工程机械行业在大众眼里只是边缘行业，即使是闹得最凶的时候，也只是财经新闻里的几个豆腐块。随着时间的消逝，没有人再去关心这件事情。

尽管有些疑问被埋进故纸堆里可能永远没有真相大白的那一天，但是，一个不争的事实时，卡兄之于绿城工厂确实是在高位时确认、低位时完成了收购。这就像我们玩股票，在价高时购入，此后便一路暴跌……当然了，收购行为要比买卖股票复杂的多。发生了这样的事情，双方都有委屈和苦衷。

卡兄有损失。有人很贴切地形容这件事情是“老猫烧须”，把须烧了，疼一下，过不了几天还会重新涨起来。要说损失，是有，但相对卡兄这样的体量不算太大。但对卡兄而言，怕就怕这件事是一个导火索。

当初，卡兄收购绿城工厂，要的是绿城工厂的生产、技术、销售还有品牌，品牌主要面向中低端市场，唯独不要的就是管理。所谓整合，就是对管理的整合。对这些管理人员解职，是扫清了整合路上最大的一个障碍。此事爆出来以后，很多内部的人惊呼“要变天了”，其实严格说，从并购那天起，这天就已经换了。卡兄以后再对绿城工厂有什么东西，便容易了很多，事实也证明了这一点。

这件事情以后也是绿城工厂全面卡特化的一个重要转折点。

尽管中国是煤炭大国，但煤炭企业数都数得过来。煤机企业和这些煤矿企业打交道，很多靠的都是“关系”，这还是一个非常不成熟的市场。

虽说企业实力是基础，但很多单子的确是靠“人脉”得到的。据说，绿城工厂创始人当时正在谈一个数亿的项目。随着绿城工厂创始人被解职，此事只能搁浅。其实，卡兄这样做，使本来就惨淡经营的销售业务更是雪上加霜。后来让整个销售团队土崩瓦解，这需要的不仅仅是魄力，还需要有承受各种风险的能力，承受各种损失的能力，重新建立管理团队、销售团队的能力……。绿城工厂要想达到稳定，还有很长一段路需要走。

其实也不难看出，类似于卡兄对绿城工厂的收购，不是简单地把钱投给你，让你自己去经营，然后每年年底看看报表都得了，而是要把你纳入到他的全球产品链之中，掌控你的一举一动。他让你和他的棋子看起来别无二致，一旦有偏差便会纠正过来。无形之中会给原来的管理团队带来极大的束缚，两者分道扬镳是再正常不过的事情，能和在一起“相敬如宾”那才奇怪。如此，原来的核心团队出局，也不难理解。

惟祝彼此安好。

用华少在当年的新年讲话来结束本章。

“在新年刚刚开始的时候，我们共同对2012年进行总结表彰。对我们而言，2012年是不平凡的一年，全体团队和员工在这一年里共同努力取得了很大进步。

在这个时候，很多人会回想半年前我们的绿城工厂，6月份成功加入卡特彼勒大家庭。卡特和绿城工厂进行了一个整合，这种整合强强联合，受到了国内外媒体客户、供应商广泛的赞誉。

加入卡特彼勒大家庭后，看到了很多让人欣喜的变化。每一位员工都看到了安全生产的重要性，规模化的经营需要安全生产，规模化的经营需要精益生产。在安全生产过程中，我们深刻体会到安全生产是需要我们全员参与的一种活动。

我很欣喜看到我们每个团队员工都认识到这一点。员工在进入生产之前，自觉把劳保用品佩戴整齐。半年来，通过学习和推行CPS和精益生产，各个分厂的生产取得了改善和进步。车间更加整洁，工序日趋合理，而这些改善工作还在持续当中。

今年年初CPS办公室成立，有那么一批朝气蓬勃的员工，致力于生产的沟通和改进，价值流的完善。期待绿城工厂取得更大的成绩。

卡特彼勒在中国的战略没有改变，对绿城工厂的战略没有改变，绿城工厂产品对卡特现有的产品线是一个很好的扩充和补充。

未来的一年将非常具有挑战，煤炭矿山低迷状况，在下半年可能有利好的发展。研发、生产、管理，技术以绿城工厂战略为核心，围绕目前关键的一些难点做实事做大事，为今后发展打下良好基础。

期待所有劳模、骨干，团队，领导来努力实现这一目标。

（1）有一个明细的企业发展目标。

（2）有一个可实行经营计划和改善计划。

（3）团队、文化凝聚力的提高。

在2012年，卡特彼勒在全球的业绩得到了创纪录的新高，有608亿美元销售收入，超过2011年10%，全球产品利润和每股收益也达到了相应的目标，这让我们对2013年充满了信心。”

尽管有绿城工厂的拖累，但2012年的确是卡兄最好的一年。但此去经年，日子就不那么好过了。

失去了创始人的绿城工厂，其未来的命运又将如何？

我们拭目以待！