是经销商为了与其他产品区隔，便于市场运作，倒逼厂家开发新品种（通常只是包装形式的不同）。这些情形，都是企业缺少战略思想的表现。

（一）主打产品策略

主打产品就是承担了盈利或放量使命的产品。供应链的效率与产品批量的大小、计划的准确性和提前时间量有关。如果只能按需生产，则每一个环节都不敢备太多的货，就难以实现大批量采购，也就难以获得大批量采购的折价。企业根据市场的竞争情况和自身的产品定位，科学地设置产品线，并将将一两个重点产品培育成主打产品，就可以使供应链的运行更为顺畅。

（二）培育战略性产品策略

主打产品的培育需要一个过程，一般情况下，新产品推出之后，价格会逐步走低。特别是走量的主打产品，一般不敢贸然提价，只能以推出新产品作为提价的主要手段。成功的企业都是不断推出新产品、不断增加客户价值、不断增加收入，但无论如何，要谨记形成主打产品的主线，每一代都要形成主打产品。一旦主打产品消失，企业的经营效率就会快速下降，消费者也会忘记企业的特点。

（三）新产品成功率策略

对于一个企业来说，开发新产品是非常重大的经营决策。有的企业会因为新产品没有达到预期效果而使经营陷入困境。在产品、品牌、促销三大要素中，产品本身的作用超过50%，也就是说，如果产品不成功，营销的招数再多，也不可能成功。新产品开发是非常严谨的工作，从创意到概念、从方案到样品、从测试到上市，都要精益求精。除非市场已经控盘，否则将未成功的产品推向市场会得不偿失。当然，如果是装备类产品，与客户共同开发又另当别论。

（四）战术产品策略

战术产品就是为到达成战术目标而局部投放的产品，通常是为了扰乱对手的价格体系。战术产品价格的调整可以较为灵活，但一定要防止其对主打产品价格体系的冲击。