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4.3.2 ​ 检查典型缺点

合格的解决方案需要具备针对性、合理性、经济性和可操作性四个典型特征。这并非简单打上理想化的标签，而是利用充分的信息去证实这一点。我们首先需要了解这四个特征的真正含义，并通过若干问题去检查解决方案的典型缺点。◎​ 针对性针对性要求解决方案紧扣研发体系的主要问题，直接命中要点，也就是说从逻辑上要讲得通。要明辨那些似是而非的观点，如下理由不能作为解决方案具有针对性的解释：A.根据××管理体系在企业实施的经验数据来看，贵公司的实施收益将包括缩短研发周期××%、降低质量损失××%、提升产品利润××%。B.如业界最佳管理实践、经典模式/著作所指出的那样，贵公司应该采取××管理方式，因为这是标杆公司普遍采用的、先进的管理模式。C.贵公司目前实施效果不理想，源自于实施不到位、不彻底，通过强制办法坚持执行下去，终究会有令人满意的结果。这些宏观理念对改进工作具有启发意义，但作为方案有效性的判断依据则显得牵强。即使借鉴某研发管理模式及其优秀实践，可以解决公司当前的实际问题，也需要从逻辑上解释清楚，这才是负责任的态度。对企业而言，解决方案的针对性，也就是正确性，首先来自于我们对当前企业研发问题的洞察力。对问题分析和判断得越准确、越客观，提出的解决方案就越有效、越有针对性。对问题浅尝辄止、过分夸大、求全责备、避重就轻，都会有损于解决方案的质量。我们来看两个典型案例，感受一下何谓解决方案的针对性。​ 产品成本管控某重型机电设备公司，其研发团队对产品成本控制不力，某主打产品的基础成本较竞品高出5%左右，影响了公司的盈利能力。在研发体系优化项目中，项目团队将成本管理流程作为改进重点。咨询师在产品开发流程中增加了成本管理的典型活动，比如目标成本设定、成本分解、设计评审、成本跟踪等，并在项目目标中明确设定了成本相关的KPI指标。如图4-3所示。图4-3成本管理上述这个关于成本管理的解决方案是否有针对性呢？解决方案中体现了成本管控的内容，应该说具有一定的针对性。但深入了解该公司的具体情况后，就会发现针对性并不明显。事实上，研发团队并非不关注成本。公司也曾经下达了降成本的指标要求，将责任落实到研发、制造和采购等部门身上，这些部门也根据公司要求付出了相当的努力。然而在实际项目运作过程中，研发团队对成本控制往往是心有余而力不足。项目周期越来越紧张，工程师需要优先考虑产品质量和稳定性，不敢贸然引入新材料、新设计方案（以前有过草率采用新的设计方案而造成重大质量事故的教训），只能利用目前成熟的设计方案进行小幅度调整；制造体系也是类似情况，完成目前的任务已经捉襟见肘，没有多余的精力研究工艺改良。降成本的重任就落在了采购体系上，但不断下降的采购价格已经接近极限。从上述信息中我们可以了解到，研发团队并非不重视成本控制，而是在紧张的交付周期面前，没有精力从设计优化角度考虑降低成本，毕竟产品的质量和交付是头等大事。因此，在研发流程中强调成本控制，收效并不明显。通过进一步的数据收集，咨询师发现：在产品开发项目中，工程师是在某典型产品的基础上进行设计且调整不大，设计更改对产品成本的影响一般在-3%至+5%之间。也就是说，单独项目对产品成本的影响并没有想象得那么显著。因此，比较有针对性的建议是：​ 鉴于第一代产品对后续产品的成本构成产生重大影响，因此需要明确设定成本目标，并进行严格控制；​ 对于后续产品的研发，强调将产品成本控制在合理的范围，同时对设计变更进行控制，降低变更造成的损失；​ 对重点产品线，公司逐步完善产品平台，从平台层次采用设计优化手段降低成本。（限于篇幅，具体解决方案略）​ 项目经理短缺某公司处于业务快速发展阶段，同时有大量研发项目需要完成，且项目复杂度高、周期紧张，对研发团队的管理能力和技术能力提出较大挑战。对于关键性资源方面，首当其冲的就是项目经理的需求量激增。但有经验的项目经理数量不足，一个项目经理需要同时承担多个项目，工作压力很大。有项目经理曾经说：“睡觉做梦时都是项目上的事儿，常常会把几个项目的事情搞混。”针对该公司项目经理紧缺的问题，咨询师给出了如下解决方案：​ 建立项目经理的任职资格体系，将现有项目经理划分高级项目经理、中级项目经理、项目助理等不同级别，明确定义各级别项目经理的任职要求、所能够承担的项目等级；​ 从项目产值、实施复杂度等维度对研发项目划分等级，再根据项目等级，明确项目管理团队的资源配置标准；​ 建立项目经理资源池，公司责成项目管理部统一分配项目管理资源。该解决方案可以将资源紧张问题从隐性转化为显性，却无助于问题的解决，因此并不具备针对性。针对性的解决方案需要从尽快缓解资源短缺的现状着手，具体操作步骤如下：​ 在明确资源缺口的总体状况后，首先解决项目经理的人选问题。由于项目经理需要具备较高的专业能力，可以从设计和维护的骨干中选择部分具有管理意识的人员作为备选的项目经理；​ 为项目经理建立职业发展通道，提高项目经理的待遇，打消技术骨干对转职的顾虑；​ 实施项目管理知识和规范的培训，并责成有经验的项目经理实施“导师制”，通过项目实践，促使新晋的项目经理尽快掌握管理技能。
三、阶段三：零售包装
所需时间：1~4个月。如果你只会在线销售产品，那么包装要求就没有那么多挑战了。在这种情况下，包装仅起到一种作用：在运输过程中保护产品。在这种情况下，你只需要几周即可完成包装。当在实体零售店中销售时，包装设计变得更加关键，并且变得更加复杂。在这里，包装还必须起到另一个重要作用：说服客户购买产品。如果你要在零售商店中销售产品，则零售包装几乎与产品本身一样重要。对于在线销售，你可以购买各种形状和尺寸的库存包装。但是对于零售，你很可能希望为你的产品创建自定义包装。如果需要开发塑料定制包装，你就要回到开发塑料外壳时遵循的步骤，你的自定义包装将从3D模型开始，然后需要进行原型制作，以及必要时进行多次调整，包装中的任何定制形状的塑料也都需要使用注塑成型技术进行生产设计。
第一节生产基建类募投项目（新建、扩建）
（五）学习华为具有战略性意义
我讲的这轮周期我们的教训——缺乏全球产业竞争力的企业。在中国，有一个企业具有全球产业竞争力，就是华为！我们看看华为为什么会有全球产业竞争力，我们就理解了最终的关键是格局！前段时间，在华夏基石e洞察群里出现了认为“过度神化华为”的观点，也有孙建敏老师的一篇文章《华为是学不了的，谈华为没有意义》（标题党，内容恰恰又是华为的经验）引起争论。我反对这些观点，我们学习当然是要学习成功，难道还要学习失败的经验（不是吸取教训）？所有的成功都是有规律的，而且背后的规律都是一样的，学习不是复制，学习华为也不是华为没有问题。谈华为时，一定是基于一个整体人格，落到每一个人、每一个方面，不可能100%的清一色。更重要的一个问题是，我们一定要从更高层面去体会学习华为对中国具有战略性意义。为什么？原因就是如何才能出现更多的具有全球产业竞争力的企业！华为不是谈多了，而是还远远不够；也不是学多了，而是学的也远远不够！让我们看看华为成为具有全球产业竞争力的经验，具体内容如下：第一，敢于追求。成为世界级企业的追求，而且是真实的追求，很多企业是口号，真实的追求一定会落到企业经营管理的每一个角落。这些追求会落到人才标准、技术目标、质量目标、绩效考核等。例如你看当初华为还在民房的时候，就大量吸引华中科技大学、清华大学的人才！再如绩效成果对标世界第一，进步要比他们快。这都是需要极大魄力才能这么做，才能坚持的。当然，追求并不一定非得要世界级，哪怕把一个事情追求做到极致，这也是追求，而我们太多差不多，太多对付。这是不是格局？第二，未来思维。未来思维也就是企业的危机感与布局。任正非最近接受访谈时，说了一句话，令我感触很深。他说：今天华为所面临的局面，我们十几年前就已经预见到了。这句话说明了什么？说明他们有未来思维。我们很多企业今天的困难不就是因为昨天没有未来思维——赚钱时没去想未来的变化和危机，十年如一日地持续建设组织能力，提升竞争力，并及时布局成长和未来业务。这是不是格局？第三，长期主义。对技术的长期高强度投入，对管理建设的长期坚持与持续优化。这是不是格局？第四，认真、坚持、做透。华为是把基本逻辑“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”做透了，也把基础工作做透了。我们听听华为的经验，一听就懂，但为什么绝大多数做不了？关键在于较真做，坚持做，持续改进，这种水滴石穿的较真、坚持很难。我指导了几次走进华为、走进温氏等活动，他们所讲的没有什么听不懂，管理学不像天体物理那样让人搞不懂。学华为不是有什么神秘的方法、神秘的观点，或者神秘的工具，其背后最难的是认真、坚持、做透。我经常讲，一个企业真正的核心竞争力就是“认真、坚持、做透”。“认真、坚持、做透”，就是一种格局！第五，分享胸怀。华为的分享机制和人才管理体系是管理界的关注热点问题。招募优秀人才，分享利益，持续对人才进行投资，这才是真正重视人才。敢于招募优秀人才，持续对人才进行投资，这是一种勇气、自信，也是一种格局。第六，第五级领导力。主要是谦逊与意志。我把谦逊理解为超越自我更好。尽管任正非先生脾气不好、决断，但他总能与时俱进，总是在大是大非方面保持清晰，至少到现在没有看到他志得意满，忘乎所以，无所不能。中国有不少的民营企业家，过不了这一关，需要向任正非先生学习超越自我。如果不能超越自我，就不能海纳百川，更不能激发团队，这是我们中国很多企业面临的问题。有了这样的格局，才能够更好地进行组织能力建设，才能打造核心竞争力，才能避免过去的这个周期之内出现今天这样尴尬的局面——120多家世界500强企业，具有全球产业竞争力的居然没有几家。我们应该深刻吸取这个教训。
（三）要搞清楚如何利用绩效考核进行销售团队绩效管理
1.绩效考核必须明白的四个问题销售团队的具体工作是什么？用销售团队的组织架构图来解决上下沟通问题、用流程梳理来解决销售工作正常运作问题、用各个部门的职责和各层级的岗位说明来解决具体工作问题。销售团队应该干到什么程度？这个时候要确定销售部门重要的、阶段性的重要工作目标和考核目标，并确定评判标准。销售团队工作达标后有什么奖励？奖励措施、晋升机制、奖金机制。销售团队工作未达标后有什么处罚？惩罚措施、降级、降薪、劝退机制。2.绩效考核要表格化、量化一般包括月度KPI、权重、考核标准、自评分、领导评分、综合得分等。3.绩效考核中的绩效面谈工作对销售团队过去一段时间内的工作进行回顾和总结，充分分析工作过程中的得失，总结简单的、可复制的经验，如何扬长避短，并且规划出下一个阶段的工作销量目标和工作实施方向。根据日常会议、市场表现、跟线协同拜访等系统评价员工的表现，并且正式的、书面的传达下一阶段的工作要素。绩效面谈的准备事项：​ 确定谈话的目标和主旨。​ 员工现状分析。​ 探讨和拟定改进方案。​ 取得员工的承诺。​ 告诉员工职业发展道路，明确岗位名称、待遇、晋升条件、降级原因等，鼓励员工拼搏冲刺。写在最后：关于绩效管理我也一直属于学习阶段，管理人员比管理市场难度大得多，人的管理是多维化的，有思维的事物就需要有更高级的思维模式去管控。实际经验是一方面，理论是另一方面，有些理论是社会学、统计学、运筹学、心理学等，是实战经验不好总结的，所以多多参考这方面的书籍是必要的。
3.怎样正确做好股权代持？
企业在资本运作过程中，非一定必要，股权尽量不要代持。特殊情况下必须要代持的，应变更登记到自己名下。签署清晰的代持协议，保留出资证据，表明代持关系，写明双方的权利与义务。1.对于禁止代持人哪些行为，有无报酬，报酬如何计算等等，都要在代持协议中约定明确。2.只做工商登记层面的代持。除非不得已，否则应由投资人自己亲自行使所有股东权利，如参加股东会（可以以登记股东的授权代理人的身份在相关文件上签字）参与公司管理等。如果隐名股东要请求确认其股权并登记为公司股东的话，法院要征求其他股东的意见，如果其他股东过半数同意隐名股东成为显名股东，则法院应支持过户，反之则不予支持。3.被代持人还可以尽量屏蔽代持人与公司的联系。被代持人甚至都不让代持人了解代持股权的公司的相关情况。这条不失为防止股权代持人侵权的有效措施。4.如果被代持人从工商登记到公司设立、运作完全隐名，则更应随时关注公司动向，并注意代持人动向。实际投资人一开始就要根据代持协议的约定随时行使自己的权利，比如要求代持人随时通报公司情况，每月坚持看公司财务报表，看相关文件，等等。对代持人的任何异动，要保持警惕。5.在隐名股东向显名股东交付出资款时，应当采取银行转账的方式。如果采取现金交付的方式，一旦隐名股东否认，法院会对现金交付的真实性产生怀疑。在银行转账的时候，应写明款项的用途，例如，注明“某公司出资款”、“投资款”等字样，这样能和股权代持协议相互印证。6.在显名股东的选择方面，尽量避免可能会有特定身份的人员。例如，有些人备考公务员，一旦考取公务员，则不宜继续代持。在受托人的财产和人品方面，尽量选择经济条件较好、人品较好的人担任显名股东。7.尽量采取实缴出资的方式，让显名股东无后顾之忧。如果采取认缴出资的方式，也要尽量避免无法承受的高额出资。因为一旦遇到问题，风险是双方都无法承受的。8.隐名股东事先要先征得其他股东显名的同意。因为需要其他股东半数以上同意，才能显名，所以隐名股东可以先征得其他股东的同意，这样在需要显名化的时候，就随时可以办理手续了。9.在制定股权代持协议的条款时，应列明股东权利的行使规则，显名股东应依照隐名股东的指示行使股东权。如果公司召开股东会等会议，显名股东应当提前通知隐名股东。10.为防止显名股东损害隐名股东的利益，还可以由显名股东出具股权委托书，授权隐名股东参加股东会，行使表决权。11.将股权代持改造为其他类型的投资关系，例如，委托投资、股权投资信托关系等。委托投资关系在法律对股东资格有限制的时候，可以实现投资的合法性。12.去做股权代持公证。在这一领域，公证机关抱有谨慎的态度，但各地公证机关的认识也不同。总之，做好股权代持，要把各种可能的风险考虑到，提前签署好相关的协议文件，做好风险预防。【做小结】找人代持股权，对于隐名股东和显名股东其实都有风险，如何规避这些风险？下表列出了风险和规避策略。股权代持风险与规避策略股东类型风险规避风险策略隐名股东•代持关系不成立•代持关系无效•无法登记为股东•名义股东不靠谱或出意外导致损失•找靠谱的人帮忙代持•签署合适的代持协议并留证•取得公司其他股东的认可•让名义股东的家属参与代持协议的签署显名股东•被要求出资•被要求承担债务•被隐名股东要求赔偿•帮靠谱的人代持•签好代持协议•要求隐名股东先完成实缴出资•行使股东权利时取得隐名股东书面指令•不要滥用股东权利了解股权代持的风险后，更利于科学严谨地做好股权代持，保护好双方的利益都不受损害。
第六章 知识社会新理论
即便在最平坦的景色中，也存在着一些关隘，而道路就从那儿上升至某个山峰，然后下降到某个新的峡谷。大部分关隘只不过表现了地形，关隘两边的地区在气候、语言或文化方面没有什么差异。但有些关隘不同，它们是真正的分水岭。在1965年与1973年之间的某个时期，我们跨过了这样一个分水岭，进入了“下一个世纪”。——德鲁克《社会的管理》德鲁克在1959年就提出了知识工作者这一概念，预见到知识经济的到来。到20世纪90年代，随着知识经济的发展，西方社会逐步向知识社会迈进。这个过程中，个人、组织和社会的管理都面临着新的问题。不过，“可以肯定，管理的基本任务仍然没有改变，管理的任务仍然是人们为了共同的目标，带着共同的价值观，在适当的结构内，通过培训和开发，共同开展工作和对变化做出反应”131。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的为确保量产的质量性能稳定，事前进行分析，以预防不良发生而制定控制体系。2.适用范围凡是执行IATF16949质量系统的制程。3.参考文件FMEA第五版。4.责任4.1FMEA的制作由多功能小组负责。4.2工程部负责FMEA的整理。5.程序重点5.1“PFMEA”是ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis，称为潜在不良模式及效应分析，是一种系统性的分析工程，通过小组的思考预先考虑产品制程中可能出现的不良模式及其效应，并采取对策以降低或消除不良情形的出现。5.2制作修改时机：新产品第一次试产前准备期间，试产、量产时需根据实际情况改善修订。5.3跨功能小组的应用：PFMEA的形成及审查由跨功能小组共同参与。5.4PFMEA表格：由多功能小组分析后由工程负责整理，交文控发行至相关部门。5.5FMEA制作前的准备：工艺流程图/客户相关产品要求及使用信息/类似产品以往失效模式/材料供方提供物料相关使用信息。5.6制作流程：立项——结构分析——功能分析——失效分析——风险分析——优化改善——标准化——评审或变更。5.7评分标准：5.7.1严重度（Severity）：判定准则：后果的严重度这级别导致当一个潜在失效模式造成了在最终顾客和/或制造/组装工厂的缺陷。应该随时首先考虑到最终顾客。如果在两者都发生缺陷，则采用较高一级的严重度。5.7.2发生度（Occurrence）：预防控制的有效性：在确定预防控制的有效性时，应考虑预防控制是否为技术措施（依靠机械设备、工具寿命、工具材料等），或应用最佳实践（夹具、工装设计、校准程序、防错确认、定期检修、工作说明、统计流程控制表、过程监控、产品设计等，或行为措施（依靠持有证书或未持有证书的操作人员、技术工人、团队领导等）。5.7.3探测度（Detection）：5.8结构树结构树中系统指本司成品，子系统指本司工序，工艺因素包括5M1E。在做分析时，要考虑本司成品对客户产品的影响，所以要了解客户的制程。5.9流程图流程图从原材料开始，直到交货。◇代表检验，〇代表工序，□代表数量检查，△原材料储存，△成品储存。5.10对策原则5.10.1降低发生度及/或设计变更，可以采用统计方法做行动导向的制程研究。5.10.2只有修改设计及/或制程变更才能减少严重度等级。5.11表格之填写：6.相关文件6.1文件记录控制程序7.相关附件7.1潜在不良模式及效应分析表7.2工艺流程图7.3结构树
七、领悟连接演绎触动
素材收集回来后，需要进行整理，链接到自己的课程当中，这就需要根据我们自己的领悟进行链接，然后通过课堂的演绎让学员有所触动。（一）步骤一：领悟很多东西只是知道，没有去研究就不会有感悟，没有感悟就讲解得没有那么深刻。比如，我们很多人都听说女人生孩子是很痛苦的，用刀割手(有意的)疼痛程度为9分，女人生小孩疼痛程度为9.7分。这是我2003年的时候听说的，如果当时我给别人讲这事，那是知识，但是我现在再来讲，那就是感悟了。我老婆生孩子的时候我在身边，看那种痛苦的表情，而又帮不上什么忙。当时我妈和我舅妈两个人眼泪流的跟断了线似的。当你看到这种场面，你能没有感触吗？这时候你发现9.7分是真的了，要不然会想“这什么啊，数据统计都是瞎掰的，真有那么痛苦吗？那我奶奶为什么生了我爸他们哥儿七个呢？人家是怎么生的，大惊小怪。”通过自己的感悟讲自己的故事，和理论数据链接到一起，才更加有说服力。（二）步骤二：连接假设你收集到了这样一个案例：有两个营销员，一个为了今后能更多地增加薪金，从现在起努力提升自己的文化水平，使自己的学历更高。现在是大专，今后则把它变成本科，所以他就报班，每天完成8小时工作后就去自学大学本科的内容。另外一个营销员，他也给自己确定一个目标。这个目标要使自己成为一个非常高级的营销人员，甚至能够成为营销大师，他也要学习。在8小时之后，他所学的与前面一位就完全不同，他学习营销中如何与客户打交道所需要具备的沟通能力，还有整合营销的一些知识和营销技能。而且学以致用，第二天去面见客户的时候，他把工作作为一次学习、一次实习，这时他的工作变成了他学习的一种延伸。渐渐地这两人之间的差异就很明显了。前一位营销员觉得学习和工作在很多时候让他身心疲惫，虽然也得到了一个专升本的学历证书，但是他在销售工作岗位上却没有任何进步。而后一位将工作和学习很好地融为一体，他的工作业绩远远高于其他人，而他在学习上也实现了自己的目标。点评：确定的目标如果和学习、事业、人生等联系在一起，就可以相互促进、相互协调。还要注意一点，在目标确定上，不仅要树立长远而清晰的目标，而且要设定一个理想和现实能很好融合的目标。这种故事可以链接到我们的目标管理中去，也可以链接到时间管理中去，还可以链接到选择决定命运的课题中去，根据自己的需要去选择。（三）步骤三：演绎两副担子的故事假设有一副担子重50斤，另外有一副担子重100斤。要你选择一副担子向前挑100米，但是无论挑哪副担子所给的价格全是100元。这时大多数人的第一反应和真实选择肯定是挑50斤的。然而，这时候我们就进入了一个可怕的陷阱，那就是你埋没了自己的潜能。因为当你选择50斤担子时，时间一长，别人就会觉得你的能力只有50斤，最后连你自己也都觉得自己的能力不过如此。其结果是使得我们绝大部分的人庸庸碌碌过一生，无法出头，无法成功。（1）启示连接.我们绝大多数人自以为聪明，不愿意付出，不肯吃亏，总是斤斤计较，眼睛永远长在鼻子底下，所以最终不会获得成功。如果我们选择了100斤d的担子，表面上看是有一点吃亏，但是如果一直这样做下去，我们既显示了自己的才能，又展示了自己的潜能。这样，我们的管理者、同事、企业、社会就会发现你的这个特质，发现你对于工作、对于社会、对于企业的好态度，你才有可能获得发展的空间。所以，越是缓慢的回报往往越是大的回报。（2）演绎升华.有一天有件很有挑战性的工作，要求挑300斤，而你只能挑100斤，老板说了，也不会让你一个人去挑，不现实，这样给你两个能挑50斤的人，其他的困难就你自己想办法了，你敢不敢接？当然敢了，你怎么办，把那两个五十斤的训练的和你一样优秀，这是初级的领导。高级的是，把他们训练成都能挑150斤的，你就喝茶去了。有今天的付出才有明天的收获。（四）步骤四：触动培训的最终目的就是让学员有所思想触动和改变，不然没有任何培训的价值。触动就是培训课堂的终极目标，作为学员有触动就等于开窍了，开窍了就等于发动了，发动了就起航了，这就是你作为一个培训者做的贡献。就怕讲了一天的课程，学员一动没动，思想没有一点点触动，就没有任何意义了，回去后当然更加不会动了。
7.6.1针对财务不规范的目标公司，需要采取哪些措施
目标公司存在瑕疵是很普遍的事情，重要的是判断这些瑕疵是否会导致并购失败。并购失败的原因主要有三个：目标选择错误、并购价格过高、并购整合失败。企业首先要从财务战略的角度考虑目标公司存在的上述瑕疵能否进行有效整改，以及规范的成本能否承受。如果答案是否定的，那么就应该果断放弃收购。如果答案是肯定的，那么就可以对目标公司的估值进行调整并重新谈判交易价格，制定有针对性的整合方案。因此针对财务不规范的公司，不能因为其存在瑕疵就根本否定收购，而应该评判该瑕疵是否会根本影响到收购。通常针对存在会计基础工作薄弱及财务不规范等情况的目标公司，应重点考察其经营模式和上下游客户情况。对于存在大量现金交易及客户集中度不高的目标公司，如果其主要优势在于渠道，则其规范成本可能很高，整合难度也较大，尽早放弃可能是最佳选择。而对于那些经营模式不受财务规范影响，上下游客户议价能力不强的目标公司则可推动下一步工作，但也要考虑整合的难度和时间成本，对此应该首先做出预判。
二、企业发展的分水岭是什么
1.辉煌的“柯达”走向破产的境地柯达公司成立于1884年，1900年柯达的销售网络已经遍布欧洲，1964年柯达通过傻瓜式便携拍立得创造了相机销售的世界纪录。柯达公司在传统胶片影像时代，通过低卖相机，赚取胶片利润的模式占领了全球60%的市场份额，成为业界的领导者，辉煌的“柯达”成为相机和胶片的代名词。然而，受到数字化潮流的冲击，从2000年开始，柯达的传统影像业务急剧下降。2003年，柯达决心调整战略，全力向数字化领域发展转型，将原来的业务领域重组为数字影像系统、医疗影像、商业影像、商业冲印等数字科技、显像及零部件（数码相机、打印机、冲印亭等）五个事业部。如图1-2所示。图1-2柯达的重组历程柯达没有预料到，在数码影像领域面临前所未有的严峻挑战。2007年，索尼、奥林巴斯、佳能、尼康相继推出全画幅数码单反相机，并引入高清技术，在原有产品上纷纷增加特色功能。与此同时，美国500强通用电气也正式进入数码影像领域，竞争越演越烈，柯达并没有构建起真正的优势。柯达开始专注于民用消费者影像、专业影像及图文影像业务。但是柯达为数字化转型付出了巨大的代价，仅在2007年实现了全年盈利。2012年1月，发展了132年的柯达，因资不抵债宣布破产，昔日辉煌的影像王国，退出了历史的舞台。2.富士胶卷还活着富士胶卷成立于1934年，胶卷胶片是富士胶卷的核心业务。富士胶卷在1936年进入X光胶片市场，1962年涉足复印机市场，1976年发明高感度彩色负片胶卷FII400。富士胶片在20世纪80年代早期，斥资20亿美元进行数字技术的研发，1983年在全球首创计算机X光成像诊断系统，1988年推出了商用数码相机。面临数码时代的挑战，富士胶卷发现数码相机很难实现独有的技术和差异化的发展。在分析了富士胶卷的优劣势之后，从2004年起，通过兼并收购及合作的方式，在高性能材料、医疗和生命科学、光学元器件、印刷及文件信息处理领域进行布局，并在2005年进行业务结构重组，设置影像（过去的传统业务）、信息（医疗、印刷、液晶显示屏材料）和文件处理（文件处理器、复印机、打印机）三大事业部。2006年新建了富士胶卷控股株式会社，2007年以V型的营业收入线，宣告了转型的成功，当年传统胶片业务只占3%左右的份额，整个影像业务占到21.7%，信息事业领域收入为36.9%，文件处理事业领域占到41.4%。富士胶卷实现华丽转身，2019年上半年，影像事业领域方面，销售收入为14.14亿美元，医疗健康及高性能材料事业领域销售收入达到45.20亿美元，文件处理事业领域销售收入达44.52亿美元。3.昔日餐饮巨头湘鄂情辉煌不再湘鄂情1995年在蛇口创立，1999年完成了第一阶段的品质提升，针对商务公务和白领以上人群，注重菜品和服务的个性化与高质量定位于高端酒楼餐饮，并确立了以北京为中心辐射全国的发展思路。到2009年，湘鄂情已经在全国有14家直营店和9家加盟店。湘鄂情营业收入也从2006年的3266.89万元达到2008年的61177.2万元，并在2009年11月11日在深交所上市。2012年“八项规定”出台，湘鄂情业绩急转直下，掌舵人孟凯做出了转型“快餐+团餐”的决定，并在同年收购了上海齐鼎餐饮。然而，湘鄂情“高房租、高长期待摊费用、高人工费、高端品牌”阻碍了湘鄂情向大众餐饮发展之路，2013年湘鄂情陷入巨亏。这时孟凯做出了转型环保领域的决定，通过合作成立公司、收购的方式，进入了环保领域。2014年又做出剥离餐饮业务的决策，并重新定位主营业务为新媒体、大数据、环保三大领域，并在2014年8月将湘鄂情更名为“中科云网络科技集团有限公司”。高管团队看不清公司的未来，纷纷离职，湘鄂情陷入危机，风光不再。4.海底捞一骑绝尘海底捞创始人张勇，1971年出生于四川简阳，他是典型的三无人员：没背景、没学历、没钱。1994年3月25日，张勇在四川简阳，开始了“海底捞”这个餐饮传奇的第一步。四川火锅遍地开花。做火锅，竞争异常激烈，单纯靠口味无法让“海底捞”脱颖而出，张勇认为只有一条路：用超出对手的服务，用超出一般人想象的服务，吸引客人。他尽力把服务做到满足客人的一切需求，让好服务带来回头率：帮顾客擦皮鞋、熬小米粥、送辣椒酱……对客户细致入微成了海底捞的服务准则，这种“变态”的好服务基因，很快让海底捞打开了局面，客人越来越多，名气越来越大。1999年，一位来自西安的顾客用完餐后，被海底捞的服务感动，鼓励张勇把海底捞开到西安，并且在第二天为张勇买好了去西安的车票。1999年4月，西安首家海底捞（雁塔店）营业，海底捞正式走出简阳。2012年，海底捞开始在海外开店，走向国际市场。近几年，海底捞进入快速发展之路，2015—2019年海底捞的自营门店数量分别为146家、176家、273家、460家、768家。2018年9月，海底捞在港交所上市，其经营理念和经营策略受到投资者的高度认可，市值一路攀升，高峰时（2019年11月）市值超过2000亿港币，在餐饮业一骑绝尘。如图1-3、图1-4所示。图1-3海底捞的经营业绩图1-4海底捞上市后的股价走势5.后来者的抖音反超快手短视频从2011年起发展，2017年进入激烈厮杀状态，有30多家短视频运营企业成功获得投资。如今短视频已经成为重要的流量窗口，据QuestMobile《2019年短视频行业半年度洞察报告》，短视频使用时长呈现爆发式增长，月人均使用时长超过22小时，已经在2019年成为月人均使用时长最多的泛娱乐内容。抖音崛起之前，快手是当之无愧的短视频一哥。2011年，快手从工具类App起家，由GIF工具开始，不断迭代完善GIF工具功能，并寻求突破工具应用的属性限制，在2013年转型为短视频社区，更名为快手。快手上的“人”是更核心的元素，除了在拍摄功能、平台玩法上的多次优化迭代，快手在社区功能上满足了半熟人、半陌生人社交需求的说说功能，同时在内容分发上是基于用户社交、关注兴趣的。在商业变现之路上,快手稳步前行，2016年4月，快手上线直播灰度测试，2017年陆续上线了竞价、品牌GD（保证交付量广告）等广告形式，2018年快手正式推出直播功能。2018年10月月底，快手正式推出营销平台“Fe+新商业”，目前处于快手商业变现核心的仍是直播功能，快手凭借自身超高的流量，通过主播与用户的较高信任度、忠诚度，带货能力惊人。而抖音2016年9月才上线，起步晚于快手、美拍、微视等众多短视频平台。抖音利用频繁迭代的思路，不断优化用户体验，降低用户使用门槛，吸引用户创作。对于优质内容的重视，让抖音导入了音乐玩家等KOL并承接头条的明星资源，奠定了抖音整个产品的基调。2017年3月，因为“小岳岳”在微博发布的带有抖音水印的模仿视频，抖音迎来了第一次下载狂潮。抖音先与大量网红签约独家合作，利用明星借势宣传，之后利用广告、综艺，大规模进行传播，《中国有嘻哈》让抖音日活DAU从几百万增长到1200万，成了与快手比肩的短视频App。抖音利用各种综艺，向年轻用户进行传播，同时在线下进行活动聚会，增强用户黏性。如图1-5所示。图1-5快手流量分发思路在流量分发上，抖音注重算法，实行优质内容为导向的滚动推荐，并根据完播率、点赞率、评论率、转发率等用户行为反馈指标，进行下一步流量分配。初次流量分配后，良好的反馈可以进行二次、三次推荐，扩大了优质内容的辐射范围，更容易打造爆款视频。如图1-6所示。图1-6抖音算法推荐（示意）2017年，成立一年的抖音开始了商业变现之路，通过视频中插入广告、定制站内挑战、直播、上线电商流量入口（2018年上线）等方式，推进商业化进程。商业变现方面，抖音通过为品牌方提供大量头部KOL资源，频频出现内容爆款，直播及由此而来的电商带货模式。抖音2018年广告收入即已突破100亿元，2019年抖音的广告收入已经突破600亿元。2019年，抖音进一步拥抱大众，不仅局限于年轻人，再次迎来增长，截至2020年1月，抖音日活用户已经达到4.0亿，超过快手，稳坐第一。如表1-1所示。表1-1短视频平台主要内容和用户特征･･････岁月更迭，企业的兴与衰、生与死，潮起潮落。正如戏曲《桃花扇》所言：“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。”同样的社会经济背景下，决定企业成长的往往是隐而不现的因素。
（五）逻辑控场
1.控场一：主持人控场词“大家好，今天我们举办一个小型的项目启动会。想必大家都听说公司要做一个叫‘微×行动’的项目，但很多人还不了解具体情况，所以今天我们进行一次系统的说明，大概要占用大家一个半小时的时间。首先请允许我介绍今天到场的领导和咨询公司老师，然后我们由贾老师介绍项目内容，并请咨询公司的老师组织大家进行项目关键内容的研讨，最后由我们领导安排大家的分工以便更好地完成这次项目。好，首先请贾老师上台发言……”2.控场二：咨询师控场词“很高兴见到大家，有人说讲话就要站着讲，为什么呢？俗语有云：‘站着说话不腰疼。’这里开个玩笑，实际上是站得高看得远，在咨询界叫作‘站在高处看未来，站在未来看现在，站在现在做对事。’贵公司总部有极高的战略眼光，引进我们公司的项目是想带领大家进入一个发展更快的快车道。当然我们作为第三方只是帮大家指方向，还请大家做好准备并且配合好。今天我们就来看看大家需要做哪些准备……”3.控场三：领导控场词“各位公司同仁，听了咨询老师的介绍，大家应该理解我们要做什么，要怎么做了。下面我说下，公司是有决心做这件事情的，而且会坚持做，请大家调整心态，快速跟上步伐，搭上这趟高速列车，成就自己。下面我分配一下任务，市场部王经理……”以上的逻辑话术要提前跟各个发言人沟通。如果你是带队的咨询总监，一定要在开会前就把基调和方向订好，预防出现意外。
  
    
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