热门：快消品零售营销老板
第一章 工厂效益提升从改善开始
 第一章工厂效益提升从改善开始 小故事：我与工厂改善相遇1995年，我被派往日本理光的沼津事业所学习TPM（TotalProductiveManagement）改善，由此认识了我的TPM启蒙老师——饭田先生，他是理光集团的常务董事。在正式学习之前，主人花了半天时间领我参观工厂，整个参观活动让我感动不已，当时的一些情景至今不能忘怀。进入工厂的时候，门口的保安，一位温和的大伯（退休老工人）给我一本环保小册子。小册子的内容包括公司理念、经营目标、对地球和社会的责任、在厂区内如何做一个环保人等行动指南，还有一张逃生图。后来得知，这是企业履行社会责任的一个手段，因为每年要接待上千批来自各界的参观者，其中接近一半是来自日本各地的中小学生，厂区想利用这本小册子宣传崇高思想，倡导环保行动。到达办公楼前面，我看到了悬挂着的中国国旗。接待小姐说，挂客人所在国家的国旗是对客人的尊重。进入接待室，我拿到一份接下来一周的学习计划。和总裁寒暄数分钟之后，是足足半天时间的工厂参观。这次的参观活动，成了我不灭的记忆……每到一个部门，都有一个小小的欢迎牌，写着“欢迎刘承元博士学习指导”。每到一个部门，都有人给我介绍部门值得骄傲的“景点”。从前只知道城市有景点，风景区有景点，而工厂里面有景点却是第一次听说，仔细看了就会发现：所谓的景点，就是现场看得到的员工改善的成果。目不暇接的成果改善，让我有一种强烈的冲动，“人家能，我们为什么不能？”有一面足有30多米长的改善墙让我印象深刻，那面墙被规划成四个区域，第一个区域代表春天，春天是孕育思想和播撒种子的季节，这里张贴着公司的理念、思想和目标，员工们认真学习并积极思考和规划着自己及公司的未来；第二个区域代表夏天，夏天是辛勤耕耘和劳作的季节，这里记录着许许多多员工自己动手、积极参与的感人的改善场面；第三个区域代表秋天，秋天是收获的季节，这里展示着大量的员工改善案例和改善成果，而且还收获了企业和员工能力的成长；第四个区域代表冬天，冬天是反省和思考的季节，在这里，他们指出，如果地球有一天无法承受，单个的企业做得再好也没有了意义。他们提出的目标是，用3年的时间创建一个无垃圾工厂。3年后的1998年，他们兑现了承诺，这家3000人的工厂向公众宣布实现了“零垃圾”目标。他们给我看了一份“百米长卷”，这份长卷记录着过去10年持续开展的一项工作，即库存低减的卷纸分析改善。打开长卷，可以看到10年前发黄的纸上写着当时的状况、问题点等。这个改善课题立项之后，成立了跨部门的改善团队，他们以不屈不挠的精神，每半年经历一个改善轮回（即PDCA改善循环），使得原材料和产品库存连年快速减少。令我感动的不是改善后的库存是多么得少，而是朝着零库存的目标，10年持续不断的信念和追求。最令我难忘的是一张张亢奋的脸庞。每个员工不管年老年少，都会兴奋地给我介绍他的景点改善情况。参观后我不免问：“你们员工的待遇如何？”饭田总裁告诉我，工作一定要追求一流，待遇的目标始终要在同行中上水平之上。震撼了、感动了、行动了！我回来以后学着做改善，这一做就一发不可收拾，在理光深圳公司、上海公司做了还不够，我还成立了顾问公司教客户企业接着做。每当看到在一家又一家客户企业的员工中泛起改善激情，建起改善文化的时候，我们就是世界上最最享受的人了。
4.​ 以帮助业务达成目标为出发点
林枫进入Y企业一年后，他意识到，HR高管不仅要帮助企业做好人力资源基础设施建设，也就是企业人力资源管理的体系、机制、流程等方面的建设，还要促进业务增长、实现业务目标、管理组织绩效的机制。林枫一直认为，HR团队所做的事情能不能和经营结果直接挂钩，能够对经营结果有直接的正相关的联系，甚至直接可以导出经营结果，关系着HR团队的价值实现。HR团队的努力与经营结果之间的逻辑推导、导出过程越短、越直接越好。林枫发现一个比较简单的方法，就是HR工作的出发点可以定为业务部门的目标与重点工作。比如左边是业务目标与重点工作，中间画一个箭头，右边是HR能够做的支撑工作，这些支撑工作可以是组织层面，也可以是人才层面（如人才的补充、员工能力的提升、人才的考核激励等），还可以是文化氛围层面的工作。当你把每一项业务重点工作都做了如何支撑的分析，把这些导出结果再汇总归类，形成HR团队的重点工作，这样HR团队的工作目标就和业务目标是强相关的，你会发现这和原来思考的HR重点工作差异很大。当然，这个过程还需要和业务主管充分沟通，看从这些方面的HR工作资源投入是否可以真的支撑他们完成业务目标，听听业务主管的意见与反馈，也许HR设立的工作目标与业务部门的想法有差异。双方进行一定的对话后，对HR的工作目标进行一定的优化调整，就形成了HR工作目标。建议年度时HR先与业务部门对标一次，形成HR的年度工作，然后每个季度再对标一次，就形成了季度工作目标，季度是在年度基础上进一步聚焦，以便HR工作不偏离业务重点，因为业务的目标在每个季度都会有所调整与刷新。HR高管应该经常问业务部门高管一个问题：“你们最近在忙些什么？”得到回答后，就先思考一下，“HR能从中做些什么，能帮什么忙”“我做什么事情，能够让他更好、更快地把这件事情做成”……这就是最基本的以业务为导向的HR思考方式，也是具备经营思维的第一步。“业务在忙什么、发生什么，我就配套什么，支撑什么”——这是一种重要的业务感知能力。以往HR的重点工作经常是以HR自身为中心，而从这导出的HR重点工作往往对HR自身体系完善有着较大的价值，而非对业务有价值，存在很多对业务不增值的工作，甚至是给业务增加负担的工作，这样自然难以得到业务的认可。所以，当HR以“客户”为中心，并从业务目标达成出发确定自身的重点工作，能真正帮助业务完成几件“大事”，自然会获得业务部门的欢迎与认可，也一定会得到业务部门的支持。从华为的人力资源变革中，我们也可看出这种人力资源转型的端倪。在2019年年初，华为任正非签署新年发文中提出：过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。　　人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。　　什么是“资源”？　　就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。　　所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。　　我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模板为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。由此出发，林枫回顾了以前HR团队主要做的工作，发现基本都是HR体系建设型的工作：(1)​ 建立HR重点工作框架，完善各项HR工作流程，提升HR运营效率与质量。(2)​ 落地价值观评价机制，丰富价值观宣传方式，提升价值观宣传力度。(3)​ 通过拓展渠道、提升招聘能力，缓解人才短缺的需求，支撑业务发展需要。(4)​ 加强新员工文化融入、技能提升、试用期管理，形成带教与赋能的机制。(5)​ 强化管理者与员工赋能，动员中高层参与赋能，加强讲师激励。(6)​ 绩效目标的落地，开展绩效考核、绩效沟通，提升绩效管理意识与文化。(7)​ 通过项目奖、目标完成奖、小额激励、年终奖等，建立基于绩效结果、拉开差距的激励机制。(8)​ 通过公众号、专刊、液晶屏、文化墙、团建、生日会、员工关怀等，提升组织氛围。(9)​ 提升HR团队的凝聚力、专业性、职业化，体现HR工作价值、士气，形成较好的人才梯队。因此，林枫调整了思考方向，从业务的角度出发，定义了现在重点解决的几项战略性的、来自业务领域的，与HR密切相关的工作。当时公司正在实行内部经营单位的独立经营核算，走向“阿米巴经营”的方式。因此，林枫定义了HR的总体战略性目标为：支撑各经营团队协同发展，各自“绽放”，支撑公司业绩增长。在此总体目标的基础上，林枫细分了若干个支撑性的子目标。这样，HR工作就是对着业务目标来做，而不是对着HR本身的目标来做。基于公司经营目标、业务目标为出发点的思考，林枫在公司经营班子会上，和公司高层一起讨论，共同得出一个结论——Y企业要达到的年度目标是：基于客户价值为导向的文化落地、基于业务目标为导向的组织体系。通过这些维度的工作，林枫发现，帮助业务构建好了组织、机制与团队，提升了团队能力与士气，让业务团队更好地发挥生产力，确实可以有效改善公司的经营情况，HR部门得到业务部门更多的认可与支持，其价值得到充分发挥。
4.构建企业内外人才生态
依芸在医药事业部开展组织氛围建设活动后，医药事业部员工的工作状态已逐渐回升，组织温度也逐渐变暖。但她也发现了有些深层次的问题，就是医药事业部的口碑不好，就是所谓的雇主品牌有问题。不仅内部员工对事业部诸多怨言，连供应商、外部合作机构都对事业部的管理和氛围不佳有所耳闻而存在差评，甚至一定程度上影响了TD集团的雇主品牌。这个问题激发了依芸的深入思考，怎么打造让内外部都有很好口碑的雇主品牌，这样对于我们吸引外部人才、留住内部优秀员工都是有利的。一个周末清晨，依芸穿着粉红色的运动衣，到家附近的湖边跑步。她突然看到那个湖心小岛上停留着很多白色的水鸟，它们时而飞起掠过湖面，时而呼朋引伴飞出去，时而飞回来停在树梢，一片生机勃勃的样子。这个景象让依芸觉得特别和谐美好，也许这就是良好生态环境的作用。依芸想，企业是否也可以构建一个良好的生态环境，让内外部能够出于一种良性的能量、信息、情感流动，保持人才的旺盛活力呢？其实，这就是公司与相关利益方的良性互动关系，一种基于相互了解、信任的积极能量的流动，企业的声誉、雇主品牌也由此而生。雇主品牌可以借鉴产品品牌的建设思路，产品品牌的本质是产品质量获得客户的信赖，它是时时、处处都在强化的，也可能由于一件关键事情而被破坏。而雇主品牌则是企业管理团队带给正式雇员与潜在雇员的一种信任，首先我们要脚踏实地做好内部管理工作，以实际行动带给雇员良好的体验，甚至创造感动的时刻，进而把这种体验管理延伸与扩展到非雇员群体。这种体验管理是时时处处都可以做、通过点点滴滴积累的，比如与应聘者接触的每一刻，小至一声问候、一封邮件。千里之行始于足下。想到这里，依芸决定做一个内部员工与外部应聘者体验管理的方案，把与这两者接触的每一个关键点进行基于关怀的设计，创造一个个感动时刻。她想，也许开始显得刻意一些，有设计的痕迹，但慢慢就变成一种习惯、一件自然而然的事情。
(四)小结
事实上，“德鲁克坐标”的确在美国管理学界引起过广泛的注意与争论。这主要是因为德鲁克从经济学、人类学、文化史、生物学和宗教等视角海阔天空地漫谈组织及其管理问题时所蕴含的政治学、经济学、人类学、社会学分析的思想火花所引致。如果我们真要给这个“德鲁克坐标”定位的话，可以将其称为“自由企业社会的启蒙哲学”(enlighteningphilosophyoffreeenterprisesociety)。在德鲁克看来，这个“自由企业社会的启蒙哲学”重点只有两个：一是“如何使管理井然有序”；二是“使管理人员富有成效”。我们认为，这包含了两个主要方面：一是德鲁克以其深刻的企业哲学笔触将一个正在行进的时代的真正本质揭示出来：一个自由企业社会的诞生以及其基本的体系和命题。而这一假设始终如一，这就是德鲁克坚持自由企业制度，坚持个人责任、机会均等和社会和谐等基本价值观。不论时代怎样变迁，实践中存在何种困难和提出何种挑战，德鲁克都力图在这些基本假设下确立新的管理原则，在坚持这些基本信仰的前提下使管理实践能够在很好地实现管理目标；二是德鲁克所涉及的管理基本问题相对集中，集中于企业经营问题、高层管理问题、管理理念和经营哲学登方面。尽管各种管理问题的背景和内容不断变化，表现形式多种多样，但组织的管理、工人和工作的管理、管理人员的管理以及高层的管理始终是德鲁克关注的重点。德鲁克采用的是凡勃伦方法，即通过从其他学科中获得见识来拓宽和丰富管理学，这个“德鲁克坐标”和论述框架并非是传统意义的管理学，而是广义的、更为宏大和更为社会性的管理学。
第1节.​ 论法治的必要性
驳仁治而立法治，是韩非子立论的主线逻辑。
第一节 客户关系发展5个层级
第一，为什么要接待你？首先，客户说：“我很忙，很多事情等着我处理，如果你是来产品说教的就免谈，留下产品手册我自己看就行。很多销售人员连产品手册内容都没有全部掌握，所以，资料留下，有需要再找你，再说现在互联网这么发达，什么事情百度一下就都知道了，何必跟你浪费时间。我什么时候愿意接待你？当然是我不忙的时候？”客户什么时候不忙，每个行业每个单位各有不同，但是有几个时间点一定不适合销售人员拜访，一是周五或者下班前，二是周一或者节假日后的第一天，如果客户有午休习惯也不要去打扰。其次，你的第一印象、个人气质给客户感觉不错，待人真诚有礼貌。历史上有疑人偷斧的故事：一个人在丢了斧子以后，怀疑是邻居偷的，左看右看越看越像，找到斧子以后，再看邻居就没有一点偷斧子的样子了。现实生活中判断一个人也是如此，客户喜欢以主观感觉作为衡量别人的标准，主观很难改变，只有改变自己给对方留下良好的第一印象。有时候客户真正喜欢的可能不是你的产品而是你这个人，如果你的产品不错，要让自己看起来也像一个好产品。另外，公司的背书如果是大名鼎鼎的公司，技术有亮点且员工专业，客户感觉还值得跟你谈一谈。第二，你能给我带来什么价值？从企业来讲：“我现在存在产品老化、库存积压、利润下降、市场份额下降的问题，你如何帮助我们将产品升级换代、提高效率、降低成本、提高市场竞争能力？你理解企业的问题和需求吗？你能针对性地提出解决方案吗？”从个人来说：“你理解如果解决了这些麻烦的同时，对我的个人收入、职位提升、工作效率提升有什么影响吗？”我有一个朋友，是某德国品牌计量仪表设备在中国的总代理，每年要做几亿元的生意，他原来是技术出身，因为在这个行业里跌打滚爬了几十年，对企业生产线上经常发生的问题了如指掌。其实他的沟通能力不强，但他往往能在最短的时间内获得客户信任，最后成交的概率也非常高。有一次，我跟他一起去见客户，事先跟设备科长约好，见面以后也没有聊产品，只是跟对方说能不能到对方的生产线看一看。一个小时后，他回来很准确地对客户说生产线哪个地方计量准确度可能有什么问题，未来在什么方面要注意哪些问题。客户的表情告诉我们，他说的都在点子上，短时间内就获得客户的信任，而接下的谈话就顺畅很多，他开始跟客户介绍如何帮其解决这些问题。“同时，我认为与你沟通能学到东西，有些问题我过去没有意识到，开始的解决方案也有不合理的地方，销售人员的建议对我很有帮助，哪怕是谈健康养生、文学艺术，甚至侃大山，至少跟你谈话是一种享受。”你知道客户最好的老师是谁吗？是供应商。今天把甲供应商找过去谈谈，在了解你的产品的特性、功能的同时，也知道了乙供应商的缺点；再把乙供应商找过去，就知道了甲供应商的毛病，见过三四个供应商后，客户就变成了专家，而且把供应商的弱点摸得一清二楚。最要命的是本不打算买产品也找你谈一谈，前面的进口高档检测仪器的案例，客户其实买不起产品，就是认为跟你沟通有价值，当然对供应商是没价值的，因为价值是用来交换的，你没法跟客户交换。第三，你是值得信任的人吗？“支持你有什么风险？这次采购能圆满成功吗？对我有什么回报呢？”信任就是可托付。首先，客户认为你更专业，就对你产生信任。前面说的那位做德国品牌计量仪表设备销售的朋友，就是靠准确地对客户说出其生产线哪个地方的计量准确度可能有什么问题，从而在短时间内获得客户的信任。有一个单位，当你进去时，里面的工作人员很牛，叫你坐下就坐下，叫你躺下就得躺下，叫你脱衣服就得脱衣服，这是什么单位？是的，就是医院，因为医生比你更专业，所以你就得相信他。我的牙齿状况一直不好，一直忍着没去看，最终实在忍不住，经朋友介绍找了一位种植牙的专家——教授、博士生导师王主任。本打算种一颗牙，不过王主任检查了我的牙齿状况后说其他牙齿也坏了，要拔掉三颗。我有点着急：“其他两颗还能工作，拔掉不可惜吗？”王主任一脸严肃地说：“你是医生还是我是医生？你和我谁更专业？听你的还是听我的？”我乖乖地说：“听你的、听你的。”谁让王主任是三甲医院的主任医生，不听能行吗？我的天，换一颗牙要1.5万元，三颗牙花了4.5万元，还不能跟医院讲价，这就是权威和专业的力量。除了对专业的信任，还有对个人人品的信任，你能否兑现个人承诺？你是一个稳重有担当的人吗？你在这个公司待了多久？客户可能用一件小事测试你是否言而有信，因此销售人员不要轻易承诺，承诺了就一定要做到，最好做到的还要大于你的承诺。比如你随口说请客户吃饭，过后又不兑现，给客户的感觉就非常糟糕。同时，客户内部关系复杂、人多眼杂，客户希望你说话谨慎，不要大嘴巴。另外，销售人员在自己的公司待的时间越长，客户越放心和你合作，否则今天承诺明天拍屁股走人了，让客户到哪里找你兑现呢？第四，我怎样帮助你成功？“我们之间越来越默契，我会将竞争对手的消息告诉你，或引荐更高层的领导，或提出下一步的忠告和建议。”到了这个阶段，客户成为你的教练也就是你最坚定的支持者，你的成功就变成了客户的成功，客户考虑的是怎样帮助你拿到订单。为什么客户愿意帮你？是因为你值得信任，对他有帮助、有价值。你帮客户做了一个方案，消除了他的疑虑，对客户有价值，但最终都是要和客户价值交换的，哪怕你请客户喝酒、吃饭或送礼物，最终也是要用订单交换回来的。日常生活中，你帮助朋友是无私的，但商场上就是有付出也有回报，而且回报大于付出，企业才能赚钱。第五，你的承诺实现了吗？“采购圆满结束，达到了设定的技术要求，领导也很满意，对我也有正面的影响。我们私底下因此成为好朋友，我对你非常信任，下次采购毫不犹豫地支持你。”所谓老客户就是这样，相互信任，也知道你能给他带来什么样的价值，不管是组织还是个人的价值，过程就简单多了，直接切入主题签单就是了。同样，客户在拒绝成交时，也是因为价值和信任问题，但一般不会说这是因为我跟你没有感情、对你不信任，与你没关系，而通常是以产品质量不够好、价格太贵作为托词。如何接近客户？如何让客户对你从陌生到熟悉，再从熟悉到信任，最终成为坚定的盟友和支持者？尤其是工业客户，关系建立是长期过程，有时候客户跟你成交，只是因为你是大品牌或者你的价格、质量有绝对优势，跟对你个人的信任情感没有关系，对他也没有多大价值。这种关系比较脆弱，一有风吹草动，比如竞争对手有更低的价格，客户就会抛弃你。所以，信任和价值不仅仅是组织层面的，还有个人的层面，应当是全方位的。客户关系发展可以分成5个等级：（1）客户对你有好感，觉得有必要沟通。（2）你能带来价值，你理解客户的业务和面临的问题，能够提出有针对性的解决方案。（3）对你产生信任，技术上依赖你、人品上相信你。（4）愿意与你价值交换，而信任能够提供价值交换的保证，支持你的工作对客户个人也有回报。（5）与你建立坚定的同盟，客户思考的是怎么做才能保证你的成功，客户关系是一步一步向前推进的，同盟是客户关系的最高阶段。客户关系发展的5个等级
二、业态丰富：由单一业态走向全覆盖
除了纷纷选择生鲜为切入点外，目前的新零售在业态上主要呈现出一个局面：除了对传统的超市及便利店业态进行升级，创新业态无人便利店与无人货架成为市场关注的热点与重心。可以确定的一个有关零售业态的发展趋势是：正在由相对单一的业态类型向业态的丰富化和全覆盖化发展。先不论这些创新业态的发展前途与走向，我们现在需要思考和探索的还有和业态相关的三个问题，或者说业态大趋势下的三个业态微观趋势：1.品类新零售业态的存在空间是显性的鉴于线上、线下融合后，新零售门店都可以成为经营海量品类及SKU的存在。未来，只聚焦、只经营一两个品类的品类新零售业态还会不会存在，或者说还有没有存在的价值和空间？不论相关法规的界定及限制，我的判断是，品类新零售业态的存在空间是必然而显性的，尤其针对那些正品需求度高、专业度极强、融合个性化差异极大乃至体积较大的品类，比如家居用品、个人护理用品、医疗保健用品等。2.移动型业态还将有新的存在鉴于中国市场的物流配送基础及高速发展的可能，未来还有没有可能出现相对店址固定业态的移动型业态？如果不做严谨的概念界定，移动型业态亘古存在，如走街串巷的小贩的货担，如也卖货的飞机、高铁，以及一些城市中穿梭的移动购物车。但是，我是不看好目前这种移动业态的。因为它们所穿梭、停靠及售卖的路线与地点，往往就是商业网点已经高度发达，以及已经能够很好地满足附近固定客群与流动人群需求的地方，现在它们的存在就是在和旁边的商业网点抢生意，也没有体现出移动业态之于消费用户所存在的价值。但是，未来的新零售是有移动业态存在的价值和发展空间的。其中之一的存在就是和配送相结合的泛移动业态，如针对运动、休闲、旅游等泛零售商业但流动客群又相对较多的区域，消费用户可以通过电话或网络下单，就是有人配送车辆或无人送货车送达的时候，打开车门不仅是你下单的商品，还储备甚至陈列着许多你可能用得上的酒水、零食、便当、毛巾等关联商品。如果你具备一定的经济基础，未来的某一天，我们不用带包、不用带水、不用带零食就可以到没有人烟，也没有购物商业的荒野，因为头上的低空物流配送航道上穿梭着无数的送货无人机，我们需要某件商品，只要线上、线下单，订单跟随处理系统就能定位移动中的我们，就能快速地将下单物品递达到我们的手里。这时候的无人机甚至都可以定义为移动型业态的一种类型。当然，这一切都需要遵循投入产出等基本的商业规律。3.距场业态从近距业态向零距业态演化零距离业态还将有什么样的存在？图2-4距场业态进化图如图2-4所示，在过去的几十年中，中国的距场（零售）业态一直处于进化中，从城镇中心商圈业态到（区域商圈）分布式业态，再到近距业态（这是目前的主力发展业态类型），再到具备终极近距特征的零距业态。可是，什么是距场业态呢？我的定义是：距场业态就是以消费者距离商品卖场远近为划分维度的零售业业态。什么又是零距业态呢？这个概念业态是相对而言的，它相对的是贴近居民社区的社区便利店、社区超市，把门店开进物资匮乏的贴近工厂工人的工厂店，把门店开进办公楼宇的贴近写字楼客群的楼宇店。具体而言，我对零距离业态的定义是：在一个相对封闭而狭小的空间，消费者不用迈出这个空间就能实现购物的非纯电商业态。比如某个特定封闭场合中的智能售货柜；将售货点开进一家家公司办公室的无人货架，就是这种业态的存在方式之一。先不论无人货架的发展前景，现在我们要谈论的是，除了无人货架这种形式外，还会存在其他零距离业态吗？以家庭为单位的零距离业态将会很快出现。具体的变现形式很可能是以家庭厨房，甚至是以高频使用并具备空间利用价值的冰箱为入口——冰箱有可能成为下一个售货场。更远一点，以个人为单位的零距离业态也会成为一个展望的方向——它将存在于我们的脑电波，当我们想要一瓶红酒的时候，频率波段协同的脑电波将自动放电影版涌现经过消费偏好、性价比比较、大数据处理的商品推荐，随意念下单。到了这一天，零售业中经营着用户对消费体验要求不高的商品的企业，就可能出现只有分布式仓储和配送（分布式仓储和配送即物流），而无需卖货的门店，实体店体验也用不上了，因为这时候人工智能已经高度发达到能够替代实地体验的地步了。到了这一天，零售业会高度集中于现在阿里巴巴、京东等新零售竞争的胜出者，一些商品品类的线下实体零售经营者被需求的可能性会被严重削弱。
六、缺少培训
培训要解决三个层面的问题：第一，思想和理念必须达成共识，尤其是高管层，包括董事长、总经理、各大副总经理、高管和总监。第二，要让学员理解培训课的原理。理解原理没那么难，关键是不要找绝招，多看看教科书，如商学院教科书，但很多人不喜欢看教科书，喜欢找绝招。如果一本书的书名是《如何在一年之内让业绩增十倍的诀窍》，肯定是骗人的，如果能让你的企业倍增十倍，他自己早就不出这本书了。教科书是最好的教材，要反复地读，如果没有机会读商学院没有关系，可以买商学院的教科书反复看，然后找一些规范公司的模板进行对照，效果也会不一样。 第三，掌握工具和方法。培训企业的其他人员掌握工具，前提是自己要懂。
成功是自己行不由径的积累
原文：孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。【详解类引】先为不可胜，以待敌之可胜。这句是说，先立于不败之地，等待敌人犯错误，暴露暴漏弱点，使我有机会战胜敌人。如何先立于不败之地呢？先消灭自己的弱点，不给敌人缝隙，才不会被战胜。中印反击战时，中央军委研究战略部署与战役作战方案时，刘伯承元帅看完印军布阵图，就发现了其“铜头铁尾豆腐腰”的特点，只要派一支小部队中间穿插，即可以将印军拦腰截断，使印军首尾不相顾。在英美联军攻击伊拉克时，同样通过卫星系统发现了伊拉克军中间出现了空隙，果断出击，出奇制胜。可见，不暴露弱点、不暴露缝隙，才能“先为不可胜”，而等待敌人犯错误。孙子之所以强调先守后攻，是因为战争是一种相对行动，一定有敌我两方，都有独立的意志，你想出奇制胜攻敌，敌人也想出奇制胜攻你。也就是说，你管得了自己，管不了别人。自己的行动你来做主，而敌人的行动则不可控，尽管后文会讲如何“致人而不致于人”，掌控战争的主动，但对方也在想办法调动你，抢占主动权。所以，“先为”才是最重要的，先做好自己，先让自己立于不败之地，才是最佳的资源配置。不可胜在己，可胜在敌。是说立于不败之地在于我自己，能不能战胜敌人，关键看他犯不犯错误，这在于敌人。能为不可胜，不能使敌之必可胜。这句是说我能让自己立于不败之地，不能使敌人一定犯错误、暴露暴漏弱点被我战胜。故曰：胜可知，而不可为。所以说，胜利可以预见，却不能凭主观愿望使敌人为我所胜。这段讲了两个关键词，一个是“先”，一个是“己”。“先”是开战之前，做好备战工作，是实力的积累，练好基本功，将基础的事做扎实，不要等战争以后，企图到战场上去创造奇迹，去实现以少胜多的战例。人们崇尚英雄，但英雄毕竟是小概率的事，做事要行不由径，不走小路，不贪巧求快，扎扎实实的积累。华为是个好案例，他的成功告诉人们走正道，专注于一一个领域，点日日不断的积累，也可以成功；小米是个坏案例，他鼓吹他的成功，推动互联网泡沫，诱导人们走小路，鼓励人们贪巧求快。形胜是准备之胜，是做基础工作、，积累实力的过程，先在准备上立利于不败之地，为胜利打下基础。离开充分的准备工作，难以在进入战斗中，因敌情而变，实力不行，士卒的军事素养不够，即便是抓住战机，也不一定能够取胜。因此，能不能打大胜仗在“己”，在于你自己，而不是敌在敌人，这个观点符合与儒家思想吻合，孔子认为，别人的事你管不了，也左右不了，但你是自己的主宰，可以管得了自己的事。打不赢，没有成功，是自己工作没做好，一开始没有让自己立于不败之地，对手不是你打败的，通常都是他自己败的，他准备不充分，他判断不准确，他懈怠虚懈了，而你准备充分了，战机就产生了，注意，这个机会不是对手给你的，而是你自己给的。劲酒与椰岛鹿龟酒当年平分秋色，竞争非常激烈，但今天劲酒接近百亿企业行列，椰岛鹿龟酒则缩居一禺，并非劲酒打败了椰岛，而是椰岛内部问题，把市场都让给了劲酒，当然，劲酒也有这个基础、实力占领对手丢下的市场。孙子总结说，胜利可以预见，在实战中能不能有可乘之机，不是我方能够决定和左右的。张预注解说：“己有备则胜可知，敌有备则不可为。”也是强调先做好准备工作，先立于不败之地，等待敌人犯错。经常有人喜欢挑战强势品牌，要打败强势品牌，实际上，强势品牌都不是你打败的，而是自己从内部失败的，是败给自己的，你更多是靠立于不败之地，不犯错熬出来的。
第二章 如何当好总经理
中国零售业是典型的“国退民进”行业，90%都是民营企业。民营企业的一大特点是家族制，80%以上的民营企业都是家族企业。在家族企业中，70%以上都是“夫妻店”。夫妻在同时经营企业的过程中，创始人做董事长更得心应手，但是做总经理往往不够称职。创始人做董事长为什么更得心应手呢？因为董事长主要干四件事：一是定大战略，二是整合社会资源，三是选人，四是定分配模式。而总经理这个角色却不好演，这个角色就像解放前穿长袍马褂的账房大管家，事无巨细都得管。如何当好总经理，业内有人精辟地概括出12个字：抓管理、做营销、建系统、谋发展。 严格、规范、高效的管理是企业发展的基础。作为总经理，首先要打造一个和谐的团队。在这个过程中，要培养团队的精神；要培训员工，提高员工的素质；要激励员工，提高员工的工作积极性；要和员工充分沟通，并关心团队每一位成员；当然更要以身作则，树立榜样；要营造诚实信任的团队氛围；合理授权，适度监督；建立合作伙伴关系；培养再创新能力。其次在商品的管理方面也要做很多工作，像商品的采购与管理，精准的订货，严格的收货，规范的陈列，科学的储存，理想的销售，对六大异常的及时处理（负库存、负毛利、滞销、畅缺、进入删除、缺货），做好商品的售后服务，损耗的控管，新品的引进，有效的商品促销，建立商品的等级，设立商品的排面量，市场调研，及时有效掌握市场商品的动态，走动式管理，等等。再次在营销策略方面，要集思广益。既要做品牌营销，也要做商品营销，还要搞活动营销，甚至还有会员营销、信息营销和员工营销。但是具体到每个行业每个人，做总经理的体会都不一样。罗静婷在总经理这个岗位上做了很多年，她最大的心得体会就是：要当一个称职的总经理，第一对业务要特别熟；第二要有一定的组织协调能力；第三要有强大的执行力；第四要有特别好的战略方向感，特别是业务板块，要有一定的授权能力；第五要有培养下属的能力。 
二、营销技战术之线上+线下篇
四、案例分析：小米科技全产业价值链的组建与管理
小米是一家消费者服务商。如果有一天小米破产了，消费者会拿钱让我们重新站起来。——雷军如何理解这句话？目前，很多人没有看懂小米，是因为小米在践行社群新营销（AF），并借助社群营销构建了复杂的全产业链，包括产品研发链、产品供应链和顾客关系链。表面看似混乱无序，实则互通互联，威力强大。我觉得周大福、周大生、明牌珠宝都应该好好学习借鉴一下小米的全产业链的组建与管理办法。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载