热门：快消品零售营销老板
第十五章　大单品之后怎么办
程绍珊　杨　勇
二、影响生产效率的16大损耗
影响生产效率的因素在本书中称之为损耗。损耗的种类有许多，不同的行业及不同的企业，其内部存在的损耗也不尽相同。就生产加工型企业来说，一般存在如表5-2所示的设备、管理、材料及人员四个方面的16大损耗。本节将对生产加工型企业的16大损耗进行说明，具体如表5-2所示。。表5-2影响生产效率的16大损耗损耗分类损耗项目一设备方面的7大损耗1.故障损耗2.安排及调整损耗3.刀具、刃具损耗4.投入或启动损耗5.短时停止和空转损耗6.速度低下损耗7.不良品及不良品修理损耗二管理及计划方面的损耗8.计划安排上的损耗三人员方面的5大损耗9.管理损耗10.动作损耗11.生产组织损耗12.搬运损耗13.测量及调整损耗四材料投入等的损耗14.材料投入损耗15.工夹具损耗16.能源损耗
2.2针对客户订单数据的详细分析方法
2.2.1建立详细的客户订单评审与数据台账现在都强调大数据管理，但根据笔者的经验，多数企业的计划人员连基本的常规数据的分析都未进行。客户订单表是企业基础的数据，但很少销售和计划人员对其进行深入的分析。这里对客户订单表进行了初步数据分析，希望给大家提供一个思路。一个典型的客户订单追踪表格包含：订单创建日期（ERP自动记录）、订单类型（公司自己内部定义）、订单流水号、产品名称、数量、要求到货时间、要求发货时间、客户名称、销售公司等。如表2-4所示。表2-4客户订单追踪表表格中有订单下达日期和发货日期，方便追踪客户订单的交付周期，但实践中很多公司缺少这个表，有一些公司的订单创建日期和发货日期是同一天。销售接到客户订单时建立电子表格台账，等正式发货时再建创建订单，因此订单日期和发货日期是同一天。这样操作的理由是提前创建订单会增加业务人员工作量，其实真实原因是如果产品不是库存出货模式，在交货期间内很多会发生撤单、增减订单数量等问题，很多销售人员觉得麻烦，干脆不进行系统作业。笔者辅导过某企业，经销商的订单撤单率达到8%。不是真的有8%的客户撤单，而是因为这家公司考核生产部门的7天内的订单交付率指标，生产部门如果交付不及时，会在发货前让销售部门找经销商撤单，然后再次创建订单并发货。
第五章、流程治理机制怎么建
四、消费者个性分析
随着电商经济的崛起，新生代消费者，更容易聚集在一起，相互影响和同化，越来越重视个性的释放。新生代消费者有以下4个方面的主要特征：（1）个体的聚集(Individualgathering)。一群有共同兴趣、爱好的消费者聚集在各类门户、垂直网站，从而形成“有共同目的”的“个众”，也就是粉丝经济。（2）互动的沟通(Interactivecommunication)。新一代消费者越来越重视互动，参与进去，进行体验。我们是“主”，也是“客”!抖音等短视频平台的兴起就是证明。（3）在里面(Inside)。网络的普及使人们可以轻易地就“进去”，并长时间地待“在里面”，网民与网络之间具有巨大的“黏”性。实际上，是网络互动社区时空里面“聚集的个众”，具有既不连续又不离散的“稠性”特征。（4）“我”的个性化(I)。这不仅指个性表达，还指个性需求、个性交流等各种个性化特征。许多消费品越来越在包装上体现个性化，统一的小茗同学，可口可乐的各种歌词瓶、台词瓶、昵称瓶都体现了年轻一代消费者的个性选择。提案描述时，如图6-11所示。图6-12图6-11新生代消费者的特征
五、蒙古统治时期
1258年，蒙古大军攻陷巴格达，阿拔斯王朝灭亡。蒙古人在西亚和中亚建立了两个国家，即伊儿汗国（1258—1353年）和窝阔台汗国。哈里发的传统中止了，但蒙古人最终皈依了伊斯兰教，合赞汗自称素丹。因此，成熟的伊斯兰社会同化了征服者。在埃及，地方君主收留了落难的阿拔斯家族成员，从中任命了一位哈里发，但他们已沦为地方王朝手中的玩物。在此期间，印度和帖木儿帝国的君主继续寻求哈里发的授权。这一时期有学者认为，阿拔斯王朝后期的哈里发国家已经演变为“穆尔科”（mulk），即“王国”。伊本·赫勒敦（1332—1405年）首次指出，国家是一个独立实体，从哈里发国向穆尔科的转变是不可避免的，而穆尔科保留了哈里发国和伊斯兰的因素。69此外，他认为人类社会可以没有神授法律而存在，国王可以核准法律。70教法学家伊本·贾马拉（1241—1333年）指出，伊玛目的产生方式不但有选举，而且包括强权夺取，哈里发制应当并入素丹制。此外，伊玛目和素丹已经成为同义词。伊本·泰米叶（1263—1328年）认为，哈里发制不再是一种义务性制度，先知去世后真主已将主权职能移交乌里玛；伊斯兰使命需要权威，即使伊玛目的统治是“不义”的，正如圣训所言：“60年不义的伊玛目的统治胜似一日国无素丹”。而且，教法学家关于哈里发必须由古来西氏族成员担任且具备高尚品德、渊博学识和健康体质的要求是没有必要的。法德尔·安拉（？—1521年）指出，素丹是—切权力的源泉，即使不义的素丹也是合法的．并应被尊为哈里发，而且非阿拉伯人也可以担任哈里发。他把哈里发制的要素进一步简化为两项：伊玛目/素丹和乌里玛。他的学说对奥斯曼帝国产生了重大影响。
讨论一如何跨越过去，展望未来
李冰权：说到企业就一定绕不过企业基因的话题，BAT的很多探索的确让我们看到了企业未来的发展前景，但其本身有着不同于传统企业的新基因，当这些新基因与新时代相遇后，企业能够快速领先于同类企业。在提供咨询服务的过程中，我们接触到的大多数企业还是旧有的科层组织这样的基因，我们应该如何构建从过去到未来的发展路径？彭老师说未来组织发展的趋势可能是“平台化+生态化”，而平台最重要的一项能力就是资源配置能力，当它转变为一个组织中心时，其核心能力是什么？陈闯：这个问题有点抽象，因为平台的类型各不相同。彭老师所讲的温氏平台跟阿里巴巴的平台、京东的平台都不一样。各个平台的能力也不相同，平台可以把能力转化成任务，不同的平台提供的工作内容不同。有的平台帮助客户解决物流、信用评价、金融等方面的问题，而有的平台可能只为客户提供对接的信息。我认为平台并不是一个确定的概念，也不是一个确定的模式。京东是一个平台，但是京东是以自营为主，自己有物流中心，第三方供应商比较少。阿里巴巴也是一个平台，但它没有自营的业务，全是第三方业务，物流方面只有菜鸟作为支撑，所以每个平台的内涵不同。对于平台，我持以下观点：（1）能力一定跟任务相关，目的是解决问题。（2）不同的平台要求解决的问题是不一样的。有的平台对消费者的信誉评分，有的平台则没有这项设置；有的平台对进驻的企业有比较高的要求，有的平台则是开放式平台，进驻的门槛比较低。彭剑锋：如何构建未来的组织？我认为关键在于转变思维方式。过去采用的是连续性思维方式，强调从农业文明到工业文明，再到智能文明的连续性发展，讲究基因、条件、中介，思考的是如何通过中介改良、优化。现在的并行思维是没有中介的，并行思维强调条件是创造出来的，不是预设出来的。变化更多的时候不是渐变，而是突变。当然，并行思维并不排除渐变，它强调兼收并蓄，并行不悖。李冰权：约翰·科特曾经说过在这种情况下组织变革可以采用“双轮驱动”的方式。彭剑锋：我认为“双轮驱动”是传统思维模式下的产物，就是从结构化组织转变为非结构化组织，如果要突破现实，就需要重构思维方式。暗物质发现以后，你会发现我们对人类社会的认知，对宇宙的认知可能都会发生变化。但我并不是说约翰·科特的观点是错误的，也可以有这种连续性思维、渐变性思维方式，我的意思是说能不能用一种更新的思维方式及更新的语言系统来突破现有的假设体系？现在人们还是在用原子思维思考问题。李冰权：我们可以采用物理学理论来分析量子思维。量子力学是基于爱因斯坦学说，完全是另外一套东西，实际上我们现在接触的物理知识大多数是传统的物理知识，但是这个世界正在构建基于量子力学的新思维，这就是量子思维。陈闯：人类社会构建组织的能力比之前强多了。量子力学也好，牛顿力学也好，都是讲的物理实践，但是我们讨论的是企业组织是人类思维的产物，人类思维在更大程度地影响它，而不是它在影响人类。彭剑锋：当然，我们还得活在当下，但我认为我们可以换一种思维方式去思考问题。过去，当面对竞争对手的时候，我们的思维是“弯道超车”，追赶式地前进，可即便是“弯道超车”，我们和竞争对手还是处在同一条“赛道”上。现在，我们可以转换思维方式，改为“变道超车”，通过“变道”赶超竞争对手。我想说的是要重新定义组织，重新定义组织存在的价值。组织存在的理由是什么？组织的目标、结构、功能、秩序、规则，以及组织传承利益的安排，这些决定着组织存在的要素能不能重构。可能我谈的是30年以后的事情，但如果我们不去大胆想象未来，就很难突破当下组织面临的困境。我认同这样一种观点：农业文明、工业文明、智能文明可以同步进行，三者不是连续性的关系，而是并行关系，也是融合关系。如果按照连续性的思维，中国企业就不可能超越世界上其他国家的企业。在农业文明时期中国的科学技术领先于世界上其他国家数千年，但在工业文明时期我们落后了200年，到了智能文明时期，为什么我们有希望实现“变道超车”？那是因为智能文明时期三种文明可以融合，可以同步进行。随着互联网的广泛应用，中国和世界上其他先进国家之间的差距在逐步缩小，把不同发展形态的社会连接到一起，把不同的文化融合到一起，这是我们这个时代最精彩的画面。前两天人大劳人院开年会时，大家普遍感到焦虑，认为未来会有1亿个工作岗位消失，机器人会取代人类做事，老师这个职业也可以被取代，机器人上课效果可能更好。所有结构化、逻辑化的东西未来可能会由人工智能机器人完成，但我觉得不必过于焦虑，机器人永远无法拥有人类这种天马行空的创意，也替代不了人类的想象力、创造力、文化积淀和情感变化。李冰权：这促使我们想到两个问题。第一，回归事物的本源，组织为什么存在？第二，站在未来的角度看待组织。彭剑锋：工业文明时期组织为什么存在？就是基于分工产生效率，组织存在的目的是为了提高效率，如果有分工和协同，组织的效率会更高，交易成本更低，可以产生整体效率，这是组织存在的价值。这一点我认为是永远不会变的。未来不管世界发生什么变化，网络组织也好，自组织也好，都需要组织，只不过到了互联网时代会产生虚拟组织这种新的组织形态。李冰权：组织的本质是让交易成本更低，组织未来会发生什么变化？彭剑锋：组织未来会有两个变化，一个是交易成本更低，一个是产生协同价值。现在，交易方式和协同方式都发生了变化，因为有了互联网、大数据，人们通过互联网可以实现即时交易，甚至先交易，再生产产品，交易成本大幅降低。孙波：以前，企业认为降低交易成本是组织存在的价值，但是未来有可能交易成本会趋向于零，到那时组织依然存在，只是组织的边界扩大了。陈闯：或许交易成本已经不是决定组织边界的重要因素。彭剑锋：因为沟通不畅才会产生交易成本，现在信息沟通一步到位，都是数据驱动，随着科学技术的发展，未来可能不再产生交易成本。陈闯：所以组织未来的边界并不取决于交易成本。彭剑锋：这一点很重要，这是重新定义组织的重要一环。孙波：过去定义组织的时候很重要的一个标准就是交易成本更低，现在这个定义组织的条件已经不存在。彭剑锋：我赞同你的说法。未来组织可能会呈现出两种变化，第一种变化是交易成本趋向于零，第二种变化是转变协同方式，由垂直协同转变为平行协同、自动协同。过去组织协同是基于分工，但现在分工并不是固化的，也不是程序化、结构化的，而是混序的。所以我上次在人大劳人院的年会上就提出“不确定时代的管理新范式”这个题目有问题。第一，现在已经没有所谓的“范式”，范式是传统的说法，现在，组织没有范式就是新范式。华夏基石现在思考的东西，你可能会觉得距离自己很遥远，但是你用10年或20年后的眼光来看，就会看出它的价值。陈闯：我认为有远见的价值不在于揭示真理，而在于促进人们不停地思考和探索真理。彭剑锋：所以我们需要不断探索真理。未来交易成本是不是决定组织存在的一个前提条件？可能交易成本决定组织的核心要素还存在，但是发生了变化，因为交易方式发生了变化。目标实现度、交易成本、分工和协同、组织和人的关系这四个方面决定组织方向、组织结构、组织形态、组织模式，但这四个方面的内涵都发生了变化，我们就需要重新定义组织。陈闯：我们以前看组织都是先有一个共同的目标，在这个共同的目标下双方产生比较默契的工作方式，但现在能不能倒过来看？先有比较好的合作方式，双方磨合以后才产生了共同的目标。从这个角度来看，双方起初并没有一个共同的目标，只是觉得在一起比较默契，过一段时间之后可能就会形成共同的目标。彭剑锋：这就是未来为什么组织越来越强调文化的作用，“道不同，不相为谋”，其实强调的是大家相互不认可，就无法合作。文化是一种价值取向，是一个愿景，所以现在很多企业把建设企业文化放在第一位。处在第二位的是组织发展，组织模式必须符合未来的发展方向。处在第三位的是人。过去的铁三角是“战略、组织、人”，现在的新三角是“文化、组织、人”。
四、过时的制造思维
1.战舰重心的纷争给大家讲一个海军的故事。在第一次世界大战之前，世界各国对于海军战舰的发展方向有一个争论，其中两派唇枪舌剑，谁也说服不了谁。甲方：一战时期财大气粗的老大海军帝国英国，崇尚进攻是最好的防守，所以其设计和制造的战舰火炮数量多、口径大，但是牺牲了装甲防护，因此防御力薄弱。乙方：后起之秀的德国，因家底有限经不起损耗，所以认为军舰的生存是第一位的，最大威胁是海底而不是敌人的火炮，首先需要不被打沉才能有后续反击的能力。按照这个理论，他们的战舰火力一般但是装甲防护性能出众。然后检验两个理论孰是孰非的一次大战爆发了。在著名的日德兰海战中，英国虽然取得了战略性的胜利，但是他们薄皮大馅、外强中干的战舰被德国痛扁，损失惨重，仅仅依靠数量优势才勉勉强强保住了胜局；而德国舰队，就像打不死的小强，最后因为与英国舰队实力差距巨大被迫撤退，但是他们扛住了优势英国舰队的打击，并在给予对方重大杀伤后全身而退。战后，实践证明德国理论的正确性进而被广泛接受，各国海军战舰的防御力大增。机缘巧合，随着战后内燃机取代蒸汽轮机的趋势，战舰的动力性大增，解决了火炮和装甲争抢有限的动力资源的局面，最后形成了现在仍在使用的战舰理论，即战舰是火力、防护力、机动性三位一体的综合体。它们在战争中同等重要，没有先后之分。参照此故事，我们似乎可以提出一个同样的话题：制造和营销哪个更加重要呢？在资源有限的情况下，我们不可能面面俱到，那有限的资源应该集中在哪个方面呢？笔者更加赞同德国人的做法，将看似矛盾的两个方面通过共同的目标进行统一，形成功能平衡的模式。这并不是面面俱到而是任何一个单独的方面均需要服从总体目标，如果我们将制造和营销均看作流通的一部分，并能够清晰地梳理出他们之间的逻辑关系，就不会由此争论了。2.某某密集型的误导在划分行业和产业特征的时候，我们通常会用“密集型”的概念，如通讯属于科技密集型、服装属于劳动密集型、石油钢铁属于资源密集型、快消品属于营销密集型等。按照此方法，家居建材行业属于什么密集型呢？这个问题确实很难回答，因为本行业的综合性太高了，每个细分行业都有其独特的规律，不能一刀切。所以，这种划分方法虽然可以最直接简单地总结出一个行业的本质特征，但是并不能覆盖所有的行业，有其局限性。用某某密集型来界定一个行业的属性，理论本身就有着重大的缺陷。我们可以看到所有有“密集型”的定语，都是以资源投入为导向的，而不是行业的根本规律。这样很容易误导从业人员认为资源才是经营中最重要的方面，非常容易导致企业各个部门对资源的争夺大于互相的合作。这很像战舰的例子，片面强调事物的任何一个方面都不能将合力最大化，会形成跛脚走路或者头重脚轻情况。3.全流通的雏形按照现代管理和营销理论，全流通的概念已经深入人心，打破了部门和环节之间的壁垒和隔阂，以商品的价值链将设计、材料、制造、物流、营销串联起来，形成全流通的模式。它的核心思想是：（1）商品从材料开始到最后的销售，经历了一个不断增值的过程，最后通过销售来完成价值的实现。（2）在这个过程中，各个环节和部门形成有机的一体共同为商品不断增值，是不可以割裂的，各个部门均需要为彼此的职能承担部分责任。（3）在全流通的过程中，各个工作环节和部门的割裂和争斗都会对商品的价值形成损害和减少。传统理论的具体模型图6-1，即用商品流通和增值方向将企业在经营中的各个环节和部门串接起来，各个部门对相应的环节各司其职。全流通的模型如图6-2，在商品从左到右的增值过程中，各个职能部门需要参与整个过程，并通过叠加效应不断为商品增值。在这个过程中，部门的壁垒被打破，商品的流通更加顺畅。图6-1传统的商品价值链关系图6-2全流通的商价值链关系
二、责权建设与划分
有了高层的支持，接下来就是组织架构和人员配备的问题，培训部门往往与人力资源部门因为权责划分会出现很多分歧，因此权责划分是非常重要的。只有理清各自工作范围，才能更好地做好培训。一般的企业，培训工作都是兼职人员，由做招聘或者薪酬同事兼任，我坚持认为专业人做专业事，培训必须是由专人负责管理，培训比例我建议按照1∶50去配置，即每50个员工配备1位培训管理人员。（1）培训组织架构和人员编制指标定义：为培训职能规划、培训岗位设置、培训人员编制提供基本结构依据。判断标准：公司一级部门直属管理；岗位设置和人员编制科学合理；清晰界定岗位职责和责任边界，并能根据组织战略和业务发展需要，及时调整和更新岗位说明书。建设指引：根据培训目标定位、系统化的培训方法论，在公司统一的用人政策的指导下，设置培训的组织架构和人员编制。涉及资源：培训目标定位、用人政策、系统化的培训方法论。（2）专职培训从业人员服务比指标定义：专职培训从业人员配备情况。判断标准：专职培训从业人员配比数量为1∶50。建设指引：依据现有业务发展需要分解的培训发展需求合理配备专职培训从业人员；依据未来业务发展和行业发展趋势所需储备的专职从业人员。涉及资源：业务发展的现状与趋势。
四级文件××-04-105退料单
退料单
9.4测试管理输出文档模板
9.4.1测试策略测试策略如表9-13所示。表9-13测试策略序号章节内容1概述² 目的：描述文档的目的；² 范围：描述文档所包括和不包括的内容。同时应当描述本测试策略所覆盖的模块、项目和子项目2测试综述² 测试活动：列出了所有与测试相关的活动，从中选择将要执行的活动，生成并执行单元/集成/系统测试计划和测试用例；² 风险因素：可能影响到测试进度的因素，包括与其他产品、项目甚至第三方软件或设备间的依赖关系，关键路径的可实现性，质量目标的可实现性，人员到位情况，关键技术成熟性等。分析风险级别并针对每个高风险制定规避措施及应急计划；² 折中方案：描述在特殊情况下需要采取的折中方案。例如在进度拖延的情况下，如果98%的测试例都通过了测试，则认为测试已经完成3系统测试² 质量目标：确定测试活动预期的质量目标，如覆盖策略、覆盖率、千行代码缺陷数等；² 测试重点：确定本次测试的侧重点，包括需要关注的特征，需要进行的测试类型（例如兼容性测试、性能测试、稳定性测试等）；² 测试对象依赖关系：描述被测对象间的关系、被测对象与软件其他部分间的关系，并且注明各个元素之间的依赖关系，以确定其测试顺序，在集成测试计划中需要明确集成策略；² 回归测试策略：在下一轮测试中，用本轮测试的所有测试用例重新测试，确认所有缺陷都已改正，在最终的交付版本中执行所有的测试用例，验证所有已发现的缺陷和功能；² 停止准则：项目成功地通过了所有的测试用例，或者所有已发现的所有缺陷都已完成回归测试4人力资源及工作量进度、职责和测试人员的工作量在项目计划中指定，需要的硬件、软件和其他设备5质量过程遵循标准，测试用例格式包括测试用例ID、测试重要级别、测试标题、预置条件、输入、预期输出9.4.2测试计划测试计划如表9-14所示。表9-14测试计划序号章节内容1概述² 基本情况介绍：简单介绍产品，并说明单板的正式名称和PCB版本号；² 测试范围：简要描述调试、测试的范围，并加以说明，可以用列表加说明的方式，列出所有将被作为测试目标的测试项目（包括功能测试项目和非功能测试项目，后者包括性能测试、兼容性测试等）。确定测试项目中应测试的所有特性和特性组合2测试准备² 测试组网图，简单描述调试测试的组网图；² 资源需求：软件需求，描述测试所需要的支撑软件的名称、数量、版本，例如操作系统、数据库、编译器、预处理器、测试工具等，应描述每一项的用途及应用范围。硬件需求，描述测试所需要的硬件环境的名称、数量、版本，例如硬件设备、计算机、打印机、接口设备、测试仪器，以及各种软件运行所需的硬件设备等，应描述每一项的用途及应用范围。人员需求，表述人员相关的其他信息，包括特殊要求、关键技能、领域经验、外部支持等。如果需要，还应描述人员相关的其他信息，如轮班制度等。特殊测试环境要求，简单描述其他调试测试环境需求，如网络、接口、工具及其他专有环境3测试计划² 进度计划：测试时间需求，简要描述不同调试项目的时间、人员计划安排，以及时间估计，可以黏贴、引用三级计划或者其他相关文件；² 过程条件：启动条件，测试执行活动开始所应具备的条件。结束条件，测试结束的条件或标准。挂起条件，测试过程无法继续时应挂起测试，本节描述会导致测试挂起的各种因素。这些因素可能包括测试依赖因素不具备、进入某项风险临界区、管理决策等。恢复条件，测试挂起后恢复测试的条件，与挂起条件相对应；² 测试风险分析：分析调试测试过程中的关键路径，分析调试测试过程中的风险、风险严重程度、可能性、防范措施4测试用例记录本测试计划需要的测试用例，如功能部分调试用例、性能调试用例等5培训计划描述测试前或测试中需要进行的指导、培训工作，这些培训可以包括用户指引、操作指引、维护控制组指引，对成员的指导简报，如果需要提前进行大规模培训，将培训计划作为项目计划一个独立的部分，并在此处引用6其他其他关键内容，如风险管理9.4.3测试方案测试方案一般包括产品的测试环境、测试内容、测试方法及测试用例，如表9-15所示。表9-15测试方案序号章节内容1概述基本情况介绍，简单介绍产品，术语和缩略语，参考资料2需求跟踪² 需求编号应与用户需求说明编号一致，每一条需求应至少被一条（但不限于一条）测试用例所覆盖；² 对测试方案所涉及的被测试特性进一步展开描述。如有必要，描述被测试特性与“需求规格说明书”或“设计说明书”中的需求或功能之间的对应关系，即描述测试的需求跟踪情况3测试内容简略说明测试的内容、功能、需要达到的技术指标4测试环境验证平台结构，各模块功能5测试用例测试用例1、测试用例2……6测试通过准则² 定义每个测试项目测试通过或失败的准则，测试通过或失败的准则是客观的陈述，该陈述指明了判断和确认测试何时结束及测试项目的质量；² 所有要求的测试用例和测试程序都已经执行，所有的缺陷都已经定位。所有要求的测试用例和测试程序都已经被重新执行一次，并且没有发现新的缺陷，测试通过准则满足验证工作规程的要求7评审报告主管应及时组织对测试方案的评审，按照测试方案的评审要素文档，进行审核，并将评审报告记录在这里9.4.4测试用例测试工作和开发通常是并行的，一般在完成测试计划编写后就可以进行用例的编写工作，如表9-16所示。表9-16测试用例序号名称描述1用例编号对此用例进行编号，如子系统名、模块名、编号2用例名称用例的名称3需求描述对需求项进行描述4测试目的测试所要验证的内容，说明本测试用例的设计目的、设计思路，以使测试人员在实施测试过程的时候目标更加明确5测试类别单元测试、功能测试、性能测试、机械测试等6测试对象测试的具体对象，硬件如FLASH的读写，软件如汉字输入函数等7用例级别表明该用例的重要性，用例的重要性并不对应用例可能造成的后果，而是对应用例的基本程度，一个可能导致死机的用例未必是高级别的，因为其触发条件可能相当生僻，一般分为基本、重要、详细和生僻8测试工具测试需要使用的专用工具、软件等9前置条件测试用例执行需要的测试环境10测试步骤/测试方法测试操作过程描述，说明执行本测试子项目时所需的输入，以及由此而产生的输出和需进行的一系列顺序执行的操作，包括测试所需的外界条件11测试预期结果根据理论得出正确的结果12测试结果结论，包括测试中发现的问题，可以是附图13测试结论通过、不通过14测试工程师填写该测试用例拟安排的测试工程师15测试日期填写计划测试的日期16备注如极限条件测试9.4.5测试报告测试报告如表9-17所示。表9-17测试报告序号章节内容1概述² 编写目的：说明这份测试分析报告的具体编写目的；² 背景：被测试产品的名称，指出测试环境与实际运行环境之间可能存在的差异，以及这些差异对测试结果的影响2测试概要用表格的形式列出每一项测试的标识符及其测试内容，并指明实际进行的测试工作内容与测试计划中预先设计的内容之间的差别，说明做出这种改变的原因3测试结果及发现测试1：把本项测试中实际得到的动态输出，包括内部生成数据输出，结果同对于动态输出的要求进行比较，陈述其中的各项发现4测试结论功能1：简述该项功能，说明为满足此项功能而设计的产品能力，以及经过一项或多项测试已证实的能力。说明测试数据值的范围，包括动态数据和静态数据，列出就这项功能而言，测试期间在该产品中查出的缺陷、局限性5分析摘要² 能力：陈述经测试证实了的本产品的能力；² 缺陷和限制：陈述经测试证实的产品缺陷和限制，说明每项缺陷和限制对产品性能的影响；² 建议：对每项缺陷提出改进建议，如修改方法、紧迫程度、工作量等；² 评价：说明该项产品的开发是否已达到预定目标，能否交付使用6测试资源消耗总结测试工作的资源消耗数据，如工作人员的水平级别数量、机时消耗等9.4.6测试总结测试总结如表9-18所示。表9-18测试总结序号章节内容1测试主要版次填写此项目所有测试过的产品版本2测试内容填写每一版本所做测试内容，并分析测试覆盖情况和充分性，示例：第一次测试，为某产品的功能测试、性能测试、结构测试、可靠性测试和电磁兼容测试。针对某产品的所有模块进行了测试，测试比较充分，基本上硬件模块的很多细节都测试到，覆盖面很全，发现的问题也很多3测试遗留问题填写每一版本所做测试中出现的问题，并对问题的严重性和后续做描述。示例：第一次测试遗留问题较多，一共30多项，严重或者致命的有10项，是一个很不稳定、不可靠的版本，不过问题都已定位并且在后续版本更改4测试结论填写所有测试完成后的总结分析，示例：从上面测试中可以看出，问题的收敛性是比较好的，基本趋向稳定，本版本是一个质量比较可靠的机型，可以导入生产5建议填写在此项目测试后发现的通用型问题，提供建议和意见。对于每一次升级，无论改动多少都要求走正规的流程，不能升级不提交测试就直接导入生产，建议在出量产版本的时候一定要有测试报告等资料
第2节 背景调查，构建“防火墙”
背景调查是招聘的最后保障候选人通过企业招聘面试并就薪酬水平协商一致后，并非皆大欢喜了，因为还有关键一步决定招聘成败，那就是背景调查。背景调查就是通过符合法律法规的途径和方法，获得拟录用人员的背景信息，并通过该信息与拟录用人员所提供的简历信息，以及企业在面试中收集的信息等对比，以便为企业的人员聘用提供参考依据。由于招聘面试所考察和掌握的信息是有限的，有些背景信息候选人在提交简历与应聘面试中并没有提供给企业，甚至候选人有可能提供了虚假信息，这有可能导致严重失误，给企业带来较大的招聘成本与许多未知风险（如劳工风险），所以，背景调查是避免这些风险的一个重要环节。做好背景调查，不仅可以减少风险，还可以验证企业的招聘决策是否正确，提高招聘的有效性。根据企业的不同需求，有的企业对所有职位都做背景调查，有的企业只对中高层岗位和关键岗位做背景调查。选择合适的方式开展背景调查　　拟录用人员背景调查通常是在候选人通过面试、准备录用的阶段开展。这个阶段，拟录用人员可能有两种状态，一种是已离职状态，另一种是在职状态。对在职人员的背景调查需要谨慎，因为候选人尚未离职，如果背景调查操作不当，会造成候选人所在的企业知悉其拟离职的信息，导致候选人在工作中陷于被动局面，与所在企业产生矛盾，甚至无法继续工作等。同时，候选人对拟录用他的企业也会产生不满情绪，影响双方合作。因此，在背景调查时需要注意背景调查的方式、方法，既要获得企业需要的信息，又不影响候选人的现职工作。企业常用的背景调查方式有电话调查、人脉调查、网络调查、委托调查机构调查，可以单独使用一种调查方式，也可以使用若干种调查方式。（一）电话调查　　电话调查是最常用、最便捷的背景调查方式，一般由企业人力资源部操作。通过候选人留下的原企业联系方式或者通过其他渠道获取原企业联系方式，对原企业相关人员（上级、下属、同级人员、人力资源人员、客户等）进行电话调查。电话调查的优点是效率高，不足之处是很难确认接受调查对象的真实身份，以及其所表达意见的真实程度，后续其是否会对接受调查的行为保密或采取其他措施，尤其是其与候选人的实际关系如何，而这个关系有可能使其在表达意见时带有较强的主观倾向，而提供失真的信息。如果与候选人关系较好，前期双方已沟通过，给出的就是“预设答案”。（二）人脉调查行业、企业间人才流动，形成你中有我、我中有你的人才关系，就是说，行业、企业间的人脉关系错综复杂。所以，利用这些人脉关系进行背景调查也是一种很好的方式。企业在拟录用其他企业的人才时，可以先在本企业内部搜寻有没有从该企业过来的员工，然后与其沟通，请其利用自身的人脉帮助企业了解人才信息。另外，企业人力资源工作者之间也通常会建立合作关系，相互交流行业经验与人才信息、相互承诺不恶性挖角、相互配合流动人员的背景调查等，使背景调查工作渠道更畅通，可信度更高。（三）网络调查网络调查的方式主要有两种，一种是通过专业网站确认学历等信息的真伪，比如，由全国高等学校学生信息咨询与就业指导中心主办的中国高等教育信息网提供学历信息的查询，可以通过短信或声讯电话获取查询码，获取查询码后登录网站，将员工提供的学历证书编号输入网站，就可以检测学历证书的真伪。另一种是在网络上搜索人才任职的信息，因为有些高端人才在职期间，其在企业内部或外部的活动会出现在企业内外的宣传媒体上（特别是上市公司的定期信息披露），通过媒体发布的职位信息通常是经过媒体验证的，真实性相对较高。（四）委托调查机构调查委托调查机构调查主要由于企业自身调查能力不足，特别是对部分敏感企业（如竞争对手），不适合企业直接实施调查，因此，需要借助外部调查机构的资源进行调查。调查机构的优势是有自身的数据库，与公安机构、法院、诚信评级机构、银行金融机构、高校和部分企业有战略合作关系，比较专业且中立，能提高背景调查报告的客观性。委托调查机构进行背景调查的不足是费用较高，一般不用于企业所有的职位，而是选择部分核心关键岗位。另外，国内的背景调查机构运作还不够规范、各种信用制度尚不完善，所以，其有效性还有待验证。企业在与背景调查公司合作时，需要其提供充足的量化数据支撑和调查的具体过程信息，确保调查内容的可信性。背景调查内容设计背景调查应遵循“有所查，有所不查”的原则，比如，隐私信息一般不适合做背景调查，在背景调查中主要关注那些与工作相关的内容，以及会对工作造成影响的内容。背景调查主要核实与了解以下三方面内容。第一，身份、学历、学位的真实性：可通过相关网站查询信息的真实性。第二，前单位的任职信息与工作情况：是否任职、工作期限、工作职位、工作职责、汇报对象、下属人数、工作能力、工作绩效或业绩、优劣势、人际关系、生活作风、是否已离职、离职时间、离职原因、薪酬状况等。第三，其他：财务信用情况、是否有犯罪记录（一般要通过银行机构、公安机关等渠道获取）。在国外，背景调查的范围还包括纳税诚信情况、交通驾驶情况、社区声誉等，这些内容一方面要看企业的调查需要，另一方面要根据企业掌握的资源情况，可作为考察应聘者各方面表现的辅助信息。前单位的任职信息与工作情况是背景调查的重点，一般采用电话调查方式，并需要做好结构化的调查清单。（1）请问D先生是否在贵公司任职过？（2）请问D先生任职的时间期限是什么？（3）请问D先生任职的职位和具体职责是什么？（4）请问D先生所任职位向谁汇报工作？（5）请问D先生所任职位有多少下属，具体是哪些人员？（6）请问您对D先生的工作能力有何评价？（7）请问D先生在贵公司近两年的工作绩效或业绩如何？（8）您认为D先生有哪些优势与不足？（9）请问D先生与同事相处如何，周边人员对其评价如何？（10）请问D先生有没有因为生活作风影响工作的情况？（11）请问D先生是否已办完离职手续，是哪天离职的？（12）请问D先生离职的原因是什么？（13）请问D先生在贵公司任职时的薪酬水平如何？（14）如果有机会，贵公司是否还愿意重新录用D先生？背景调查实操流程（一）告知应聘者，并请其签署允许背景调查的声明背景调查在一定程度上可能涉及应聘者的隐私，应先与应聘者沟通，获得理解，以便后续的合作。很多企业在《应聘人员登记表》中设计了“证明人”栏目，并请应聘者提供最近几份工作的单位、证明人及联系电话（如近三个单位各预设1~2位证明人填写处，包括证明的部门、职务、联系方式）。为避免不必要的纠纷，应请应聘者签署授权声明，允许雇主进行背景调查。授权背景调查声明：我在此声明，我提供的所有求职申请信息是真实的、完整的。我同意，如《应聘人员登记表》上所填写的内容如有任何伪造、隐瞒，我将失去此次申请资格，即使将来录用，也将导致无偿解雇。我在此授权，雇主可针对所填写的求职申请信息进行诚信调查。这相当于有了预先告知的作用，使应聘者谨慎、严谨地对待所填写的信息，并使其知悉与理解企业做背景调查，而不会导致后续的反感或投诉。（二）根据简历疑点与面试情况确定背景调查的重点由于背景调查时与候选人前任单位人员的沟通时间有限，根据候选人简历存在的疑点与面试情况确定好背景调查的重点，以便在背景调查中确定重点与优先获取信息，提高背景调查的针对性与效率。一般背景调查较多关注工作期限、工作角色与职责范围、汇报对象、下属人数、工作绩效、离职原因等。在开展背景调查时，先遵循“先近后远”的原则，一般主要对候选人的最近两份工作经历进行调查，因为最近的工作经历能更好地反映候选人目前的能力。如果最近两份工作经历的时间都较短，而且任职的公司比较多，可以调查五年内的工作经历。同时，对频繁转换工作的应聘者，需更多地了解应聘者的离职原因。（三）选择合适时间，有礼貌地开展调查，有技巧的提问电话背景调查最好选择在对方工作不太忙的时候，如中午、下午下班前半个小时至一个小时，这时，大多数人心理上处于相对松懈的状态，也愿意花时间与你沟通。接通电话后应先有礼貌的表明身份与目的，请求获得帮助，并确认对方身份后进行了解，提问时应先易后难，问题逐步深入，尽量一次性把需要了解的问题都了解清楚，忌讳多次打电话补充了解信息。沟通时，应注意追问的技巧，避免给对方造成盘问的感觉，产生抵触心理，影响调查效果。调查快结束时可以询问接受调查人员是否有了解候选人情况的其他同事，并请其提供联系方式，以便继续开展调查，多角度了解候选人的情况。另外，对不同对象调查了解的重点内容也有所区别，向候选人的原上司多了解候选人在职期间的绩效和能力情况、在职期间的成长路线、性格特点及管理此人应注意的地方，对其下属可以多了解其管理能力、管理风格，对其同级可以多了解其周边的沟通配合能力，对其客户则多了解其专业能力与服务态度，对人力资源人员则侧重了解其工作经历、奖惩、所在部门团队情况。（四）对调查信息合并同类项，印证差异点，谨慎判断与每位证明人沟通后，都要及时梳理信息，合并同类项，对各位证明人都反馈的共同点，可以作为确认的结论，对只有个别证明人提到评价点，或各位证明人之间有差异的评价点、疑点，需要再次调查确认，印证信息的正确性。在调研过程中，不仅要记录证明人所说的内容，还要留意、记录证明人的语气、语调、语速，判断证明人的状态，因为从这些细节上，可以分析证明人与候选人的关系亲疏，以及证明人提供信息时的思想与心理状态。这些思想与心理状态也是对背景调查信度进行判断时需要考虑的因素，比如，对候选人溢美之词不断、语调夸张，但对候选人不足之处只字不提，有可能是证明人不想前同事失去好的职业机会，或者与候选人的关系特别好，所以，故意提高对候选人的评价或忽略一些不好的方面。有的证明人说话前考虑时间较长，表达时吞吞吐吐，可能是他有心理顾虑，担心自己说候选人不好会给自己带来不必要的责任和麻烦。还有的证明人尖刻、不留情面，很可能与候选人有矛盾，借此机会落井下石……所以，在做出背景调查信息判断与做出录用决策前，应充分考虑这些因素对背景调查的影响。背景调查执行人员的素质要求参与对候选人面试的人力资源面试官是做背景调查的好人选，一方面，人力资源面试官通过简历、面试对应聘者有了深入的了解；另一方面，人力资源人员比较容易与对方公司人力资源人员建立关系，并容易取得业务部门人员的信任。对背景调查人员的具体素质与条件还有以下几个方面的要求。（1）思想品德过硬，保密意识强，不该问的话不能问，无意中了解到的隐私不能四处传播。（2）人际连接力、亲和力、沟通能力强，善于谦虚、友好地与他人沟通。（3）有耐心、有韧性，有较强的心理素质与坚持到底的精神。（4）敏锐的分析能力，严谨的逻辑判断能力。（5）具有丰富的人生阅历。
  
    
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