流程Owner是对流程端到端负责任的角色，对于大部分企业来说，这是一个全新的角色。如何确定这个新的角色，以及如何让其正常运转，依然充满挑战。

在传统的纵向控制型组织中，部门负责人就是部门的责任人，这个界定是比较清晰的，在流程型组织中流程Owner的界定则要复杂一些。流程Owner确认的原则是流程与业务保持一致或建立匹配关系。

在业务流程架构中有不同的层级，从L1到L6；在组织架构中也有层级，有一级部门、二级部门、三级部门……每个公司管理的复杂度不同，设置的组织层级也会有所差别。两者之间建立匹配关系，就可以找到对应的业务负责人，这个负责人就是流程Owner。这在业务模式比较简单的公司的比较容易做到的，在产品、区域结构比较复杂的公司则会遇到比较多障碍。

对于以产品品类划分不同部门或事业部的，基于流程架构与这些部门或事业部做匹配。如果流程架构是共用的，则找其共同的上级作为流程Owner。当然，也可以在部门或事业部中选择一个业务负责人作为流程Owner，给予相应的授权，由其来推动总体的流程梳理。

对于区域分布比较复杂的集团公司，可以由集团层面的流程Owner和区域流程Owner共同来管理。集团层面的流程Owner负责主干流程的建设，区域负责末端的流程建设，集团层面的流程Owner统筹，区域配合。

以H公司为例，在集团层面的流程Owner有GPO（Global Process Owner），通对应到流程架构就是L1的层级；往下还有BPO（Business Process Owner），到区域层面就有了RPO（Region Process Owner）和LPO（Local Process Owner）。GPO负责统筹该领域的流程建设，BPO、RPO和LPO是GPO在具体业务、区域/国家的代表，在各自的层级承担相应的流程建设、管理责任。

匹配完成流程Owner，不能简单说句：“就是你了，你来干这个活”就完事，需要有正式的任命，这跟我们在纵向控制型组织任命业务部门负责人是一样的道理。郑重其事，方显其重要性。

流程Owner的任命由流程决策组织负责，不同公司流程的决策组织表现形式不同，在第三章管理流程的组织一节中有说明，在此不赘述。