热门：快消品零售营销老板
1.集中统一的数据管理
在没有PLM系统之前，信息传递靠什么呢？电话、邮件，项目多了，要找一份资料就要在邮件中反复查找，或者翻遍自己的电脑与文件，做得好一点的可以存在公共盘里，可是公共盘里的文件存放也是无规则的，同一份资料有几个版本，以哪一份为准呢？我们前面讲的案例，电话传递的需求或者不准确，或者忘记了，或者不规范，这样的数据信息传递过来，研发项目能有几个实现的？所以，PLM系统首先要构建的是数据管理能力。从产品开发的需求端开始存放在系统中，每个流程环节的人都可以在系统中看到准确的数据需求，并可以查询需求变更的记录、变更的具体内容，可以在开发过程中针对性地完善。而开发过程的参数资料呢？可以更好地传递给业务相关人员，通过对数据参数的审查核对，进而早发现、早解决产品问题，避免客户不满意，或者使问题遗留到量产才发现。
一、基础薪酬，保底生存
基础薪酬就是我们通常所说的底薪。基础薪酬必须保证招商人员在当地能维持基本的生活水平，如果企业给你的基本薪酬连基本生活都不能保障，肯定留不住人，有的公司会给员工提供宿舍，这也是一种好方法。企业可以花时间培训员工，让他有一技之长，在这座城市生存下来。
第二节 利润表是企业的肌肉
附录中国医药电商二十年
中国的医药电商已经走过了20年。1997年，是我国电子商务的元年。中国化工网的上线，成为我国第一家电子商务网站。1998年，上海第一医药开通了自己的网上商店，这是国内第一家“医药电商”。如果把时钟拨回到那个时刻，你会发现，马云正经历第二次创业梦碎，年底时带着团队到北京一家小酒馆喝酒，大家忍不住抱头痛哭。那时，他还没想出“阿里巴巴”这个名字。阿里巴巴出现在中国，还要再等上1年。1998年的刘强东还是个刚毕业2年的学生，在中关村租了个摊位，贩卖刻录机。京东进入电子商务，还要等到6年后2004年。相比阿里巴巴、京东后来一飞冲天的成就，医疗电商正应了那句话，“起了个大早，赶了个晚集”。在这个监管很严格的行业，创新犹如戴着镣铐跳舞。政策兴、产业兴、政策紧、创新难。20年间，国家对“医疗电商”的政策经历多次调整。上海第一医药的网上商店就因找不到政策依据而被叫停，早已销声匿迹。2018年8月31日，《中华人民共和国电子商务法》通过，并在2019年1月1日起施行，为医疗电商带来重大利好。如今，医药电商规模已超过千亿元，正处在新一轮大爆发的前夜。大家摩拳擦掌，融资的融资，上市的上市，一派繁忙景象。20年来，医疗电商是一片方兴未艾的热土，也是一个大佬与资本的江湖。京华烟云医药电商行业的大佬们大致有两类出身：互联网背景或是医药背景，不同的背景让他们为创立或就职的平台带来不一样的基因，前者重运营，后者重线下投入。比如“医药电商第一人”药房网创始人李洪波，出身于以新特药见长的京卫连锁药店。在2005年切入医药电商之后，玩的还是连锁运营那一套，用“天网+地网+CRM”铺设辐射全国的药房网络，还要自建物流和配送，想法实在超前。十年之后，仁和药业以6亿元收购京卫元华60%股份，李洪波继续当总经理，把高值药品直送的DTP模式玩得风生水起。仁和药业进军医药电商是仁和集团董事局主席杨文龙的“二次创业”，除了药房网之外，杨文龙还布局了叮当医药、叮当快药，前者是花7212万投资的（已卖出）；后者则是时下流行的“网订店取，网订店送”的O2O模式，门店、配送队伍都是自己建，主打“28分钟免费送到家”，口碑不错但成本不菲，赛道剩下的玩家已然不多。北京的医药电商很多，做的早的有金象网、德开大药房、111医药馆、好药师，稍晚一点有快方送药、融贯电商等，模式各不相同，B2B、B2C、O2O百发齐放。软件行业出身的夏语和康凯操盘了金象网早期的电商业务，夏语后来去了百济新特药、搜药送，现在是德开医药CEO；康凯去了1号药店（1药网前身），做过天猫医药总经理、阿里健康副总裁，现在是康复之家合伙人、CEO。康复之家2014年收购德开大药房，夏语和康凯又回到了同一个战壕。主导康复之家收购德开医药的是康复之家董事长柏煜出生于1977年，15岁到北京打工，2005年用结婚的份子钱创办家用器械专卖店康复之家，现在已经发展成为器械、电商、租赁、健康管理全产业链集团公司。北京医药电商的后起之秀是做B2B服务的融贯电商，2017年度线上交易额就突破500亿元。带领团队取得如此好成绩的是融贯电商创始人、董事长姚晓菲，在被男性主导的商业世界里，她可能是一个“异类”，海归、职场精英、美女总裁、创业女神是她的标签。姚晓菲中学时期到国外求学，后进入英国华威大学和伦敦政治经济学院学习，获会计和金融学士学位及信息管理硕士学位，也是半路入行。浪漫上海滩除了北京，上海、广东也是电商高地。上海有上药云健康、国药在线、1药网、药房网商城、云开亚美、健一网，广东有健客、七乐康、康爱多、康之家，“京沪粤三地争雄，南派北派大对决。”基本概括了全国医药电商全貌。1药网在互联网+医药领域是一个非常“神奇”的存在，无论是同类公司，还是普通的消费者，对这家公司的印象都异乎寻常地好。技术、供应链、流量、口碑，1药网均有。2018年9月12日，1药网登陆美国资本市场，成为国内第一家在美国上市的独立医药电商平台。两个联合创始人的背景给1药网加分不少，于刚和刘峻岭操盘过国内第一家在线超市1号店，进入医药电商行业算是“降维打击”。当然，对于医药电商而言，两位也是外行入门。于刚祖籍山东，出生在山西，性格爽直，重感情。1982年武汉大学毕业，赴美读书，在康奈尔大学拿到了理论物理学硕士，去沃顿商学院读博，在得克萨斯大学奥斯汀分校担任教授。15年学术生涯中，于刚博士笔耕不辍，写过80多篇学术论文、4本书，拥有3项专利，是一个不折不扣的科学工作者。 在创办1号店之前，于刚博士早已“功成名就”，他曾于1995年在美国创建了科莱科技公司，该公司开发的航空管理系统被美国众多大型航空公司所采用，并于2002年被埃森哲（Accenture）收购。2008年夏天，1号店上线，开网上超市先河。1药网是于刚博士“二次创业”，至赴美上市，算是阶段性胜利。同在上海的药房网商城2007年就上线了网上药店平台，彼时网上药店从业者寥寥，行业真正的爆发要等到五年之后。药房网商城为中小药店提供了平台、技术、流量等资源，并坚持开放战略，让更多的药店参与进来。目前药房网商城已经连接全国600个市县，超过1000家药店，搭建了国内最大的中小药店线上平台。360健康CEO陈华在互联网医药圈已经摸爬滚打17年了，早年在39健康网，2010年加入了1号药店（1药网前身）并任CEO，2015年来到了360健康。360健康是奇虎360旗下医药门户网站，做医药电商平台，也做互联网医疗和跨境医疗，点进首页一看，跟39健康网异曲同工，也是内容为先。但陈华更推崇的是为药店、电商“赋能”，用SaaS服务让更多药店都能享受电商红利，功力、心力都花费不少。云开亚美副总经理黄慧是电商圈少见的女性掌舵人，有“电商第一美女”之称。团队原来是海正药业下面做器官移植药品代理工作的，传统基因很浓，其不以流量和价格战取胜，而是选择了垂直服务型电商的发展之路，重服务、线上CSO是其特色。 上海医药电商圈还有一位大佬，国药在线总经理王乐天。王乐天是互联网行业背景，早年做过电信增值业务、流媒体、音乐和数字版权工作，2013年入行，在九州通旗下的好药师担任CTO，2015年加入国药在线。国药在线是国药集团400余家零售与分销公司的线上对外合作门户，马云的云锋、郭广昌的复星，都投了国药在线。在管理架构上，其隶属于国药控股，与国药一致、国药股份及各省分销公司平行，应该是个“厅级”单位。 会师珠三角同样从互联网行业进入医药电商行业的还有健客CEO谢方敏，他曾在艺龙网负责销售工作，是最早加盟百度的员工之一，历任百度华南区销售经理、高级经理、销售总监等职。2018年9月4日，健客宣布获得1.3亿美元B轮融资，此轮投资由高特佳领投，HBM等基金共同投资，A轮投资方凯欣资本继续跟投。健客同时称，预计在2019年赴美上市。电商行业很苦，同在广州，康爱多创始人王燕雄就比绝大部分电商人更早“上岸”。他是潮汕人，学中药出身，做过药监的基层公务员，潮汕人爱做生意、会做生意，遂下海经商。康爱多抓住了天猫医药馆的流量红利，很早就博得了“套套王子”的美誉，夺得过行业第一。2014年，上市公司太安堂以3.5亿元收购康爱多，王燕雄功成身退，募了一支产业基金，化身创业导师。阿康健康董事长王李珏也曾在康爱多任职，阿康健康想通过供应链集成服务赋能行业，“让天下没有难找的药”，慢病、院外、基层、互联网+医药是主攻方向。阿康健康最近动作颇多，与各方合作，还获得了广发信德领投的数千万元融资，发展形势喜人。原来在康爱多共事过的张移兵也到了阿康健康，张移兵是医药电商行业老兵，其早年在九州通工作过5年，负责过线上的B2B业务，任网站运营经理。2011年加入康爱多，2014年离开，曾任康爱多总经理助理兼市场总监，此后加入先声再康任总经理，2015年出任好药师COO。不同行业背景的医药电商操盘者看待事物往往有不同思考方式，互联网行业出身的操盘者喜欢用“痛点思维”，行业的痛点是什么，怎么用互联网的方式去解决——信息不对称、资源分配不均衡、缺乏评价机制等。医药行业出身的操盘者更在乎“投入产出比”，互联网只是一种技术，网站、APP、在线医疗只是一种工具，最后要解决的还是供应链问题、门店获客和留存的问题，以及最后一公里的问题。所以跨界思维难得，跨界人才更难得。总结起来，“互联网+医药”说起来容易，“医药+互联网”做起来难。 外国的月亮不总是圆做电商，美国的EBay（编者注：全球最大的网络交易平台之一）、亚马逊是鼻祖，国内才有了阿里巴巴、京东等。做医药电商，美国的数据也常被拿来印证。从规模上说，美国是全球最大的药品市场，据Statista（编者注：互联网数据资讯中心）的数据显示，美国2016年药物支出为4500亿美元。同年全球药物支出是1.1万亿美元，也就是说，美国人“吃掉”了全球40%的药物，是当之无愧的“药罐子”。美国执行严格的“医药分开”制度，加上完善的处方管理，药品流通终端结构与我国有很大的不同。按销售规模统计，美国药品市场院内外渠道规模占比大约为3:7，主要的院外渠道包括零售连锁药店、单体药店、PBM邮购、商超药房等。独立的医药电商在美国并不发达，据EMarketer（编者注：市场数据分析公司）和Statista数据综合看，2017年美国医药电商规模为200亿美元左右，约占整个医药零售市场的4.5%。而国内B2C电商的规模在300-500亿元之间，顶格算，占比超过13.5%。美国发达的是邮购和“线上线下结合”模式，邮购一般是药品福利管理机构（大型的如CVSCaremark和ESI）通过邮寄的方式为管理的会员提供药品，CVS药房服务收入（含邮购）2017年是1306亿美元，远高于零售业务的794亿美元；沃尔格林、CVS同时是“线上线下模式”结合的鼻祖，其通过网站、APP等方式打通线上线下，为会员提供药品，如沃尔格林旗下的walgreens.com和drugstore.com就是美国最知名的医药电商。当然，“药+医”模式也是美国医药零售行业的特色之一，沃尔格林有400多家“药诊店”，CVS则有1100多家“分钟诊所”，通过在药店配置专业人员为会员提供基础的医疗服务，方便、快捷、收费便宜，深得会员和支付方青睐。美国模式为国内的医药零售、电商们提供了经验和价值，比如完善的药事服务能力、全渠道打通、与保险结合等。对于处方外流背景下的国内连锁药店和电商而言，尚有处方来源、药品供应保障能力、药事服务能力、医保打通等问题待解，美国模式具有一定的借鉴意义。但中美国情不同，对于产业的预判，不能一概而论。美国是“一元结构”，地区差异、城乡差异不大，中国是“二元结构”，地区差异、城乡差异很大，造成优质医疗资源分配不均。在“互联网+”背景之下，可以利用互联网+医疗、互联网+医药来解决医疗资源不均衡的问题，这也是政策导向，发展前景很好。资本凶猛资本参与医药零售和医药电商是重要表现。近年，广发信德、高瓴资本等专业投资机构，广药白云山、天士力集团、步长制药等工业企业在参与医药零售行业的投资并购，加上上市系医药零售企业加码对小型连锁药店的兼并，医药零售行业的“圈地运动”开展地轰轰烈烈。而互联网+医药企业如阿里健康的加入则给行业带来了更多制衡的力量。当然，阿里健康本身也是资本催热的，2014年1月，阿里联手云锋基金，斥资1.7亿美元入主港股中信21，彼时其是0.5港元左右，市值刚刚20亿港元。截至9月13日，阿里健康的股价是7.36港元，市值达到859亿港元。4年50倍增长，投资回报率惊人。事实上，阿里、京东等大平台的切入成为了医药电商格局的重要影响因素。以阿里为例，阿里健康是阿里在医疗领域的“旗舰平台”，财报数据显示，阿里健康运营及代理的天猫医药平台GMV超过500亿元，是最大的医药电商综合性入口。换句话说，做医药电商，基本绕不开阿里平台。偌大的医药电商市场，资本玩家不少，大一点的是云锋、复星、IDG、经纬、软银、北极光，小一点的基金及个人投资者也有。医药电商既有互联网属性，又有零售属性，线下投入很重要，是个“重”模式。这就是说这不是一个赢家通吃的市场，随着规模的扩张，成本也会相应增加，有“边界”。所以很难押赛道，只好一家家做调研。但是也说不定来个“华兴资本”，撮合大家玩消消乐。图1-6部分医药电商融资情况专业化是另外一大特征，参与处方外流、新特药房、DTP药房，不一而足。以处方外流看，目前有百洋易复诊、微信、阿里健康、九州通、钥世圈等公司在布局此类业务，西安、成都、重庆、天津等地政策也比较支持，但是全国性的、大面积的医院处方院外流转还未成型。上药、国药、华润等传统巨头则在做DTP药房，市场规模超过300亿元。 医药电商从来不是一个独立的产业，与医疗服务、医药零售，甚至是医保、商保等关系颇深，在过去的二十年中，政策时有变动，资本间或参与，产业在曲折中前行。所幸的是，战略清晰、团队优秀、坚持方向的头部企业已经出现，撑起了产业发展的“基本面”。
二、挠到大客户的痒点
大客户喜欢成熟的业务，市场占有率高，成本低，再加上大客户普遍保守的作风，对于新产品机会，往往采取观望的态度。作为供应商，你若尽在说服上做工作，注定效果差。不妨换个思路，要让你来主导新品开发或销售，需要具备哪些主客观条件，你才愿意干、有时间干，而且觉得干了有好处。1、愿意干。新品得到高层重视，自己开发成功，就有职业上的突破。你得多接触中高管理层，从他们那里找到了合作的契机，让他们明白此款新品的市场潜力，目的就是让中高层重视新品、高看研发团队一眼。这样，你在研发团队面前，就显得有价值，说不定，过程中遇到的一些内部管理问题，他们还会请你来协调的呢。外面的推销客，变成了内部运作的润滑剂，别人当然愿意跟你合作了。2、有时间干。研发团队的人手不会太多，没有几个企业舍得养那么多“闲人”。把复杂的研发过程，变成模块化、阶段化，事情就能简单明了。模块化，你得看清楚客户现有的产品方案，做到少改动、容易用，这对于部件销售至关重要。若你卖的是成品，不需要占有大客户销售团队的额外时间，跟着现有客户、现有产品，做顺水销售。不占用多少时间，不消耗过多精力，客户就会用你的新品或新方案，你辛辛苦苦找到的需求盲点，也才会帮人助己。3、干了有好处。得从客户可能实现的销量或利润来看待。爱盛新能源在开发一家浙江叉车企业时，对方的研发部门提了一个有意思的要求：只要我们的销售不反对买你的产品，那我们就敢测试并试用。好吧，那就给销售团队来一次沟通式培训。销售团队觉得新控制器的操纵感、节能环保、编程方便，对叉车成品也是好卖点，他们欣然接受了。研发部门也跟着高兴，毕竟自己做成了一款销售人员欢迎的新品。
一、如何确定流程Owner
流程Owner是对流程端到端负责任的角色，对于大部分企业来说，这是一个全新的角色。如何确定这个新的角色，以及如何让其正常运转，依然充满挑战。在传统的纵向控制型组织中，部门负责人就是部门的责任人，这个界定是比较清晰的，在流程型组织中流程Owner的界定则要复杂一些。流程Owner确认的原则是流程与业务保持一致或建立匹配关系。在业务流程架构中有不同的层级，从L1到L6；在组织架构中也有层级，有一级部门、二级部门、三级部门……每个公司管理的复杂度不同，设置的组织层级也会有所差别。两者之间建立匹配关系，就可以找到对应的业务负责人，这个负责人就是流程Owner。这在业务模式比较简单的公司的比较容易做到的，在产品、区域结构比较复杂的公司则会遇到比较多障碍。对于以产品品类划分不同部门或事业部的，基于流程架构与这些部门或事业部做匹配。如果流程架构是共用的，则找其共同的上级作为流程Owner。当然，也可以在部门或事业部中选择一个业务负责人作为流程Owner，给予相应的授权，由其来推动总体的流程梳理。对于区域分布比较复杂的集团公司，可以由集团层面的流程Owner和区域流程Owner共同来管理。集团层面的流程Owner负责主干流程的建设，区域负责末端的流程建设，集团层面的流程Owner统筹，区域配合。以H公司为例，在集团层面的流程Owner有GPO（GlobalProcessOwner），通对应到流程架构就是L1的层级；往下还有BPO（BusinessProcessOwner），到区域层面就有了RPO（RegionProcessOwner）和LPO（LocalProcessOwner）。GPO负责统筹该领域的流程建设，BPO、RPO和LPO是GPO在具体业务、区域/国家的代表，在各自的层级承担相应的流程建设、管理责任。匹配完成流程Owner，不能简单说句：“就是你了，你来干这个活”就完事，需要有正式的任命，这跟我们在纵向控制型组织任命业务部门负责人是一样的道理。郑重其事，方显其重要性。流程Owner的任命由流程决策组织负责，不同公司流程的决策组织表现形式不同，在第三章管理流程的组织一节中有说明，在此不赘述。
第九节Step8：流程文件编制
第二节产生创意
如何产生一个足以成立公司的创意呢？如果从预先确定的想法开始构思，你将无法理解问题的实质，而且问题会变得非常个人化，以至于你很难将真正的机会与自己的渴望区分开。你很可能会陷入下面的错误场景中：​ 你的客户研究受到诸如“你是否会使用这个服务或产品”之类的问题困扰，实际上这些问题并不能帮助你了解客户的问题；​ 你的定价基于询问人们是否愿意为你的假想产品付费，实际上只有在人们付钱给你时，这个问题才能真正得到解答；​ 在产品打开市场前，你筹集了大量的资金，但是投资者的兴趣并不一定意味着用户会喜欢你的产品；​ 你将公司打上“产品”的烙印，之后你会意识到自己花了几个月的时间来提高知名度的名字与公司的最终发展方向无关。举个生活中的例子，很多人都做过清明梦，所谓的清明梦是指你意识到自己可能在做梦，试图改变，甚至在梦里都觉得自己起来刷牙，然后准备上学，或者挤地铁。但是，无论做怎么样的改变，本身的结构都没有变，因为你还在梦里。不识庐山真面目，只缘身在此山中。因此，我们真正要追求的是梦醒时分，也就是闹钟铃响的那一刻，你从梦里完全挣脱出来，进入更高的阶段。你需要从问题开始，需要比其他人更好地理解问题，需要在了解用户方面具有明显的优势，这样才能够提供一个具有竞争力的解决方案。有多种方法可以帮助你发现有趣的问题，比如首先列出热衷的事物，然后探索存在的问题。开始建立清单：
道第六：道不远人
圣人之道，仁义中正而已矣。守之贵，行之利，廓之配天地。岂不易简？岂为难知？不守，不行，不廓耳！——《通书·道第六》在这一章里，周敦颐先生一上来就说：“圣人之道，仁义中正而已矣。”要践行圣人之道，也不是多么了不得的事，入手之处还是很亲切的，无非就是“仁义中正”。
36家族企业也可以做大
家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。在国内讨论家族企业的问题时，给我的印象是一边倒。论者通常的理由是家族企业太过重视血缘关系，而不能客观评判家族内和家族外的管理人员。在能力和忠诚发生矛盾的时候，家族企业通常选择家族人的忠诚而放弃外人的能力。事实上，确实有不少的家族企业有这样的问题，就是对自己的员工及管理人员的极度不信任。我就曾见过这样一位老总，他的企业已经有了上亿的规模，但当他出差的时候，却把公章带在自己身上，因为放在别人手里他不放心。可想而知，这样做的结果是有能力的人都会弃之而去，而他还苦恼为什么周围的人那么缺乏忠诚。他相信，只要多给些报酬，这些人就应该围着他转。但这并不意味着家族企业就一定要这样做，也不能说明家族企业不能做大。事实上，就我了解的欧洲有相当多的家族企业已经做到相当的规模，家族企业在一个国家的经济中有着不可忽视的地位和作用。在书中，我多次提到过德国最大的食品零售折扣连锁店ALDI就百分之百地属于ALBRECHT家族所有，而ALBRECHT两兄弟也因此在德国的富豪排名中名列第一（世界第五）。我过去的一位客户Haniel公司也是一个家族企业，除了对Haniel公司的直接控股之外，这个现有300多人的家族还拥有欧洲最大的零售批发集团麦德龙1/3的股份。这个家族也因此在德国最富有家族中名列前十名。国内也有家族企业做到相当大规模的例子，如四川希望集团的刘家兄弟。家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。在国外，我看到的解决内、外矛盾的方法不外有两种：一是Haniel家族采用的方式，即凡是家族成员不得进入家族企业，即使是做普通职员也不行。这条祖训在一百多年前就被立下，到今天还被绝对认真地执行。家族的人员都有自己的事业和工作，但整个家族有一个强有力的监事会，负责挑选和管理家族企业外来的管理者。另外一个做法是家族内人员管理家族企业，但通常都有强有力的、非家族成员的管理者辅助管理。问题的关键一方面是培育职业经理人，另一方面是一个家族也应当有“专业”的管理能力。经过30年的高速发展，国内民营企业第一代创业者已经渐渐老去，家业如何延续已经成为当前亟待解决的问题。但这是一个比第一个问题（如何对待外来管理者）还要严重得多的问题。在国外，在许多家族企业能够走过第一关，即以“专业”态度对待外来的管理者，却没有能力解决继承人的问题。当企业创始人因高龄或死亡而不能为家族企业掌舵时，通常也是这样一个企业最危险的时候。家族内部的矛盾和争执带来的问题通常比某一个外来经理人去留所带来的问题要严重得多。通常，继承人的问题也会使外来经理人这个本已解决的问题再次成为问题，一些对上一辈忠诚的经理人可能因为无法接受新一代的领导方式和经营理念而选择离开。当前，中国的家族企业也面临同样的考验。因此，一个家族企业应该从长计议。但上述问题也同样存在于非家族企业：每一个企业都有所有权人和经理人之间的监控问题；每一个企业都有如何选择一个总裁继任者问题。这些问题只是程度上不同而已。在处理这些问题时，家族企业有其独特的优势；家族企业很清楚产权是属于谁；通常这些产权比较集中，所以容易做出决断；家族企业会更多地考虑长远的利益而不太会急功近利。因此，“富不过三代”仅仅是一种可能性，而不是一个自然规律。家族企业完全可以做到很大，很长久。宋博士经营微博：◎一个棒球教练说，如果你不知道上一场球为什么赢，你就会输掉下一场球。如果你不知道上一场球为什么输，下一场你会输得更惨。管理也是这样。管理者必须学会复盘，学会总结。◎经营者要关注关键人，关键事。关键人是处在关键位置的人，但也可能是某类关键人群，例如新晋升的经理们。关键事可能是人事，可能是产品，可能是客户，关键是分出主次。
第六章商业模式可以这样创新
所谓商业模式，说简单点就是通过什么方式赚钱的问题。你是不是把产品种植、养殖出来直接卖给二道贩子，还是把产品加工一下卖给二道贩子？你是不是还能通过提供服务赚钱？如果仔细琢磨，不断学习借鉴，其实赚钱的方式太多了。对于新型农业经营主体，家庭农场和合作社的发展新产业新业态，国家层面一直有具体务实的指导和支持。比如中共中央国务院于2019年印发的《关于促进小农户和现代农业发展有机衔接的意见》中就指出：“……大力拓展农业功能，推进农业与旅游、文化、生态等产业深度融合，让小农户分享二三产业的增值收益。加强技术指导、创业孵化、产权交易等公共服务，完善配套设施，提高小农户发展新产业新业态能力。支持小农户发展康养农业、创意农业、休闲农业及农产品初加工、农村电商等，延伸产业链和价值链。开展电商服务小农户专项行动。支持小农户利用自然资源、文化遗产、闲置农房等发展观光旅游、餐饮民宿、养生养老等项目，拓展增收渠道……支持小农户在家庭种养的基础上，通过发展特色手工和乡村旅游等，实现家庭生产的多业经营、综合创收。”从品牌建设和企业经营角度看，创新商业模式是寻找企业发展的新方向、新思路和新模式的体现，在做好基础产品、业务和服务的基础上，探索“从产品到产业”，“从单一到跨界”的思路，创新探索新时代的新的商业模式，也是农牧业打造品牌的重要出路。不要说欧洲或日本，我国近几年也探索出了很多新型的创新案例，有的是向上创新，有的向下创新，有的横向创新，有的多维度创新……总之，如果我们多学习，多琢磨，想着如何能做好，还是会有很多新路子的。下面介绍几个合作社创新的案例，大家可以借鉴。
（一）中国企业的渠道疲劳症
中国消费品企业的“渠道疲劳症”源于“中国渠道产业”的巨大变化：第一，现代零售渠道的发展势力缓慢，尤其是KA连锁超市没有如5年前预期的那样成为食品零售的主导渠道，CVS连锁便利店的发展至今无法延伸到二线城市，百货连锁商场的进入门槛愈来愈高。第二，自从深度分销、专卖店连锁（加盟）之后，中国企业没有更新的渠道破局工具，深度分销的人海战术特点反过来成为企业的成本之累，优质品牌的连锁模式从加盟回归自营，大多数品牌的招商加盟模式不能解决产品动销即加盟商投资回报问题。第三，电商新渠道再次证明“草色遥看近却无”的早期特征，除西米网煽情谢幕外，1号店向百货转型，中粮我买网接单延迟出货事件、团购网站倒闭潮等，让企业对电商渠道、网络营销从充满期待与躁动到不寒而栗。这种渠道疲劳症让企业进入渠道高原期：新品招商效果越来越差、越来越难；没有对销量产生爆炸性增长的渠道营销模式；销售经理成本越来越高、人力资本的效益越来越差；渠道开发成本越来越大，风险也越来越大。大型企业同样遭遇规模天花板：以抓住KA连锁卖场大跃进起家的“散装柜”专家徐福记卖给了雀巢，百事可乐中国区经营权卖给了康师傅，小肥羊被百胜收购退市。但华致酒行连锁即将进行IPO，这是继银基上市后，又一家酒业渠道企业的上市，说明专业渠道品牌的资本前景并不比产品品牌差。中国企业“路”在何方？能否及如何从渠道疲劳症中摆脱出来？营销渠道有没有新的兴奋点与增长点？解决这个问题，首先要在战略上对中国的“渠道产业”本身有所认识，才能从中国市场渠道格局及正在发生的结构性变化，找到渠道的战略机会。
  
    
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