李冰权：说到企业就一定绕不过企业基因的话题，BAT的很多探索的确让我们看到了企业未来的发展前景，但其本身有着不同于传统企业的新基因，当这些新基因与新时代相遇后，企业能够快速领先于同类企业。在提供咨询服务的过程中，我们接触到的大多数企业还是旧有的科层组织这样的基因，我们应该如何构建从过去到未来的发展路径？彭老师说未来组织发展的趋势可能是 “平台化+生态化”，而平台最重要的一项能力就是资源配置能力，当它转变为一个组织中心时，其核心能力是什么？

陈闯：这个问题有点抽象，因为平台的类型各不相同。彭老师所讲的温氏平台跟阿里巴巴的平台、京东的平台都不一样。各个平台的能力也不相同，平台可以把能力转化成任务，不同的平台提供的工作内容不同。有的平台帮助客户解决物流、信用评价、金融等方面的问题，而有的平台可能只为客户提供对接的信息。

我认为平台并不是一个确定的概念，也不是一个确定的模式。京东是一个平台，但是京东是以自营为主，自己有物流中心，第三方供应商比较少。阿里巴巴也是一个平台，但它没有自营的业务，全是第三方业务，物流方面只有菜鸟作为支撑，所以每个平台的内涵不同。

对于平台，我持以下观点：

（1）能力一定跟任务相关，目的是解决问题。

（2）不同的平台要求解决的问题是不一样的。有的平台对消费者的信誉评分，有的平台则没有这项设置；有的平台对进驻的企业有比较高的要求，有的平台则是开放式平台，进驻的门槛比较低。

彭剑锋：如何构建未来的组织？我认为关键在于转变思维方式。过去采用的是连续性思维方式，强调从农业文明到工业文明，再到智能文明的连续性发展，讲究基因、条件、中介，思考的是如何通过中介改良、优化。现在的并行思维是没有中介的，并行思维强调条件是创造出来的，不是预设出来的。变化更多的时候不是渐变，而是突变。当然，并行思维并不排除渐变，它强调兼收并蓄，并行不悖。

李冰权：约翰·科特曾经说过在这种情况下组织变革可以采用“双轮驱动”的方式。

彭剑锋：我认为“双轮驱动”是传统思维模式下的产物，就是从结构化组织转变为非结构化组织，如果要突破现实，就需要重构思维方式。暗物质发现以后，你会发现我们对人类社会的认知，对宇宙的认知可能都会发生变化。但我并不是说约翰·科特的观点是错误的，也可以有这种连续性思维、渐变性思维方式，我的意思是说能不能用一种更新的思维方式及更新的语言系统来突破现有的假设体系？现在人们还是在用原子思维思考问题。

李冰权：我们可以采用物理学理论来分析量子思维。量子力学是基于爱因斯坦学说，完全是另外一套东西，实际上我们现在接触的物理知识大多数是传统的物理知识，但是这个世界正在构建基于量子力学的新思维，这就是量子思维。

陈闯：人类社会构建组织的能力比之前强多了。量子力学也好，牛顿力学也好，都是讲的物理实践，但是我们讨论的是企业组织是人类思维的产物，人类思维在更大程度地影响它，而不是它在影响人类。

彭剑锋：当然，我们还得活在当下，但我认为我们可以换一种思维方式去思考问题。过去，当面对竞争对手的时候，我们的思维是“弯道超车”，追赶式地前进，可即便是“弯道超车”，我们和竞争对手还是处在同一条“赛道”上。现在，我们可以转换思维方式，改为“变道超车”，通过“变道”赶超竞争对手。我想说的是要重新定义组织，重新定义组织存在的价值。组织存在的理由是什么？组织的目标、结构、功能、秩序、规则，以及组织传承利益的安排，这些决定着组织存在的要素能不能重构。

可能我谈的是30年以后的事情，但如果我们不去大胆想象未来，就很难突破当下组织面临的困境。

我认同这样一种观点：农业文明、工业文明、智能文明可以同步进行，三者不是连续性的关系，而是并行关系，也是融合关系。如果按照连续性的思维，中国企业就不可能超越世界上其他国家的企业。在农业文明时期中国的科学技术领先于世界上其他国家数千年，但在工业文明时期我们落后了200年，到了智能文明时期，为什么我们有希望实现“变道超车”？那是因为智能文明时期三种文明可以融合，可以同步进行。

随着互联网的广泛应用，中国和世界上其他先进国家之间的差距在逐步缩小，把不同发展形态的社会连接到一起，把不同的文化融合到一起，这是我们这个时代最精彩的画面。前两天人大劳人院开年会时，大家普遍感到焦虑，认为未来会有1亿个工作岗位消失，机器人会取代人类做事，老师这个职业也可以被取代，机器人上课效果可能更好。所有结构化、逻辑化的东西未来可能会由人工智能机器人完成，但我觉得不必过于焦虑，机器人永远无法拥有人类这种天马行空的创意，也替代不了人类的想象力、创造力、文化积淀和情感变化。

李冰权：这促使我们想到两个问题。第一，回归事物的本源，组织为什么存在？第二，站在未来的角度看待组织。

彭剑锋：工业文明时期组织为什么存在？就是基于分工产生效率，组织存在的目的是为了提高效率，如果有分工和协同，组织的效率会更高，交易成本更低，可以产生整体效率，这是组织存在的价值。这一点我认为是永远不会变的。未来不管世界发生什么变化，网络组织也好，自组织也好，都需要组织，只不过到了互联网时代会产生虚拟组织这种新的组织形态。

李冰权：组织的本质是让交易成本更低，组织未来会发生什么变化？

彭剑锋：组织未来会有两个变化，一个是交易成本更低，一个是产生协同价值。现在，交易方式和协同方式都发生了变化，因为有了互联网、大数据，人们通过互联网可以实现即时交易，甚至先交易，再生产产品，交易成本大幅降低。

孙波：以前，企业认为降低交易成本是组织存在的价值，但是未来有可能交易成本会趋向于零，到那时组织依然存在，只是组织的边界扩大了。

陈闯：或许交易成本已经不是决定组织边界的重要因素。

彭剑锋：因为沟通不畅才会产生交易成本，现在信息沟通一步到位，都是数据驱动，随着科学技术的发展，未来可能不再产生交易成本。

陈闯：所以组织未来的边界并不取决于交易成本。

彭剑锋：这一点很重要，这是重新定义组织的重要一环。

孙波：过去定义组织的时候很重要的一个标准就是交易成本更低，现在这个定义组织的条件已经不存在。

彭剑锋：我赞同你的说法。未来组织可能会呈现出两种变化，第一种变化是交易成本趋向于零，第二种变化是转变协同方式，由垂直协同转变为平行协同、自动协同。过去组织协同是基于分工，但现在分工并不是固化的，也不是程序化、结构化的，而是混序的。所以我上次在人大劳人院的年会上就提出“不确定时代的管理新范式”这个题目有问题。第一，现在已经没有所谓的“范式”，范式是传统的说法，现在，组织没有范式就是新范式。华夏基石现在思考的东西，你可能会觉得距离自己很遥远，但是你用10年或20年后的眼光来看，就会看出它的价值。

陈闯：我认为有远见的价值不在于揭示真理，而在于促进人们不停地思考和探索真理。

彭剑锋：所以我们需要不断探索真理。未来交易成本是不是决定组织存在的一个前提条件？可能交易成本决定组织的核心要素还存在，但是发生了变化，因为交易方式发生了变化。目标实现度、交易成本、分工和协同、组织和人的关系这四个方面决定组织方向、组织结构、组织形态、组织模式，但这四个方面的内涵都发生了变化，我们就需要重新定义组织。

陈闯：我们以前看组织都是先有一个共同的目标，在这个共同的目标下双方产生比较默契的工作方式，但现在能不能倒过来看？先有比较好的合作方式，双方磨合以后才产生了共同的目标。从这个角度来看，双方起初并没有一个共同的目标，只是觉得在一起比较默契，过一段时间之后可能就会形成共同的目标。

彭剑锋：这就是未来为什么组织越来越强调文化的作用，“道不同，不相为谋”，其实强调的是大家相互不认可，就无法合作。

文化是一种价值取向，是一个愿景，所以现在很多企业把建设企业文化放在第一位。处在第二位的是组织发展，组织模式必须符合未来的发展方向。处在第三位的是人。过去的铁三角是“战略、组织、人”，现在的新三角是“文化、组织、人”。