热门：快消品零售营销老板
gung ho – enthusiastic, eager. 狂热的，热情的；合作，同心协力
注解：这个习惯用语其实来自中文，其中的gung就是中文“工作”的“工”，而其中的ho是中文里“合作”的“合”。“工合”令人想到中文的“分工合作”这个说法。这也确实是gungho这个习惯用语的原意。Gungho最早出现在二次大战派驻亚洲地区的美国海军陆战队内。当时率领这支军队的Carlson中校借用了中文里的这个意思，把gungho作为军内的口号，勉励部下齐心协力、团结一致、勇往直前。Carlson当时对部下反复宣讲gungho精神，以致gungho在全军上下深入人心，成为军内人员生活的一部分，比方说往卡车上装货的军人会对碰巧走过的士兵这样说：Hey,howaboutalittlegunghoonthebox?他是在招呼那人发扬热心助人的协作精神，帮一手把箱子搬上卡车去。逐渐gungho这个说法被借用到军外的生活中了，表示热情、起劲、卖力，而且既可以当名词用，也可以作为形容词。例句：Hethinkshisteamisthebestintheleague.Heisreallygunghothisseason.他觉得他的队伍是联盟中最好的，他这个赛季真的很有激情。270.guts–courage.胆量，勇气注解：gutn.内脏；胆量。例句：Hehasalotofgutstostanduptomanagement.他很有胆量站出来挑战管理层。271.guy–man.男人，家伙注解：guyn.男人，家伙。例句：Thatguyoverthereismyneighbor.那边的那个男的是我的邻居。272.halfbaked–notfullydeveloped,notready.不成熟的，没想好的。注解：bake是动词“烤，烘培”。字面理解“烤到一半”，就是说半生的，没烤熟。形容某个主意没有想透，没有考虑周全。例句：Openingupastorewhichsellsonlytapewillnotbesuccessful.Itisahalfbakedidea.开一个只卖胶带的商店不会成功的。这是一个没考虑周全的主意。273.handittosomeone–givecredit,acknowledge.赞扬某人；向某人致敬注解：hand作为动词是“交给”。字面理解“把…交给某人”。在口语中这么说的含义是我把你应有的称赞交给你，因为你说的是对的。例句：I’vegottohandittoyou.Yourideatoopenastoreinthislocationwasgreat.我得承认，你在这个位置开店的想法是非常好的。274.handoverfist–rapidly.快速地；（尤指钱）大量地注解：handover是“交出，交给”，fist是“拳头”。handoverfist这个习惯用语来自帆船航运的年代。当年的水手得学会攀援绳索去摆弄高高挂在桅杆上的船帆。他们两手交替，一手放在另一只紧抓绳索的拳头上方一把一把往上攀援，像猿猴一般迅速利落。如今人们借用它来说快速而稳当地做某件事情。例句：He’smakingmoneyhandoverfist.他快速地赚了一大笔钱。275.handsomethingonasilverplatter-giveapersonsomethingthathasnotbeenearned.给某人他不配拥有的某物，（讽刺的）拱手相让。注解：silver可作为名词“银，银器”，也可作为形容词表示“银色的”。platter是名词“大盘子”。字面理解“把…放在银盘上交给某人”。这个说法可以以肯定或者否定形式出现。肯定形式是讽刺某人不配拥有某物。否定形式是指因为某人不配拥有，所以我不会上交。例句：Hisfatherispresidentoftheuniversityandhiseducationwashandedtohimonasilverplatter.他的爸爸是那个大学的校长，他拿到学位也是理所当然的。例句2：Thethiefdemanded$1000formystolenphone,I’mnotgoingtohanditoveronasilverplatter.小偷要挟我给他1000美金换回我被偷的手机，我是不会拱手相让的。276.handtomouth–barelyabletocoverbasicexpenses.勉强糊口地，朝不保夕地注解：字面理解“手到口”。想象一下，乞丐都是讨来了吃的之后就立即用手送到最里面去，因为他们很饿，有可能几天都没有吃饭了。他们每天都是吃了上顿没下顿，过着朝不保夕的生活，勉强糊口地度日。例句：Thatfamilyisstrugglingsincethefatherlosthisjob.Ihearthatthey’relivinghandtomouth.父亲去世后那个家庭一直在挣扎，我听说他们过着朝不保夕的生活。277.handful–alotoftrouble.棘手的事注解：handfuln.少数；一把；棘手事例句：Mythree-yearoldsonrunsaroundthehouseandoftenbreaksthings.He’sarealhandful.我三岁的儿子总是在房里到处跑，打破东西。他真是个闹人精。278.handlewithkidgloves–beverycareful,tactful.小心处理；谨慎对待注解：glove是手套，而这儿的kid指羊羔，所以kidgloves就是羊羔皮手套。这种手套十分柔软细滑，而得戴着羊羔皮手套才能触摸摆弄的想必是那种碰不得的、务必倍加小心的物件。例句：Hiswifegetsupsetveryeasily.Hehastohandleherwithkidgloves.他的老婆非常容易伤心。他不得不谨慎对待。
第七章 医药战略决胜新时代
我们对医药企业进行战略管理咨询过程中，发现许多医药企业缺乏科学的战略管理。战略制定与实施过程中存在诸多问题，在激烈的市场竞争中找不到出路。医药企业家必须对战略有正确的认识，因为医药行业已经从机会竞争时期转变为战略决胜时期，企业将会面临越来越多的战略和管理新问题。未来谁能把握行业发展的新规律，谁能抓住医药行业成长的新动力，谁就能领先。因此，明确企业发展战略，培育并强化企业的核心竞争力，是决定医药企业未来命运的关键因素。医药企业战略管理路在何方？本章提供以下几大内容：（1）医药行业从机会时代进入战略决胜时期。伟大的战略家未必是伟大的企业家，但伟大的企业家一定是伟大的战略家。医药行业从机会时代进入战略决胜时期，也是整个行业进化的必然阶段，企业家应该要学会用战略来思考竞争，用战略来指导运营，必须培养和建立战略思维。（2）四种企业的战略突围。我们并不缺少制定战略的有效方式，往往是不能合理地针对外部环境选择正确的战略。今天医药企业面对的环境越发复杂，企业自身的业务发展状态也各有千秋，因此企业必须选择最合适的战略突围。（3）四种企业的成长模式。在不同视角下，医药企业的战略认识、战略分析、战略形态是不同的，企业实现转型升级的成长模式也有所不同，可以是以产品思维的成长方式，也可以是以产业思维的成长方式，总结四种医药企业的成长模式供企业家参考。（4）谁是中国医药行业的未来赢家。新常态下的医药行业大环境，哪些医药企业可以赢得下一轮市场竞争，获得未来的生存权呢？谁又会是行业的未来赢家？（5）医药战略怎样避免出师未捷身先死。医药战略规划有一般战略管理的共性，又有医药行业的特殊性。医药战略需要结合行业特性形成一套科学有效的战略管理体系，避免医药企业战略流于形式，无法得到贯彻和执行。（6）医药企业为什么会需要咨询？人生病了，可以找医生。企业生病了，该怎么办呢？企业咨询如同医生对病人疾病进行诊断，发现并解决企业问题症结。（7）完整的医药企业战略规划长什么样？战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。提到战略，我们会不由自主地想到规划。那么如何审时度势，确立目标并设定达到该目标的各个步骤，制定一份完整的医药企业战略规划。
第十四章 道生之，德畜之，物形之，而器成之
（通行本第五十一章）　　道生之，德畜之，物形之，而器成之。是以万物尊道而贵德。道之尊也，德之贵也，夫莫之爵也，而恒自然也。道：生之，畜之；长之，育之；成之，安之；养之，复之。生而弗有，为而弗恃，长而弗宰。是谓玄德。
第四节 凛冽寒风中的新年讲话
工程机械行业在大众眼里只是边缘行业，即使是闹得最凶的时候，也只是财经新闻里的几个豆腐块。随着时间的消逝，没有人再去关心这件事情。尽管有些疑问被埋进故纸堆里可能永远没有真相大白的那一天，但是，一个不争的事实时，卡兄之于绿城工厂确实是在高位时确认、低位时完成了收购。这就像我们玩股票，在价高时购入，此后便一路暴跌……当然了，收购行为要比买卖股票复杂的多。发生了这样的事情，双方都有委屈和苦衷。卡兄有损失。有人很贴切地形容这件事情是“老猫烧须”，把须烧了，疼一下，过不了几天还会重新涨起来。要说损失，是有，但相对卡兄这样的体量不算太大。但对卡兄而言，怕就怕这件事是一个导火索。当初，卡兄收购绿城工厂，要的是绿城工厂的生产、技术、销售还有品牌，品牌主要面向中低端市场，唯独不要的就是管理。所谓整合，就是对管理的整合。对这些管理人员解职，是扫清了整合路上最大的一个障碍。此事爆出来以后，很多内部的人惊呼“要变天了”，其实严格说，从并购那天起，这天就已经换了。卡兄以后再对绿城工厂有什么东西，便容易了很多，事实也证明了这一点。这件事情以后也是绿城工厂全面卡特化的一个重要转折点。尽管中国是煤炭大国，但煤炭企业数都数得过来。煤机企业和这些煤矿企业打交道，很多靠的都是“关系”，这还是一个非常不成熟的市场。虽说企业实力是基础，但很多单子的确是靠“人脉”得到的。据说，绿城工厂创始人当时正在谈一个数亿的项目。随着绿城工厂创始人被解职，此事只能搁浅。其实，卡兄这样做，使本来就惨淡经营的销售业务更是雪上加霜。后来让整个销售团队土崩瓦解，这需要的不仅仅是魄力，还需要有承受各种风险的能力，承受各种损失的能力，重新建立管理团队、销售团队的能力……。绿城工厂要想达到稳定，还有很长一段路需要走。其实也不难看出，类似于卡兄对绿城工厂的收购，不是简单地把钱投给你，让你自己去经营，然后每年年底看看报表都得了，而是要把你纳入到他的全球产品链之中，掌控你的一举一动。他让你和他的棋子看起来别无二致，一旦有偏差便会纠正过来。无形之中会给原来的管理团队带来极大的束缚，两者分道扬镳是再正常不过的事情，能和在一起“相敬如宾”那才奇怪。如此，原来的核心团队出局，也不难理解。惟祝彼此安好。用华少在当年的新年讲话来结束本章。“在新年刚刚开始的时候，我们共同对2012年进行总结表彰。对我们而言，2012年是不平凡的一年，全体团队和员工在这一年里共同努力取得了很大进步。在这个时候，很多人会回想半年前我们的绿城工厂，6月份成功加入卡特彼勒大家庭。卡特和绿城工厂进行了一个整合，这种整合强强联合，受到了国内外媒体客户、供应商广泛的赞誉。加入卡特彼勒大家庭后，看到了很多让人欣喜的变化。每一位员工都看到了安全生产的重要性，规模化的经营需要安全生产，规模化的经营需要精益生产。在安全生产过程中，我们深刻体会到安全生产是需要我们全员参与的一种活动。我很欣喜看到我们每个团队员工都认识到这一点。员工在进入生产之前，自觉把劳保用品佩戴整齐。半年来，通过学习和推行CPS和精益生产，各个分厂的生产取得了改善和进步。车间更加整洁，工序日趋合理，而这些改善工作还在持续当中。今年年初CPS办公室成立，有那么一批朝气蓬勃的员工，致力于生产的沟通和改进，价值流的完善。期待绿城工厂取得更大的成绩。卡特彼勒在中国的战略没有改变，对绿城工厂的战略没有改变，绿城工厂产品对卡特现有的产品线是一个很好的扩充和补充。未来的一年将非常具有挑战，煤炭矿山低迷状况，在下半年可能有利好的发展。研发、生产、管理，技术以绿城工厂战略为核心，围绕目前关键的一些难点做实事做大事，为今后发展打下良好基础。期待所有劳模、骨干，团队，领导来努力实现这一目标。（1）有一个明细的企业发展目标。（2）有一个可实行经营计划和改善计划。（3）团队、文化凝聚力的提高。在2012年，卡特彼勒在全球的业绩得到了创纪录的新高，有608亿美元销售收入，超过2011年10%，全球产品利润和每股收益也达到了相应的目标，这让我们对2013年充满了信心。”尽管有绿城工厂的拖累，但2012年的确是卡兄最好的一年。但此去经年，日子就不那么好过了。失去了创始人的绿城工厂，其未来的命运又将如何？我们拭目以待！
25.热衷网络人脉的网友
关于人脉，有很多励志故事，各说各话。你是谁，不重要。别人认为你是谁才重要。你是谁，很重要。混淆一时，不等于一世。哪句说得对？都对。谁也不知道你是谁。有时连你自己都不知道。进入很牛的圈子，自己也会很牛。你不牛，就没法进入很牛的圈子。哪句说得对？都不对。不管什么圈子，都需要端茶送水擦马桶。跟时间一样，人脉也是用来彼此消耗的。有很多年轻的网友，干脆用时间换人脉。时间代表无聊，人脉代表关系。互联网的用处是发生关系。除了肉体和物质关系，主要是精神关系。现实的人脉，为了物质收获与精神享受，常把腔调当格调，把饭局当格局。凡是需要找话题的人脉，都很假。网上永远不缺话题，容易找到说话不累的人。相对纯真。单个的人若不成为领袖，只能靠随机的社会关系过活。网络人脉，是极大的补充。网上人脉的各种优势，现实人脉望尘莫及。比如：成本低。除了时间，没有其他消耗，容易达成交易，甚至喜结姻缘。机会多。陌生人的数量，熟人圈子无法比拟。交叉少。这是舆论的避风港。大都是一对一的关系，比较私密。易淘汰。不用碍于情面，随时拉黑。可是，网络人脉多，现实空间必受干扰。这个劣势，能抵消以上全部优势。很多网友不怕干扰，甚至喜欢干扰，是内心缺乏掌声。闷头干自己的事，全靠内在掌声。否则永远等不来外人鼓掌。掌声就是价值，暗中先跟自己兑现。把我和别人的关系，变成我和自己的关系，更容易掌控。这是意志力的气场，不是单纯自恋。过度憧憬人脉，是自我否定，并不能获取能量。在自然法则上，物以类聚只是能量的共振，同性相斥才是竞争的真相。所以，乌合之众力量再大，终究没有好结局。廖原先生说：野外的生命，在各自的维度里呈现各自的样子。你能感觉到它们的愉快和安详。时刻面临生存危机，也从未发生人类的那些同声同气、慷慨激昂和义愤填膺。我问，如果它们会上网呢？廖原先生说：自然界本身就是一个网，但它们不会去参与自己不清楚、也不需要清楚的和那些不知被谁放到网上的事件。网民参与网络事件，只是在人海里寻找同道。彼此蠢态可掬，相看两不厌。热衷网络人脉的，好友数量跟质量成反比。耐得孤独寂寞者，潜在好友跟气场成正比。只要是网上的好友，没有不占时间的。能量不同的人，时间价值不一样。时间越值钱，气场越大，运气越好。
31.会听才会卖，有效倾听六大技巧
当客户说：“华为是你们的客户吗？”一个好的销售人员立刻会有所反应：“领导您对华为感兴趣吗？”销售会谈中，倾听就是集中精力专心致志听清楚客户的每一句话，领会其背后隐含的意思，倾听技巧就是让对方说得更多，这样你就可以获得信息，挖掘和引导客户的需求，同时也体现对客户的尊重，增加对方的好感度。一个成功的销售访谈，销售人员有70%～80%的时间应该是在听，其余才是问和说。会听才会卖，下面是有效倾听六大技巧：（1）耐心倾听，不预设答案。销售人员倾听时要有空杯心态，提出一个好问题，抑制说话的冲动，不预设答案。有的时候新的业务人员反而比老销售员心态更好，有经验的销售人员阅人无数，对同类企业存在的问题和需求比较了解，可能会有先入为主的看法，导致无法真正地倾听。一家企业要采购全套工业自动化控制设备，该企业销售代表很有信心，虽然他的系统贵5%却能为客户带来更多的效益。然而，让他意想不到的是，最终拿到这笔订单的不是他。数月后，当这位销售代表有机会再与客户见面的时候，对方告诉他：“没有把订单给你，因为你的竞争对手能做到6周内设备全部到位，而你需要12周的时间。虽然当时我们更看好你的产品，但是发货时间对我们来说是最重要的。”“什么？”销售代表几乎跳了起来，“如果我知道发货时间对你们那么重要，5周内我的设备就能全部到位！我当时说12周是因为我估计你们做好安装准备至少还需要那么长时间！”（2）用积极的肢体语言回应。比如倾斜着身子,面向客户仔细听；对客户的表述做出适当的反应：眼神交流、点头、微笑……据研究，人与人的沟通7%通过口头语言，38%通过语音语调，55%通过肢体语言，肢体语言在人与人的沟通中有很大的影响力。假如领导找你谈话，为了表示对领导的尊重，一般是站着的，就是坐的话也是向前倾身坐着。（3）用鼓励性语言回应。销售人员用鼓励性语言回应：“有道理！我理解！”为显示兴趣和热情你可以说：“后来怎么样了?”这是沟通的经典话语，翻来覆去讲，就是鼓励对方讲得更多。不但与客户沟通有用，就是跟同事、家人沟通也有效，你老婆无论说什么你都说有道理，老婆遇到不开心的事情，你就说：“我能理解。”同事告诉你一个八卦，你为表示感兴趣，说：“后来怎么样了？”（4）摘要复述客户的讲话。适时重复对方的话,确认复述准确，表示完全了解和尊重对方，“张总，您刚才的意思是不是……”“能不能说慢点，我可以记下来……”显示你在非常认真地听对方说话，对方也更愿意跟你沟通和交流。（5）适当做笔记。好记性不如烂笔头，记录可以保证沟通中所获得信息的准确性，也能够体现出你认真负责的态度，鼓励客户说得更多。华为要求他们的销售人员在客户说话的时候记录，重要的事情一定要记，不重要的事情也要做记录状。再次提醒一下，笔记本一定要大。（6）抑制开口的冲动。沉默是金，抑制开口的冲动，在开口前默念数字，从1数到8再开口。10年前我刚刚进入培训咨询行业的时候，有一次跟随我的老板去某家国企谈一个单子，据我们事先了解，这家企业已经处于行业内的龙头老大地位。与对方销售总经理见面寒暄入座以后，我的老板第一个问题是：“贵公司是什么原因想起找到我们公司的呢？”客户回答：“想要提高销售人员的专业销售能力。”我的老板没有接话，而是用肢体语言回应：用手托着下巴，真诚地看着对方，表示他在认真地倾听，客户也许觉得没说清楚，继续说：“目前的客户数量和规模不足以满足公司的增长目标，因此，我们希望销售人员在开发新客户方面更加有效。”我发现我的老板还是没有接话，仍然是认真倾听的神态，客户有点疑惑，一脸懵懂地望着我的老板，那意思是说难道说得还不清楚吗？我心里暗暗着急，怎么回事啊？是不是没听明白啊！最后客户没忍住，继续说道：“现在我们公司最大的问题是市场供大于求，面临竞争对手的低价竞争，老客户流失率达到20%，请贵公司来是想请你们帮助我们做个培训解决方案，其实我们还真不知道该怎么办。”等客户把问题全部抛出后，我的老板才面带微笑地说了句“好。”这次访谈，我受益匪浅，我的老板用“沉默”这个倾听技巧获得了这么多有用的客户信息,真的是沉默是金啊！其实沉默会促使客户深入地思考，当然，沉默中你还需要用肢体语言和对方互动，表示你希望他说得更多，客户不想说话的时候，你也可以补充提问：“您说的是……这个意思吗？我希望更多地了解……”
22.专项稽核报告（模板）
三、案例解读
（一）案例背景四川邦泰集团是一家追求卓越、专注品质和细节的多元化发展的企业，创建于2007年3月，2013年3月成立集团公司。邦泰总部坐落于成都市高新区，总部设审计部、人力行政中心、财务管理中心、营销投资管理中心、设计管理中心、招采成本中心、工程管理中心，集团下辖双流、乐山、眉山、宜宾、内江、广元、西昌等城市公司及四个专业子公司，业务领域涉及房地产开发、园林景观建设、旅游商业运营、物业服务及销售代理五大板块，现有员工1500余人。通过10年的发展，邦泰集团已经成功跻身全国房地产百强企业，累计销售面积逾700万平方米，服务业主30余万人。所属开发企业四川邦泰置业系全国房地产开发一级资质企业，所属邦泰物业公司也属于国家物业服务一级资质企业。邦泰热心公益事业，邦泰出资修建学生“爱心食堂”“彝家青少年中心”、捐建城市绿地公园、景观城楼、设立爱心基金、帮孤助残、支持教育发展、援助地震灾区等，已累计捐资捐物超6000余万元。公司及项目先后获得“中国人力资源管理杰出奖”“最具影响力四川品牌开发商”“中国（成都）房地产行业领袖10强”“优秀学习型组织”“中国最佳公益践行奖”“四川省房地产优秀开发企业”“中国好雇主——中国最具影响力优秀企业奖”“中国组织文化建设十强单位”“企业文化顶层设计与基层践行优秀单位”“结构优质工程及标化工地奖”“中国地产100最佳国际品质金奖楼盘”等荣誉称号。邦泰坚持“让生活更有品位”的使命，在“三讲五要九个重”的理念指导下，践行“客户第一”的核心价值观。邦泰立志成为“中国有影响力的城市运营商”，坚持“品质服务，稳健发展”的经营管理战略，在已进入的城市深耕细作，进一步扩大影响力和品牌知名度，形成邦泰良好的口碑和形象。（二）案例思路邦泰集团在2013年的时候，面临房地产行业的激烈竞争，行业“马太效应”日益明显；同时进入新的发展战略规划周期，希望快速推进实施扩张性战略；倡导全员进入二次创业新阶段；公司管理模型也开始从过去的操作管控型向战略管控型过渡等。集团在2013年启动了企业文化的系统梳理工作。通过大量的访谈、提炼，以及对集团发展历程、典型事件、发展战略的研究解读和本着对中国传统文化的继承、发扬，最终形成了以“三讲五要九个重”为核心的企业文化体系。在2013年企业文化体系提炼总结的基础上，2014年年初启动了胜任力模型的构建工作，当时也意识到胜任力模型建设的重要性、紧迫性、必要性。在胜任力构建方面，先通用胜任力模型再领导力模型（包括高层领导力及中层领导力），最后专业胜任力模型。基于通用胜任力模型同集团的核心文化体系是生生相惜、相辅相成的关系，所以优先建设的是通用胜任力模型。在集团快速发展的过程中，面临从2013年年初100多人的团队到现在的1500余人的快速增长，企业文化的稀释是公司团队建设和企业文化建设面临的最大难题。大量新引进的邦泰员工面临着转变为邦泰人，乃至真正的邦泰人的转变。在通过其他包括企业文化阵地的建设、企业文化搭载、企业文化机制建立、企业文化活动的开展、企业文化在经营管理的落地等措施的同时，在胜任力模型的建设上对企业文化的建设及落地起到重要的推动作用。（三）邦泰的胜任能力模型搭建基于以下核心原则邦泰的胜任能力模型的搭建是基于对企业愿景实现的三个核心要素——文化、组织、个人，采用三者良性互动的逻辑思维，推动组织能力提升的基础上开展。邦泰的胜任能力模型同邦泰文化是“水乳交融”的关系，邦泰文化会指导胜任能力的构建，同时胜任能力的构建又会促进邦泰文化的发展、为邦泰文化的落地提供平台及渠道，二者相互促进、相辅相成。从员工能力和潜力发展的角度，邦泰主要从通用素质能力、领导力、专业胜任力三个方面进行引导、要求和评价。通用素质能力指超越于岗位、专业、职责之外的，要求的不同岗位、专业的员工具备的共性素质和能力。领导力指要求公司的所有管理者（指广义的管理者，只要是通过自身的知识、技能，对组织有价值贡献的人。管理者都应该积极学习、践行领导力。）需要具备的素质和能力。专业胜任力指每个员工从事其岗位工作所需要的核心专业能力和区别于其他职能岗位的关键素质。全员通用素质能力适用于全员，对全体员工有直接的指导意义。中层管理人员需要具备全员通用素质能力外，还需要达到对中层领导力素质的要求。高层管理人员除需要具备全员通用素质能力、中层领导力素质外，还需要具备高层领导力素质。邦泰胜任能力模型是经过大量事件访谈、素质编码提取、企业文化标准验证、标杆企业对标、企业未来发展期许等，并充分考虑公司战略，采取归纳和演绎等多重手段，是基于事实和文化的邦泰员工“核心胜任素质”。素质能力中对关键正面行为的描述，来源于邦泰员工的“真人真事”，也包含邦泰对员工未来发展的期许。列出负面行为的主要目的，是帮助员工理解每个素质的定义，同时告知不可触犯的行为界限，运用中以正面行为引导为主。列出的关键正面行为描述及负面行为描述并未囊括该素质涉及的所有行为，随着企业的发展，行为描述可以适当增加、减少或重点调整。邦泰胜任能力模型基于“来源于邦泰、回归邦泰”的原则，为方便后期的使用，在语言上更贴切实际工作和后期运用。同时从解决实施问题的角度，要简单、易懂，避免使用一些晦涩、难理解的词汇。（四）具体案例邦泰胜任力模型中的通用素质能力及领导力模型如下。通用素质能力：客户导向、诚信正直、学习能力、尽职敬业、务实高效、专业化、合作精神。领导力：高层：战略思维、全局观念、引领变革、追求卓越、创建高效团队、影响他人。中层：以身作则、问题解决及创新能力、系统思维、团队管理、坚韧抗压、发展他人。备注：高层领导力的逻辑顺序考虑：“战略思维”和“全局观念”是基于意识、思想形态的，“引领变革”和“追求卓越”是行为层面，而“引领变革”是基于对过去的改变，“追求卓越”是对未来的不懈追求和努力，“创建高效团队”和“影响他人”更多的在落地层面。中层领导力的逻辑顺序是层层递进关系：“以身作则”是做管理者的根本，“问题解决与创新能力”是一种目标导向，“想干事”的同时“能干事”。“系统思考”是做管理者的必要条件，能看到一个事物的利和弊，过去、现在及将来，正面影响及负面影响等多维度。“团队管理”是重要的带团队的能力，“坚韧抗压”是邦泰至少相当长时期对管理者的要求，“发展他人”是一种胸怀也是一种责任。通用素质能力的逻辑顺序的考虑：客户是公司赖以生存的根本，是公司存在的基石。后面几条是“管理自己”和“管理任务”，最后才是合作，唯有做好自己才谈得上合作，连自己都做不好，谈合作是缺乏基础的。（五）胜任力词条1.示例：客户导向词条解读：把客户的需求作为一切工作的出发点。关注、了解内外部客户不断变化的需求；建立和发展与客户间良好的、持续的、共赢的关系；竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值；成就客户，实现自我成功，成就企业。（1）正面的行为：​ 发自内心的关心客户。​ 准确定义客户范畴，内部员工也是我们的客户。​ 了解、研究、分析客户的需要和诉求，而不是先考虑企业生产什么产品。​ 以满足客户需求、增加客户价值为出发点来探究客户的需求。​ 深入准确了解公司、团队所提供的产品、服务及其变化。​ 对客户的咨询、要求给予及时的回复，主动寻求客户的反馈，并据此对工作流程提出改善建议。​ 倾听、理解客户的不满及怨言，并努力寻找其产生的根源。​ 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。​ 将下一道工序当作自己的客户，预见影响并积极预防可能产生的问题。​ 站在对方的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终实现“双赢”。​ 与客户交流过程中，即使不是自己的责任也不推诿。​ 是客户足以信赖的顾问，能为客户提供独特见解。​ 首问责任制，即当我们接到客户的咨询、投诉的时候，无论是否是自己职责（权）范围内的事，都要给客户一个满意的答复。（2）负面的行为：​ 认为只有外部客户才是真正的客户。​ 时刻考虑自身利益，完全不顾及客户需求。​ 对待客户毫无耐心。​ 完全不重视客户的想法，只顾自说自话，给客户推荐不适合的产品。​ 遇到客户投诉时，在客户利益与自身利益相冲突时，倾向于自身利益。​ 受理客户投诉时只顾按部就班地处理，不能及时安抚客户情绪，甚至态度恶劣，与客户发生正面冲突。​ 接到客户的咨询、投诉时，因为不是自己职责（权）的事情就搪塞客户或请客户找其他同事，而不做好跟踪服务工作。​ 戴着“有色眼镜”区别对待客户。​ 采用“一刀切”方法满足不同客户的需求。​ 客户意识只是挂在嘴上，没有认真落实到行动中。​ 急功近利，损害客户利益最终危害企业利益。2.示例：诚信正直词条解读：信守诺言、客观公平、公正无私。依据事物原本的情况处理工作事务，不受个人利益、好恶的影响；谨守职业道德，正直高尚，诚实守信；把良好的个人品质和职业操守放在首位。（1）正面的行为：​ 严格遵守公司的规章制度。​ 面对利益诱惑，能果断拒绝，把公司利益放在首位。​ 正直廉洁，坚持原则，绝不向歪风邪气妥协。​ 工作中不弄虚作假、不徇私舞弊。​ 如实汇报工作情况，不隐瞒、不谎报。​ 不散布小道消息，不传播谣言。​ 信守承诺，说到做到。​ 不玩心计，不背后使“小动作”。​ 不拉帮结派，不搞“小山头”。​ 不泄露公司商业机密，不做违反职业道德的事。​ 真诚对待他人，不欺骗对方。​ 敢于面对自己的错误，不掩盖事实真相。​ 有阳光透明的心态，认同主流文化，讲正气，带头传播正能量，所做的事情能经受时间的检验。​ 客观、公正地对待同事。​ 严于律己，宽以待人。（2）负面的行为：​ 漠视甚至参与身边不符合职业道德的事情，违反职业规范。​ 迫于压力改变自己的个人观点，不能客观地提供事件的本质信息。​ 从个人利益出发，夸大或缩小事实，散布未经正式渠道证实的信息。​ 从个人利益出发思考工作。​ 不断掩饰错误，损害公司利益。​ 在工作中故意制造障碍，刁难对方。​ 收受贿赂或在拒绝无果时不按制度要求上交财物。​ 以权谋私，向合作商“吃、拿、卡、要”。​ 言行不一致，当面一套背后一套。​ 在公司征求意见的时候不发表意见，在执行的过程中却不严格执行。​ 不能严格要求自己，以“占小便宜”的心态对待工作及同事关系。​ 为同事“挖坑”，设置障碍。附件一：邦泰集团胜任力模型如图2-2所示。图2-2邦泰集团胜任力模型附件二：《邦泰集团2.0版胜任力手册》部分内容如图2-3所示。图2-3《邦泰集团2.0版胜任力手册》部分内容附件三：邦泰企业文化核心理念体系如图2-4所示。图2-4邦泰企业文化核心理念体系作者：作者：毛友根，四川邦泰集团人力行政中心总经理，兼四川邦泰物业董事长。
去中介化下的渠道价值 郭晓
互联网带来的即时、无边界沟通，使去中介化成为趋势，以至于有远见者喊出：每一个行业都应该有一个Uber。那么，渠道的未来在哪里？产品和服务不同，情况大不一样。从营销的角度看，顾客让渡价值主要归结为产品和服务。对主要价值在于产品的销售，去中介化的步伐会越来越快；对主要价值在于一对一的服务，Uber已经摆出通杀行业的架势。传统渠道正面临什么问题？以下几种形式直接形成对渠道的挤压：微商。尽管不规范的微商被斥之为线上传销，但很多厂家已经直接建立了微商事业部，因为基于人与人关系的营销已经成为趋势。圈客。大型机构直接向终端圈客，营造销售场景，针对顾客需求，促成销售，与终端分成。平台合作。针对某一大类顾客，整合产品和服务，形成产品和服务超市，如大健康概念、养老概念、美容概念等。厂家终端一体化营销。那么，渠道还有活路吗？肯定有！出路在于转变观念，就是从经营产品向经营客户转变。我们说服务越来越重要，不仅是指服务产业越来越发达，还是指服务在顾客让渡价值中所占的比例越来越大，即产品+服务的交付越来越多。特别是高端顾客，对附加于产品的服务越来越看重，对于初创型企业或中小型企业，渠道商的作用尤为重要。以顾客为中心的营销过程可以分为以下步骤：定义顾客，到达顾客，了解顾客，建立顾客信任，制订解决方案，确定购买意愿，签订买卖合同，产品及服务交付，顾客增值。其中每一个环节都需要渠道商的参与，在未来的BtoCtoCtoC模式中，中间的C就是渠道，也是消费者，还可以是投资人。厂家、渠道、终端不是链条关系，而是同心圆关系，如下图： 厂家、渠道、终端同心圆关系图 对于高端项目，有顾客个性化、销售过程长、影响因素多的特点，需要建立紧密的客户关系，必须使厂家、渠道、终端（渠道和终端都有可能是一个自然人）都直接面对顾客，围绕销售成单目标进行细致的分工和密切的合作。几个要点说明：渠道的核心价值：顾客分析和销售指导是渠道的核心价值，而销售指导又是建立在顾客分析基础上的，因此，基于顾客消费决策过程的顾客分类特别重要。这个分类必须结合产品的特点和顾客群体的心理特点，通常分为四个阶段：D对产品及服务有兴趣，但尚未建立信任；C对产品及服务信任，但未形成购买意向；B已形成购买意向，但未确定购买时间；A可推进签单。这四个阶段是递进的，在逻辑上不会跨越。一般情况下，顾客是不会表明他处于哪一个阶段的，需要有经验的销售人员来进行判断。如果判断不准确，所采取的销售推进措施就可能无效，甚至于出现反作用。对顾客的分析和判断是渠道的核心能力。渠道与厂家的协同。在销售推进过程中，针对不同性格特征的顾客，需要采取不同的话术和技巧，通常可以将顾客分为力量型、平和型、活泼型和完美型，并进一步积累和提炼话术，这项工作是厂家发挥平台作用的一个重要内容。以下是某企业的话术矩阵： 某企业的话术矩阵表   厂家的平台可以有三种：一是销售会议平台，二是IT协同平台，三是知识共享平台。销售话术是知识共享平台中的一个内容。渠道与终端一体化。销售的本质是信任，除了首先建立顾客对销售人员的信任，还需要建立顾客对产品和服务的信任，通常可以分解为五个要素：体验、迫切性、安全性、有效性和经济性。对于产品+服务的项目，体验是非常重要的，能够精致地从体验导入，引导顾客消费，可以获得营销的巨大成功，这就是体验营销的魅力。如果项目无法在售前让顾客体验产品和服务，则需要让顾客体验到服务系统的严谨、专业和关爱。如果顾客没有迫切性，就不可能实现销售，因此销售过程要不断激发和判断顾客需求的迫切性。销售人员必须善于发现顾客的隐性需求，并帮助顾客将需求提炼成问题。如何提炼问题呢？所谓问题就是冲突，也就是建立当下与未来的冲突，那么，要解决冲突，就必须改变现状，形成购买产品和服务的迫切性。与产品和服务相关的因素就是安全性、有效性和经济性。作为渠道，需要帮助和指导终端在这五个方面进行铺垫，必要时借助厂家平台的力量实现销售。下表是某医美企业的顾客分析指导工具： 某医美企业的顾客分析报告表 总之，随着互联网的发展，去中介化、扁平化成为趋势，厂家直接经营顾客也成为可能。但是，渠道并没有死，只是渠道的角色和功能定位发生了改变。渠道必须从领队角色转变为教练角色，而且终端与渠道的边界也日渐模糊，好的终端会变为渠道，好的渠道不能脱离终端。特别是对于高端项目，只有更深入地了解顾客，提高顾客黏性，渠道和终端的价值才会愈加突显。 郭晓，AMT高级合伙人、消费品行业线总监。拥有二十年快消品企业管理实践经验，在青岛啤酒营销系统工作十年，工作实践领域涉及一线业务人员的工作标准化和行为规范、区域业务组织的功能设置和业务流程优化，全国一体化营销中心的系统建设和运营效率提升。曾在珠江啤酒、青岛啤酒历任中高层营销管理人员。曾任 QSL体育联盟副总裁，负责集团业务发展战略和业务整合、人力资源和行政管理。著有《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》等。
再分层，构建科学的职级体系
构建职级体系需再进行分层，分层通俗理解是划定职级职等。划分职级职等要根据AT数据的发展情况，对每一个职级和职等清晰的定义，并对岗位等级进行明确的区分。岗位序列建立完整后。根据AT数据的调研及实际情况，对不同的职族设置相应相应的等级。​ 管理族的能力等级分为3级，分别基层管理，中层管理者、高层管理者，与职位相对应；市场运营族与专业族的能力等级分为4级，分别为：初级、中级、高级、专家；​ 技术族的能力等级分为5级，分别为：初级、中级、高级、权威；​ 其中每一级可以再细分为3个等，分别为：基础等、普通等、职业等。族类初做者有经验者骨干专家资深专家技术族T1T2T3T4T5专业簇S1S2S3S4—市场运营簇M1M2M3M4—8-7：管理族的能力等级
三级文件××-03-41NTF管理办法
NTF零件管理规定1.目的确保产品未知问题（包括一些间歇性的问题）的发现，使客户和组织之间对问题产品的判断趋向一致，帮助组织改进测试检验技术及为未来处理留下证据。2.范围2.1适用于汽车质量体系。2.2适用于组织生产过程中产品测试结论不一致的情况，以及组织与客户间针对交付产品出现测量结果不一致的情况。3.术语和定义3.1NTF（NoTroubleFound）：某些产品可能存在问题而导致不合格，但这些问题不能准确的复现。4.职责4.1品保部：负责NTF信息的收集和传递，NTF产品分析及对策的主导。4.2其他部门：配合品保部完成NTF问题的原因分析及对策提出和实施。5.工作流程和内容5.1过程产品的NTF的识别和管理5.1.1过程产品NTF发现当依照品质策划文件（控制计划、作业指导书等）中规定检测方法/工具等，发现前/后道工程或不同部门间的测试结论不统一时，发现部门应及时对NTF产品进行标识和隔离，并联络品保部进行确认。5.1.2过程产品NTF分析和判定品保部组织通过更高一级的测量仪器和/或计量标准器复现。当测试结论差异源自不同检测方法/不同类型检测工具时，品保部确认检测方法/工具优先度，以优先度高的检测方法/工具结果为准，同时修订相关品质策划文件。5.1.3过程产品NTF处理在NTF产品分析和判定结果出具前，NTF产品视为可疑品，参照《不合格品控制程序》相关内容隔离。判定结果为OK时，NTF产品作为正常品流动。判定结果为NG时，依照《不合格品控制程序》相关内容处理。5.2交付产品的NTF的识别和管理5.2.1交付产品NTF发现交付的产品如因品质问题被客户投诉和/或退回时，由品保部组织接收和确认。在发生与客户的测量结果不一致时，将退回产品贴上“NTF”字样并隔离。5.2.2交付产品NTF分析和判定品保部组织使用测量精度更高一级的计量仪器进行测试。若测试结果仍为合格时，品保部将测量仪器名称、精密度或测量不确定度、实际测量值、测试点及测试样品寄往客户，申请与客户对问题的判断标准进行协商。必要时，联络外部具有资质的第三方机构进行验证。5.2.3交付产品NTF处理在NTF产品分析和判定结果出具前，NTF产品视为可疑品，参照《不合格品控制程序》相关内容隔离。判定结果为OK时，NTF产品作为正常品流动。判定结果为NG时，依照《不合格品控制程序》相关内容处理。5.3纠正预防：品保部发现组织内部或组织与客户之间的测量方法或判定标准导致NTF产品流出，由品保部依《纠正及预防措施控制程序》开立《品质异常处理单》分析不合格品产生和流出的原因，采取纠正措施并验证其有效性。5.4记录保存过程/交付产品NTF处理过程中，品保部应记录和整理相关信息、数据和结论，为以后此类问题的处理留下参考。6.引用文件6.1《不合格品控制程序》6.2《纠正措施控制程序》7.附表《品质异常处理单》
第一节 人员的瘦身
绿城工厂轰轰烈烈的整合行动和日渐萧条的行业形势真的不相配，这又是一个尴尬的现实。这就像美满的婚姻下却面临着拮据的现状，而没有物质基础的婚姻是容易出问题的。浪漫和金钱似乎是最对立的两个词汇，但是啤酒和炸鸡也需要人民币，更何况是对企业？他们没有童话，只有利益。在这一点上，企业间没有本质的不同，在着重点上只是长远利益和当前利益的区别。卡兄对绿城工厂还是抱有希望的，巨资收购以后，还花费了大量的人力、物力、财力去进行整合。但另一方面，在2012年年底的时候，让这家工厂继续保持高速增长的美好愿望幻灭了。当然，这里面有主观的因素，收购后客户会对整合中的企业有一个不信任期。随后，卡兄又解雇了创始人，不久后销售团队人员全部停职。这让多年来精心维系起来的客户关系遭受了崩塌般的灾难，对绿城工厂的销售自然产生了非常消极的影响。再有，那就是日趋惨淡的行业形势，无疑让绿城工厂的业务雪上加霜。绿城工厂的上空阴云密布，虽有这么大的一个金主做靠山，但很多人还是认为它前途叵测。可卡兄毕竟是全球的布局，有着全球的视野，被视为全球工业经济发展的风向标。2012年以后，全球经济下滑了，卡特彼勒的销售额也应声下降，但它的竞争对手下降得更厉害。卡特彼勒矿业团队2013年年初的时候拉到了一个客户，是要为土耳其的矿区设计制造一套工作面。严格说来，这个单子是德国的一家兄弟工厂接的，绿城工厂算是为这家工厂做配套。这是收购后绿城工厂接到的第一个国际性的订单，其意义十分重大。公司上下包括北京运营部对此都非常重视。华少曾说，这将有可能为绿城工厂打开新的局面。而其意义也不仅仅在于此，通过这样一个实际的国际订单，将会把整个绿城工厂的运营提高一个等级。绿城工厂把CPS、六西格玛、精益生产等卡特彼勒管理理论系统的用于实际，给工厂的整合起到了非常积极的作用。土耳其订单给绿城工厂带来的好处是显而易见的，但一个大的订单并不足以使整个工厂的命运得到改变。古人讲“若无远虑，必有近忧”。卡兄也清醒地意识到，在有限的时间内，这家工厂不但不会让它赚到钱，还会让它倒贴不少钱。但是长远地去看，这个行业蕴含着强大的利益空间，中国以煤为主的煤炭资源结构不会改变，煤机行业终有复苏的可能。这也是他们顽强坚持的理由。但是现在最重要的是要在两者之间找到一个平衡点，需要解决这样一个问题，如何在盈利之前尽可能减少成本指出。否则，企业很可能熬不过寒冬而冻死在商场上。当然，像卡特彼勒这样的企业按照常礼不会随随便便倒掉。但是商场险恶，谁也估不准将来会发生些什么。一招不慎，满盘皆输的情况有大把大把的案例。如刚刚在员工大会上贾大侠所公布的，绿城工厂采取了很多举措，如成本节约计划、库存消耗等，这些也都起到了很好的效果。通常在行业形势不景气的时候很多企业还会拿出一个撒手锏——那就是裁员。裁员的原则是裁掉冗余人员，留下骨干人员。这是所有要裁员企业的铁律。自从有企业以来，企业和员工之间一直存在着博弈。企业一直在想，缺少任何人，这家企业都能正常运营，如此才能使这企业稳定。而员工一直在想，我一定要是这企业中独一无二的，企业离了我就无法经营，如此才能使自己的位置坐牢。在两者无形的博弈中，企业和员工取得了共同的发展。企业最好的状态是不论离了哪一名员工，都能很好地运营下去。员工的最好状态是不管到了哪个企业都能独树一帜，都能独当一面，都是缺我不可。咱们继续回到裁员这个沉痛的话题上来。裁员是直接关系到员工个人利益的，而且是重大的个人利益。对于这样一家有四五千名员工的工厂，搞不好还会威胁到地区的稳定和团结。企业真是遇到难关了，否则谁也不会搞出裁员这样的事情来。俗话说：“请神容易，送神难。”可不是，名单一公布就三下五除二了。之前有好多事情要做，之后也会有好多事情要做。每个环节都要打点好才能继续向前推进。最先知会政府，这是毫无疑问的。然后是通过正式的文件告诉“绿城市人力资源与社会保障局”，要裁员了，提供详细的花名册。接着告诉工信委等其他相关部门要裁员的消息。当把这个不好的消息告诉了所有人之后，绿城工厂才能执行裁员的行动。每一个名单后面对应着一个活生生的人，意味着他们要在这个险恶的社会重新找工作了。这样的一个决定可能会让他们的生活或家庭都发生重大改变，尽管有些人反抗，不愿意离开，但是一切都不可避免。这就像天下没有不散的宴席！有人喜欢一份工作干一辈子，也有人希望每天都经历不同的变化。但是企业不会按照你的爱好来。说聚时，大家蜂拥而至；说散时，大家作鸟兽散。有人毅然决然，有人恋恋不舍。可是，这又像毕业后的宿舍大楼。有时，你对它有情，但是它却对你无义。若是一直赖着不走，那就要被宿管阿姨撵了。不管是生产、技术，还是行政、人事，每个部门几乎都有一份裁员名单。部门领导同名单上的人谈话的过程是异常痛苦的，但必须经历，手心手背都是肉，不管是把谁裁掉，心里都不舒服。有些人找到了去处，自愿离开的自然很好，但大部分是需要这些领导来痛苦抉择的。说起这裁员，若是没有骨干流失，那也是不可能的。人各有志，有人看这形势不好，把自己送上名单，拿了一笔不菲的赔偿，自愿离开，另谋高就。也有人一把鼻涕一把泪地想要在这里继续干下去。甚至还有一些人想不开，抛去妻儿不顾，找了一个没人的地方，抓起一瓶农药喝下肚。当然了，这是极端，但是有。回想起裁员风波，整体上还是比较令人乐观的。在人力资源办手续的人中，大部分是笑逐颜开的，因为他们都拿到了N+1的赔偿。N指的是工作年限。卡兄尽量让这次裁员操作合规合法。“从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期的”不会被裁。“在本单位患职业病或因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的”不会被裁。“患病或非因工负伤在规定医疗期内的”不会被裁。“女职工在孕期、产期和哺乳期的”不会被裁。“在本单位连续工作15年以上且距离退休不足5年的”不会被裁。其余的，若不是“骨干人员”，就难逃被裁的命运了。要说的是整个销售团队，有很大一部分在这次裁员中离开了绿城工厂。在他们领到了不菲的赔偿金时，也宣告了原来销售团队的彻底瓦解。看来他们的矛盾不可调和。这不是双赢，对卡兄而言也是重大的损失。有时候会想，若是在年景好时，这帮人员在卡兄麾下继续驰骋商场，会不会又是另一番景象。十年以后150亿元销售额的目标可能会成为现实。时间不会倒流，现实没有如果。这一次的裁员不是一刀切，而是经历了漫长的过程。形势不好，裁一点。形势再不好，再裁一点……如此痛苦地循环。为什么不会裁员那么快？截至2013年6月，虽说是收购行动已经有将近一年的时间了，但是卡兄畅通无阻地了解、变革绿城工厂还不到半年的时间。若是下刀太狠容易让人丧命的话，那还不如痛苦地活着。不是有这么一句话，叫作“好死不如赖活着”。后来，绿城工厂在很长一段时间内一直维持着这样的奇观。一方面是一波又一波地裁员，另一方面是轰轰烈烈的整合活动。冰与火在共舞，新生与幻灭在并肩前行……
  
    
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