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三级文件××-03-17来料检验作业指导书

来料检验作业指导书1.目的规范IQC品检人员的作业方法及所有物料的来料检验、异常处理流程，提高IQC检验作业水平，控制来料不良，确保来料满足本公司品质要求。2.范围适用于本公司所有外来物料（含原材料、辐料、半成品/成品）的来料检验工作。3.职责品质部IQC负责对来料进行验证、测试、记录、品质判定及标示。4.定义4.1严重缺陷（critical，缩写CR）：产品存在对使用者的安全造成伤害、违反法律规定或造成功能完全失效的不良品，包括导致功能失效的外观不良品。4.2主要缺陷（major，缩写Maj）：影响产品的使用功能或性能参数超出规格范围。4.3次要缺陷（minor，缩写Min）：上述缺陷以外，其他功能不影响产品使用的轻微外观缺陷。5.作业要求5.1检验员视力：裸视或矫正视力在1.0以上，且不可有色盲，所有检验员必须经过培训及考核合格后才能进行独立检验工作。5.2光源：100W冷白荧光灯，光源距被测物表面500～550mm（照度达600～800Lux）。5.3准备工作：准备相关检验资料及工具，如图纸、样板、卡尺、卷尺、小刀等。6.作业步骤6.1仓管员收到供应商的送货单后根据送货单核对来料品名/规格、数量及标签内容是否相符，实物与本公司采购单要求相符方可暂收，并签回货单给来料厂商。6.2仓管员负责将来料放置到指定区域（待检区），并填写验收单通知IQC进行检验。6.3IQC检验员收到进料验收单后，依据验收单核对来料品名/规格、数量与标签内容是否相符，如不符合则拒检验并通知仓库、采购及PMC，如符合则进行下一步检验。7.作业内容7.1本公司采用MIL-STD-105EⅡ级单次随机抽样方案，AQL值：CR=0，Maj=0.4，Min=0.65，对供应商的品质不稳定状况，可采用加严抽样方案，如本公司要求进料100%合格，可采用全数检验及测试。7.2抽样时要求多层次多角度力求全面，检验外观时参照样板进行检验，人眼与被测物表面的距离为300mm左右，目视与检验面成45度角，被检验物品允许上下左右转动15度角，单件产品目视检验时间为10～15s，尺寸规格参照图纸进行检验，贵重物品及特殊要求物料要逐一检查，新的物料需给工程部确认。物料在检验过程中发现异常，即时向采购及品质主管反映，寻求解决方法尽快处理。7.3包装完好、标识正确、完整、清晰，环保材料查看是否贴有相应的环保标签，第一批进料时要附SGS报告或客户要求的其他有害物质检测报告。7.4检验合格后要贴上合格标签及盖上PASS章，填写《来料检验报告》并通知仓库人员，仓库人员按材料类型分开标示清楚并摆放于指定区域。IQC判定为不合格时，在产品包装外贴上不合格标签，把产品转移到不合格/退货区域，并填写《纠正与预防措施报告》报品质主管确认签字后，送采购/PMC主管签字后发到供应商，供应商未在2个工作日内回复的报仓库直接作退货处理。如为急料，经品质主管与采购、PMC、业务协商后呈经理审批，按评审意见办理。7.5根据供应商提供的改善方案，IQC检验员对下批来料改善效果进行确认并记录结果在《纠正与预防措施报告》中。7.6材料环保要求管理：原材料必须符合无毒或低毒环保要求，且符合国际环境保护之法律法规要求。每批来料必须符合本公司环境有害物质管理标准之规定，第一批来料必须附有第三方的检测报告（如SGS）或客户要求的其他有害物质检测报告并贴有环保标签，按批随货物送达。7.7原材料为环保产品必须要求仓库单独放在环保区域且要分类保管，贴上环保标签。如原材料有变更，供应商必须提前知会并提供相关变更资料及样板，IQC检验员在原材料变更没有得到确认的情况下可以拒检。7.8原材料的辐料、油墨、白电油、脱模剂、色粉、刀模/模胚、日常办公用品设为免检产品，对于油墨、白电油等化学品每3批需抽查1批。免检品必须符合无毒或低毒环保要求，且符合国际环境保护之法律法规要求。每批来料必须符合本公司环境有害物质管理标准之规定，第一批来料必须附有第三方的检测报告（如SGS）或客户要求的其他有害物质检测报告并贴有环保标签，按批随货物送达。如免检品有1次不良发生，可转变为必检品，如接着连续3批来料检验为合格，又自动转为免检品。产品合格入库贴上免检标签，检验时按原材料抽检方法抽检。免检品在收货时，只对厂商、品名、料号、数量、规格、颜色、重量、品牌等内容与进料实物核对，相吻合则签收，否则按7.6要求执行，且每批免检结果必须做好记录作追溯之用。8.检验标准8.1原材料抽检判定标准为：CR=0（影响产品性能的如粘性）致命性不良拒收，Maj=0（影响产品规格的如尺寸）严重不良拒收，Min（影响产品外观的如脏污/刮伤）轻微则依据通用检验标准检查。

和系统准备相同，在盘点期间，仓内的运营也是需要暂停的。因此，需要提前做好运营暂停的准备工作。和客户确认好，将必要的订单提前处理完毕，将必须入仓的物料商品提前完成入库，并整理仓内的商品，货位以外货物按照规定送回原位，需要退供应商的商品提前安排退回，需要报废的商品完成报废。把有可能造成干扰的因素都排除，方便盘点工作的进行。

第一节你对品牌的理解一直有问题

第一节你对品牌的理解一直有问题凡征服八方之国，与其说先治人，不如说先治心。得其心，其躯往何方而去？——成吉思汗有专家说：“什么叫品牌？所谓品牌，就是同样的产品，品牌的就卖得好、卖得多、卖得贵。”果真是这样吗？其实不然。可口可乐是著名品牌吧？在全球最有价值品牌榜单上连续多年名列前茅。可是一瓶600毫升的可口可乐仅需人民币2.5元。阿玛尼是品牌吧？还是奢侈品品牌的全球领军品牌！但其2012年的营业额才突破20亿欧元，与年营业额119亿欧元的Gap集团（美国最大的大众服装品牌之一）相比算是小巫见大巫了。但你能说卖得多的是品牌，卖得少的不是品牌吗？很多区域性企业的老板对“什么是品牌”、“如何打造品牌”存在很多认识误区，详细分析如下。一、对“什么是品牌”的误区误区一：有了商标保护就是品牌商标作为品牌的法理性基础，对于企业来讲是至关重要的！成为合法的注册商标，才能将企业品牌的名称或LOGO进行法律保护，才构成品牌不受侵犯的基础。基于法律规定，商标的保护和评价认定也是证明企业品牌发展的实力。中国对商标的三级保护机制规定：由县市级政府工商行政管理部门认定“××市知名商标”，由省直辖市级政府工商行政管理部门认定“××省直辖市著名商标”，由国家工商行政管理部门认定“中国驰名商标”。商标的评价认定有一定的标准。各级政府对获得“知名商标”、“著名商标”和“驰名商标”认定的企业有不同程度的奖励，所以很多地方的中小企业、区域性品牌企业老板热衷于申报知名商标、著名商标和驰名商标。当然，这些没有错，只是还远远不够！因为商标注册保护只是在法律、法理上的注册和保护，但如果不在消费者的大脑中进行注册和保护，就没有多少意义！君不见多少中国驰名商标其实一点都不驰名，消费者根本不买账！如果获得著名商标、驰名商标就能打造品牌的话，盗版和山寨早无生存之境。附：若干省市关于商标奖励的规定福建：福州市《加快推进商标发展战略的若干意见》规定，对获得中国驰名商标称号认定的商标权利人，一次性奖励100万元；获得福建省著名商标称号，一次性奖励5万元。对于成功注册地理商标的一次性奖励10万元。安徽：安徽省淮南市《淮南市知名商标认定和保护办法》规定，对获得淮南市知名商标、安徽省著名商标和中国驰名商标称号的，由市人民政府分别给予1万元、5万元和30万元的奖励。河北：保定市白沟新城《鼓励企业争创知名品牌的奖励办法》规定，注册商标被新评为中国驰名商标的企业，奖励100万元；注册商标被新评为河北省著名商标的企业，奖励50万元；注册商标被新评为保定市知名商标的企业，奖励10万元。企业有多个商标被评为中国驰名商标、河北省著名商标、保定市知名商标的，按获评商标的个数分别给予奖励。浙江：杭州市《关于深入实施商标品牌战略的意见（草案）》规定，被市政府新认定为“国家商标战略实施示范企业”的企业，给予50万元奖励；新认定为“中国驰名商标”的企业，给予50万元奖励；新认定为“浙江省著名商标”的企业，给予10万元奖励；新认定为“杭州市知名商标”的企业，给予5万元奖励。对新认定为“浙江省商标品牌建设基地”的管理组织，给予5万元奖励。误区二：在当地有名气就是品牌很多区域品牌企业的老板会说：“在××市，你问100个人就有95个人知道我的品牌！”其实这也是误区，只知道这个品牌的名称或消费过一两次，但是没有深刻的认知又有何意义？只听说过这个品牌的名称，只能说明品牌衡量标准的其中一个要素——知名度而已。当然，品牌的知名度十分重要，在“酒香也怕巷子深”的年代，有知名度毕竟比没有知名度好。但是，“知道”也分“正面知道”（知道好）和“负面知道”（知道不好）。而且，如果只知道大概名声和模糊的概念，而不知道其产品怎么样、服务怎么样、这个企业有什么理念、这个品牌不一样的优势在哪里，都不算是真正的品牌！误区三：政府领导认可就是品牌多数区域性品牌企业都是当地的支柱企业，是当地的纳税大户、就业大户，受到地方政府的高度关注和大力支持，地方政府也为有这样的企业而自豪。而这些区域性品牌也需要地方政府在税收、融资等诸多方面的扶持，所以他们特别注重得到政府部门和各级领导的认可。我们经常会听见很多老板说“我可是××县政府的座上宾，县长还得经常跟我沟通”或者“××政府部门非常认可我们”等诸如此类的话。如上所述，政府部门的认可并不能说明你的品牌有多好，关键还要看市场怎么认可你、消费者怎么认可你。我们常看到很多政府部门常年支持的企业经营不善或苟延残喘，一般老百姓提到这样的企业时会说：“这个企业别看表面红火，要不是政府支持，早就倒闭了。” 误区四：有了销量就是品牌很多中小企业老板认为：“品牌那东西太虚，看不见又摸不着。销量上去了不就是有品牌吗？”虽然说产品的销量大、市场份额大是企业发展所需要的，但如果产品的市场份额大却贴着别人的牌子，那就是两个概念了。就拿人们熟悉的苹果手机iPhone6为例，其80%的产品都是在富士康科技集团生产的，但你能说富士康是智能手机品牌吗？打造品牌需要销量和市场份额，但是只有以自己的品牌名称、形象和核心产品产生的销量，才能说有销量就是有品牌。因为消费者认识的是有名有姓的产品，而不是无名鬼。误区五：有了形象就是品牌这是很多区域性品牌企业老板常见的认识上的误区。经常有老板特别重视企业和产品的形象包装，但他们把品牌战略和企业形象识别、广告混为一谈，认为在高新技术园区建几幢宏伟壮观的厂房来显示企业实力、找策划公司设计一套CI(企业形象识别系统)、制作几套精美的宣传册就是品牌了。绝对不能认为仅靠企业形象识别系统和形象塑造就能成就强势品牌，企业形象识别、形象实力展现只是品牌的一种外在表象。二、对如何打造品牌的误区误区一：企业还小，现在没法（不需要）做品牌，等发展壮大之后再说很多区域性中小企业认为凡是成了知名大品牌的企业，都是在发展起来之后才有了大品牌的形象和市场，所以企业在小的时候只能先慢慢经营，发展大了才需要品牌的包装。其实这个道理很简单，凡是做大了、做强了的品牌，都是从初期就开始建设打造品牌，才促进了企业的日后发展，才有机会成为大而强的品牌。娃哈哈公司起步时只是杭州上城区的一家罐头厂，老板宗庆后还是靠三轮自行车送货的。但宗庆后当时就明白打造品牌的重要性，通过从产品开发、产品命名，到包装设计，再到广告传播等一系列的运作，才让娃哈哈有了快速的发展。品牌的打造就是逐步建立消费者对企业的产品和服务信任的过程，这个过程其实宜早不宜晚。企业在成立初期就应该注意到“建立信任”的重要性，从细枝末节、点点滴滴的方面，尝试主动与消费者建立信任是非常重要的。不要以为只是将产品卖出去、单纯地向消费者提供服务就万事大吉了。其实，最关键的就是在提供产品和服务时要跟消费者建立起“单纯交易”之外的“情感认同”，让消费者感到这个企业虽然很小，产品虽然还不强，但是很受人欢迎和喜爱，这样就已经开启了建立品牌的过程。误区二：品牌打造要花大把的钱，现在资金有限，等有了钱再说有的企业家误以为打造品牌要一次性花掉很多钱，因为他们看到大企业、大品牌动辄一掷千金，请个大腕明星代言人的费用得上千万元，赞助卫视台一个大型真人秀活动得6000万元起步，看着头皮都发麻，满是羡慕嫉妒恨。其实，这是典型的“看见了贼吃肉，没看见过贼挨打”。看见“贼吃肉”是指看见大企业大把大把地在品牌传播、品牌影响力的打造上烧钱，而“没看见贼挨打”意即没看到现在挥金如土的这些企业当年资金捉襟见肘、一分钱掰成八瓣花的时候。品牌的打造、品牌形象的塑造、品牌信任度的建立可不是一朝一夕的事情。土豪中的土豪、上市公司“恒大集团”2014年一年为其产品“恒大冰泉”狂烧55.4亿元。这个钱算“大把”了吧，可是又怎么样呢？恒大冰泉巨亏23.7亿元。那么，能说“恒大冰泉”成功地被打造成为中国高端矿泉水的品牌了吗？显然不能！只能说有了知名度而已。打造一个成功的品牌需要日积月累，可以用“水滴石穿”来形容建立品牌资产的过程，不是说你有钱能像恒大冰泉似的投资几十亿就会成功。误区三：广告狂轰滥炸就能打造或毁灭一个品牌这个误区会害死人。一种观点认为仅凭广告的狂轰滥炸就能打造品牌；另一种观点则相反，认为大做广告的企业最后都消失了。事实都不是如此。广告作为一种传播手段和策略，只能起到它所能承担的有限的作用，既不能说是狂轰滥炸的广告建立和打造了品牌，也不能说是狂轰滥炸的广告害死了品牌。广告主要的作用就是沟通——与目标受众进行沟通交流，传达品牌的信息，通过“广而告之”获得更高的“知名度”。广告只能提高品牌知名度，不会直接带来品牌的信任度和美誉度。换句话说，品牌的高知名度加低美誉度就等于品牌的臭名远扬，品牌不是单纯依靠打广告来塑造的。这一点，后文会专门阐述。误区四：价格战能快速占领市场和打造品牌很多区域性中小企业认为，在区域市场反击竞争对手就要用价格战，即以低于竞争对手的价格，通过大力度的促销活动，来拉拢消费者，提高自己产品的市场份额。他们以为这样就能成为当地的知名品牌。当然，在区域市场的激烈争夺中，区域性品牌为了抗击全国性大品牌的冲击，借助本品牌在当地的影响力、亲和力打出家乡情结等感情牌，通过对同类产品或相近产品采取降低价格的手段，确实能提高市场份额、增加销量。但是不能说，短时间提高了销量和市场份额就成了成功的品牌，就打击了竞争对手。这种手段如果没有一系列配合或后续新产品的推出，没有品牌美誉度的沟通，只能说是一种“饮鸩止渴”的行为。其后遗症就是不但没提高品牌的美誉度或影响力，反而给消费者一种错误印象——这个品牌是低价、低档产品的代名词，要是不搞促销、不降价，消费者就不购买这个产品。如果在区域性市场的消费者当中形成这样的固定印象，那么对于企业来讲就得不偿失了。误区五：打造了品牌就能高枕无忧那么，有了成功的品牌后，就能轻松反击山寨产品，让自己的产品持续畅销、长销，让消费者始终不离不弃吗？当然不是。这就涉及建设打造品牌后的品牌保护和品牌创新的问题了。世界100强的品牌，也要时刻具有危机感和压力感，也要与时俱进地进行升级创新（包括品牌的形象、诉求、传播以及通过产品的升级迭代），以此来保持品牌的新鲜感和活力。品牌打造得越成功，品牌的保护就显得越重要。你的品牌越出名，就越有想要不劳而获的投机者惦记着。在微信朋友圈经常能看见山寨品牌的搞笑段子和真假品牌的对比图。比如买了一箱特仑苏，回家一看才发现竟是“特仓苏”！买了一碗康师傅方便面，发现竟是“康帅博”。虽然也有人开玩笑说被模仿、被山寨就表明你成了成功的品牌，但是被人混淆顾客的选择、稀释你的品牌资产、干扰你的市场毕竟不是好事。2002年，我们在小肥羊火锅上市的时候召开大规模的“打假维权”行动，联合多个省市的工商行政管理部门对众多的“类小X羊”进行大面积清理，极大地提升和净化了市场，提升了品牌的竞争力。含辛茹苦打造的品牌却没有有效的保护和维护意识，以为创造了品牌就可以高枕无忧，以为品牌会成为持续下金蛋的母鸡。随着长期的经营发展，品牌价值会不断地沉淀积累，但品牌很多时候脆弱得像薯片似的，也需要企业所有人员像爱护自己的眼睛一样爱护品牌，让品牌健康稳健地发展、强大。

模式九装企大促模式

◎活动模式简介装企活动本质是单店活动，激活团队、扭转思维、突破客流与签单瓶颈是关键！◎活动核心要点活动政策、客流、签单、同频共振、兵贵神速、听话照做、成果导向。◎活动所需文件（1）前期对接表（2）人员分组表（3）激励机制（4）个人目标分解军令状（5）优惠政策红头文件（6）晨会流程（7）督导老师工作职责（8）执行老师店面初期工作流程（9）户型解析会落地方案（10）战前动员会方案（11）落地物料及分工（12）落地流程（13）总结会流程

第四节股权分配是否妥当的标准

第四章自负VS谦逊

自命不凡的上司没人帮前不久访韩的GE总裁杰弗里·伊梅尔特在会见韩国企业家时曾说过下面这一段话:“在GE，最重要的是必须成为不断学习、从失败中汲取教训的人。骄傲自满的人会重复犯同样的错误，在公司里失去立足之地。以谦虚的态度时刻学习的人、坚持不懈努力的人才会成功。埋怨别人的人绝不可能获得成功。” 伊梅尔特总裁想要强调的是对“过分自信”即自负的警惕。对自身能力的自负感以及对过往业绩的骄傲都必然导致轻视和瞧不起人的处事态度，最终不但自己惨遭失败，还会让组织受到极大的损害。美国南加州大学管理学院的教授沃伦·本尼斯把不听下属意见的领导者称为“耳朵疲惫的人”。之所以这样说，可能是考虑到对一个承担着重大决策责任的上司来说，事事垂询、并且尊重和自己处在不同级别上的下属的意见不是一件容易的事，有时必须把自尊心和情感上的障碍都放下才可能做到这一点。因此要时刻谨记“一个人不可能是万事通”这个普遍真理。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯指出，一个卓越的企业重新沦为平凡甚至更糟糕的企业的主因之一就是管理者的“自负”。哪怕是一度为企业创造过辉煌业绩的领导者也会在自命不凡的一瞬间拉开个人失败的序幕，成为企业走下坡路的起点。他说：“虽然仅凭领导者一人之力无法完成企业从优秀到卓越的过渡，但任何一个领导者都可以凭个人之力让企业灭亡。”这句话已经在因会计丑闻而销声匿迹的安然公司和世界电信身上得到了印证。美国硅谷的管理咨询公司圆桌集团的总裁帕特里克·兰西奥尼在他的《CEO的五大诱惑》一书中指出，相比“创造辉煌业绩”这种诱惑，CEO更容易陷入“扬名立万”的诱惑，他告诫领导者如果患上了所谓的“出名癖”，企业即便可以成功一时，但也无法成功一世。历史上不乏自命不凡的领导者，拿破仑便是其中之一。让雄心勃勃的拿破仑首度受挫的事件是入侵前苏联的失败。史学家指出，入侵前苏联失败的原因就是源于拿破仑的固执和自负。1812年，拿破仑远征前苏联前夕，法军司令雷伊等人在听取专家意见后，建议拿破仑考虑到寒冷的冬季气候推迟远征。可是拿破仑只是不耐烦地表示“我都知道了”，完全无视部下的忠告。不仅企业高层身上存在自负问题，众多中层上司身上也同样存在。上司的自负会成为下属们茶余饭后的可笑谈资。如果上司确实既没有能力、又骄傲自满，那么被讥嘲为“没有自知之明”的人也很正常。问题是能力优秀的上司也可能面临同样的处境，为什么会这样呢？他们就算什么都不做，下属也会自然而然地认可并尊敬这位实力派的上司，可是他们却偏偏要摆上司架子，致使下属原本“油然而生的敬意”瞬间消失得一干二净，只剩下反感和厌恶。这时连上司本已被承认的能力和业绩可能也会被下属贬为“运气好”。自负型：01：无所不知的上司自负的上司宣称：“我什么都知道，我什么都正确。”他们自以为全世界没有他们不知道的事。管理学家尤因称这种心理为“全知全能信念”，正是它播下了灾难的种子。例如不耐烦听完下属的话、听几句就凭感觉下结论，用“我都知道了，不用说了”这种话来打断对方等等，这些都是陷入“全知全能谬误”的上司的表现。即使下属提出了前所未有的新构想，上司也会以“不合先例”为由对之视若无睹。错把自己当做全知全能的上帝的上司们都有哪些表现呢？首先，他们会事无巨细地对下属的意见评头论足，常常把“那样做对吗”、“那个错了”之类的口头禅挂在嘴边。即使下属的观点正确，他们也不轻易认可，每次都是“先否定再平反”。只有这样自己才有话说，才有机会炫耀自己的能力和知识。哪怕是和下属探讨自己专业领域以外的事情（或者说是下属非常了解的话题），他们也不肯服输，反而一个劲儿地把自己的观点强加给对方，指责对方的错误。如果下属坚持己见，他们就索性固执到底，直到下属认输说“是！是我错了”他们才肯罢休。其次当下属反驳自己时，他们就会更加愤怒。他们只感觉自己的尊严被冒犯，而不去考虑这其实不过是针对某个问题或疑难提出的众多意见当中的一个。他们会觉得：“哦？你这是在反过来教我吗？”所以不管下属说什么他们心里都会无名起火。有趣的是，如果提出反对意见的不是自己的下属，而是和自己的工作无关的人，他们多半就能同意并接受。这种思维惯性源自想在下属面前炫耀自己无所不知的贪欲。在这种上司手下工作的下属会怎么想呢？——“真是个自大狂，他要得意就让他自己得意去吧。”“跟他说也是徒费口舌，就算要说怎么也得找个能沟通的人吧。”02：陷入“我是NO.1”错觉的上司不少上司骄傲自满的程度虽然还没到“全知全能”的地步，但也认为至少在公司内部自己算得上NO.1。他们觉得一切问题只有自己出马才能圆满解决，所以总是到处干涉别人工作。如果这也称得上是“美德”的话，姑且承认他们拥有这种“美德”吧。他们认为自己的行为不是在炫耀，而是在以“培养接班人”为目的向下属传道授业。他们坚信这些活生生的经验之谈能够达到最好的效果，同时自以为是地认为下属也会觉得自己的教导是有价值的。但许多上司却忘了大部分下属都把上司的经验之谈当作无味的说教和反复的录音重放。 “每次去向经理汇报工作时，他都好像完全没有兴趣给我提供有价值的知识或信息，只是不断地向我提起他那不知已经重复了多少遍的成功经历。看他那个得意劲儿，就好像公司大大小小的事务没一件没做过、没有哪个领域不了解、也从来没打过败仗似的。除了强调自己工作能力多么出色、经验多么丰富之外，一点儿对我正在做的项目有帮助的话都没说。” “上司成功经验”的无休止重复对于下属来讲不过是让人厌倦的说教。如果你以为下属会为此感激涕零，那只是你这个上司的错觉，也是你目空一切的一种体现。然而现实却是，越是在公司里屡获殊荣的上司就越喜欢夸耀自己的成功经历，但他们自身却往往意识不到这一点。陷入自负的上司为了向周围的人展现才能，还喜欢陶醉于“自吹自擂”。其实如果上司真的有才干，下属即便不喜欢他的个性或者领导风格，也至少会认同他的能力、尊重他这个上司。可是自抬身价的上司出于对“万一下属不认可我的能力怎么办”的担忧（甚至生怕下属们不了解自己的实力和业绩），总是每时每刻都故意向下属炫耀逞能。让我们一起来认识一位陶醉于自吹自擂的上司吧。高万丈经理的口头禅是：“哎呀，这可怎么办才好呢？”别以为他在操心公司出了什么大事，这只不过是他变相夸耀自己的方式。（上午10点）高万丈经理：金助理，你说这可怎么办才好呢？金助理：啊？什么事啊？高万丈经理：没什么，只是董事长突然要我和他一起吃午饭。金助理：这有什么问题吗？高万丈经理：哦，也不是有什么问题啦……他说是因为上个月的合同问题处理得很好，所以请我吃一顿饭。董事长可是个大忙人哦！以前他都不怎么和经理们吃饭的，不知为什么今天突然要请我。真是受宠若惊啊……你说是不是？金助理：反正他说了请客的，您就尽情吃好呗。高万丈经理：啊哟，和董事长一起吃饭能吃出味儿来吗？我又没干什么大不了的事，他又何必特意请我吃饭呢。要是让别人看到我和董事长在一起吃饭，那不是叫我难做人吗？唉，这可怎么办才好……金助理：哦…… （下午2点）高万丈经理：我们公司的顾客满意经营被产业协会选为了优秀案例，他们请我们做个演讲。因为公司的顾客满意经营体系是我创立的嘛，所以又不好派别人去……唉，这可怎么办才好呢？金助理：您亲自去一趟不就行了吗？还能为公司做广告呢，挺好的啊。高万丈经理：我还是觉得麻烦。虽说是我一手建立的，但其实也没什么大不了的呀。唉，竟然还特地把这个选为优秀案例，真是烦人哪。金助理：您也可以趁机去外面露露脸啊，好机会哦。高万丈经理：唉，好吧，虽然麻烦……但也得去一趟吧？（下午5点）高万丈经理：哎呀，这可怎么办呢？金助理：（天哪，真是烦死了，这次又怎么了？）经理，您怎么了？高万丈经理：哦，我孩子得了钢琴比赛第一名。金助理：哎哟，那真恭喜您啊。高万丈经理：可是还得给孩子买礼物啊。买什么好呢？再来看看下面这位全都管经理，认为公司事务没有一件不是自己做出来的。全都管经理：在我们公司啊，有几样东西是别人没有的。知道其中一个是什么吗？那就是最新的物资动员管理系统。只要有了它，足不出户就能知道我们产品的流向。以后你也时常会用到这个系统，好好学习吧。新员工：是，知道了。不过学起来容易吗？全都管经理：呵呵，那当然了。我制作这个系统的时候可是花了大力气的。开发小组那么多人，可是大家都没我那么拼命，小到一个一个按键都是我费尽心血做出来的，其他人全都站在一旁看热闹。哎，想到这些就来气。总之你好好用吧。我去喝杯咖啡再抽根烟再过来，你先自己看着。新员工：是，知道了。（全都管经理走开）一旁的金助理：哎哟，这家伙做的什么破系统啊。当初做的时候就该好好做嘛，弄出这么个破玩意儿像什么话呀。谦虚型：01：从严以律己做起当询问好上司“如何才能获得这么好的评价”，请求他们“传授秘诀”时，得到的回答有些差强人意，因为那并不是我们原先期待的什么神奇秘诀。而只是一些“我只是把自己该做的事情做好了而已”之类的很平常的话。被誉为优秀上司的人中，很多人都具有谦逊的品质。为什么会这样呢？这归功于谦逊这一美德带来的几个好处：第一，因为不觉得“自己是最棒的”，所以他们不断地开发自身的潜能。骄傲自大的上司绝不会努力学习新东西。随着时间的流逝，谦逊的上司和自负的上司之间的实力差距就日益明显。第二，谦逊避免了夜郎自大的想法。谦逊的上司更懂得倾听别人的意见，接受好的建议。因而他们更能做出英明的决策，创出更辉煌的成果。第三，自负者总以为自己了不起，但很少有人愿意和自我吹捧的人打交道。而谦逊的上司绝不会把这样的观点来强加于人，所以他们能够和下属员工走得更近。第四，谦逊的上司不企盼别人都知晓自己的功劳。他们认为那些只是自己的分内之事，没什么值得称赞的，还说：“一定要表扬的话，就表扬帮助我取得成功的下属们吧。”这无疑与那种把下属功劳据为己有的上司有着天壤之别。下属们当然更愿意为这种好上司努力工作。 02：赞扬下属，你的身价也将倍增担心自己无能、消极和自卑吗？多数上司都会觉得贬低自己很伤自尊，但是谦逊必须从敢于贬低自己开始。为此我们应该努力做到“吝啬地称赞自己，大方地表扬别人”。人们通常讨厌自吹自擂的人，所以那些炫耀自己“很好”、“了不起”的行为一定要坚决摒弃。酒香不怕巷子深，真正的实力即使不刻意夸耀，大家慢慢也会知道。同时赞扬对方的广阔襟怀也会让下属们感受到你的谦逊。成功人士和组织领导者最常见的特点之一就是谈论自己的成功时将外部条件或别人给予的帮助统统省略，单把个人的努力说成唯一重要的因素，而当谈论自己的失败或困境时，又把原因归结在别人或是不利的外界因素上。但是当领导者认为成功是自己一个人的功劳时，身边的下属就会有一种失落感。同样，自以为了不起的上司手下也不会有优秀的下属。因为他们每次努力完成任务或者协助上司工作的结果总是被上司一个人抢了功劳。最终他们会失去为这种不可一世的上司工作的愿望。上司谦逊品质的另一个表现是把下属当做“同伴”看待。如果你认为在组织中职位高就可以对下属颐指气使的话，就赶紧打消这种念头吧。以一种和下属平起平坐、共同带动组织前进的姿态对待下属，他们自然会感受到上司的谦逊品质。“他虽然职位高，可是真的很平易近人，懂得和下属合作共进！”只要获得这种评价，你就算及格了。纽可钢铁公司的前任CEO肯·艾佛森就是这样一位领导者。艾佛森就任以后一直努力为公司营造一种人人平等的文化氛围。在此之前纽可的员工一直统一佩戴以颜色区分职位高低的安全帽，艾佛森认为如果相信这种以炫耀权力为目的的安全帽的力量的话，干脆全都染成黄金色的好了。他相信只有珍惜每一位员工，把他们视为“同伴者”，才能激发起他们的工作献身精神。因此把所有人的安全帽不论职位大小一律换成了白色。德高望重又虚怀若谷的谦逊美德不就是从这种精神中产生的吗？第五章卑怯VS勇气推卸责任的上司让下属无所归依 “那是卑怯者的辩白！”这是电影《实尾岛》中的著名台词。就算没看过这部电影的人也多半知道这句台词。“卑怯”这个词带有很强的贬义色彩，日常对话中我们用得并不多。不过，这并不代表我们不卑怯。卑怯的上司手下没有个人英雄主义的下属企业之间的竞争常被比喻为战争，而企业的领导者则相当于军队的首领。试想边喊着“前进，冲锋！”边向后退缩的将领手下会有勇敢的士兵吗？企业也是如此，在卑怯的上司手下工作，逞英雄的行为可能意味着要独自负担起所有的风险，最终成为替罪羊任人宰割。作为组织的头领，自己不勇往直前却将下属一个劲儿地往前推，就是卑怯的体现。卑怯型：01：功劳是我的，过失是下属的苦笑公司的廖不齐组长今天心情非常好，因为早上他交给董事长的下一年经营计划书得到了表扬。廖不齐组长：真不知道大家是否在用心工作，我给了你们这么长时间，建议也不知提了多少个，怎么还会摸不着方向呢？幸亏我在向董事长汇报的前两天写了这份报告出来。你们怎么这么不让我省心呢？不过话说回来，好歹凑合着写了一篇交上去，在董事长面前也算交差了……组员：……廖不齐组长：咦，怎么都成哑巴了？说话呀。组员：嗯……多亏组长您了。要不是您，这事儿就糟了。廖不齐组长：让我怎么信任你们、把工作交给你们呢？可是几天后，廖不齐组长的心情又跌倒了谷底。因为他交给董事长的经营计划书存在严重问题，并因此被董事长狠狠批了一顿。廖不齐组长：我说你们都是怎么办事的？组员：……廖不齐组长：这种小事都要我来操心吗？你们应该知道怎么处理吧？组员：（前几天你不是说都是你自己写的吗……）（过了一会儿，董事长办公室）廖不齐组长：董事长，前些天交给您的报告出现错误是由于下属们没有仔细核对资料。以后我会监督他们细心办事的，真是万分抱歉。很多上司都理直气壮地把下属的成果归结为自己的功劳。可是一旦出现差错，他们又死活不肯承担责任，反而冲着下属大叫大嚷、厉声斥责。即使错误是由于自己的指挥失当，他们也会狡辩说：“我什么时候让你那么做了？”从而将责任推得一干二净。再不然就是转嫁责任，强调自己的指挥本来是正确的，只是下属理解错了。我们再来看一个和下属抢功的事例。 PT公司在国内广告界算得上是屈指可数的名企。担任广告策划组组长的艾报告经理再过一个小时就要向重要客户华妆公司的CEO汇报他们新产品的广告策划案。只有过了这一关才能获得最终的委托许可。虽然这是PT公司的一次非常重要的报告，但负责汇报的艾报告经理却并不担心。他在公司里素有“报告鬼才”之称，不过在广告策划组组员们的心目中，艾经理的形象并不怎么可爱。“他没什么创新能力，只不过是擅长做秀罢了。”看来员工可不是一般的不满，就拿昨天的事来说吧。艾经理：金经理，李经理，策划案都准备好了吗？金经理：是的，都准备好了。艾经理：哦，那打印出来放我桌上吧。晚饭过后花一两个钟头看看就行了吧？（我是谁啊？我可是艾报告啊！虽然不是我亲自做的，但汇报的时候装装样子绝不会有破绽！）金经理：怎么想都来气，怎么能每次都这样？李经理：怎么了？金经理：你想啊，为了设计广告创意我们不知道开了几十次会、熬了多少个通宵，明明是我们这些下属的功劳，凭什么到头来就他一个人在客户面前洋洋得意地汇报、得到领导的夸奖啊？他也该给我们一些露脸的机会吧，你说不是吗？李经理：嗯，想想也是。这些日子以来我们一直为此而准备，客户的疑问我们肯定能迅速解答，经理有时反倒不如我们了解情况。所以他才为此特意准备了几十张辅助资料来应付。金经理：什么事情都不用做，凭着三寸不烂之舌就能混日子。天理不公啊！岂止这样？他还不准下属在他做报告时议论，还经常假惺惺地搬出一大堆材料让我们学习。虽说这种上司早该下台的，可是现实中他们却很“顽强”地在组织中存留了下来。这到底是为什么呢？首先下属没有勇气指出这种厚脸皮上司的无耻行径。即便指出，他也不会承认，自己反而可能被贴上“尽唱反调的小子”这类标签。其次，公司高层无法了解下属的情况。由于高层领导主要和组长、经理们会晤，很少和员工们直接打交道，因此他们都是通过组长或经理来了解公司业务状况及员工反应的。由于这两种原因，卑怯的上司才得以在组织中混迹至今。 02：把难题丢给下属的上司在组织中，上司下属职责分工明确。尽管如此，一些上司还是经常懈怠、回避自己应尽的职责。假设我们需要在两个互相竞争的市场部门之间选择一个能带来更多广告收益的部门。正确的做法是分别与两个部门的经理面谈，根据谈判或磋商结果做决定。可是有些上司却把这种事情丢给下面的普通员工或助理去做。把自己该做的事推给下属，是出于一种“不想面对困难”的心理。卑怯的领导者的一大特点就是“出了问题撒腿就跑”。我们一起来看下面这个事例。背信公司的单纯男经理要在明天的经营会议上陈述员工报酬制度项目的结果。总算为过去三个月的辛苦努力画上圆满的句号，同时这也是首次在高层领导面前展现自己的能力。晚饭后，项目组成员们和单经理的上司人事经理一起核对一遍最终报告。人事经理表示整体上做得很好，但向单经理提出了一个需要改进的地方。报告中明年基本工资上涨率写的是4%，他要求改为6%。人事经理认为，基本工资的涨幅至少要和物价涨幅相当，员工们才不会士气低落，也才能兢兢业业地为公司工作。对此，单经理表示反对，认为在最近公司业绩不佳的状况下，4%已经算涨了不少。人事经理却说在人事部门里，如果不站在员工的角度，而总是以领导层的立场考虑问题的话，是行不通的，仍然坚持认为改了比较好。单经理无奈之余，只好按照上司人事经理的指示，将基本工资的上涨幅度改成了6%。第二天，单经理在经营会议上做了报告，刚开始一切进展顺利，高层领导对单经理的报酬制度内容感到满意。但是，当单经理开接着报告基本工资的上涨提案时，问题出现了： CEO：基本工资提6%啊……是不是太多了？最近公司的状况不是很景气啊。单经理：确实，我认为也有点困难，但也许是由于最近公司不景气的缘故吧，员工们的士气都低得不成样子了。为了提高士气，激励员工们努力工作，我的想法是应该提高一点。CEO：也不无道理。但若是公司都不存在了，员工又在哪里呢？首先要让公司生存下来嘛。人事部门做决策时这么感情用事怎么行？人事组长，你说是不是？你以为如何？人事组长：是的，您说得对。单经理似乎还没有考虑到这一点。我在项目开始之初就说过了，要站在公司的立场考虑并做出决策，其实我昨天也跟他提过意见了，说提高4%比较好……看来还是经验不足啊。CEO：就是说嘛……单经理。再去好好想一想，拟出一个让公司和员工都感到满意的合理方案，再来向我汇报吧。勇气型：01：如果是最佳方案，那就果断决定在不确定性很高的经营环境中，下决策并不是一件容易的事情。就算搜集到的信息足够全，并经过了精确的分析或长久的考虑，在现实中也不可能100%确定成功。永远抱着可能失败的风险意识做决策是领导者的宿命。实际上，伟大的领导者的共同特点之一，就是在到了必须做决策的时刻，不拖延推诿，果敢地做出决策。由于对自身做出的决策没有信心，卑怯的上司总是尽可能地避免做出决策，并总是以“这件事不是我可以决定的”这种方式来逃避。而有能力的上司在应该做决策的时刻绝不犹疑。他们会以现有信息为基础，反复思考，选择自认为最佳的方向，果断地做出决策。只有勇敢地承担做决策的责任，才是有能力的上司。 02：一味责备不会让下属真心拥戴你管理学家彼得·德鲁克的说：“优秀的领导者总是以‘我们’相称。”取得好的成果之后，不吹捧自己的功绩，只说“我们的组员都很棒”这一句话，就能提升下属们的士气。相反在事情进展顺利的时候把一切都归功于自己，事情不顺的时候则怪责下属们没有好好辅助自己，把责任都推给别人，这样做是无法激发下属的忠心的。甚至更进一步，真正优秀的上司要有说“是我的错”这句话的勇气。说得通俗点就是要有把责任揽在自己身上的勇气。那种事情不顺时把原因归结到自己头上、庇护下属的上司，下属就算是出于歉意，也会萌生以后要更加真诚地帮助这位上司的心理。以美国企业为对象的一次研究显示，把问题归结在自己身上的领导者领导的企业，其股价上升得更多。美国电脑销售公司戴尔的CEO凯文·罗林斯就是一例。一次，公司的销售业绩大幅下滑，连原定的基本成绩都没达到，于是CEO罗林斯这样说道：“我们的产品销售价格政策没有制定好，都是我的错。”这种自我反省反而带动了市场的良好反映。有勇气的上司们即使失败是由下属员工的失误造成的，也会自己去承担责任。因为他们相信这是上司应该做的事情。对于下属的失误，如果上司本人摆出一副自己毫无责任的模样不理不睬的话，那么他失去的将是下属的忠诚。本人不肯承担责任，反而把责任转嫁给他人的上司是不会有人拥戴的，也不会有人向他实事求是汇报真实信息。因为大家都知道，就算自己汇报了不利信息，得到的也只不过是一顿责备而已。

三、互联网医院的流量

（一）互联网医院流量来源从流量来看，如图5-6所示，上一节中选取的这8家企业的渠道主要有自家APP、药店、合作实体医院、医生团队、合作的互联网医联体医院、合作的企业端、自建诊所或全科中心、地推团队等。图5-6互联网医院流量来源示意图获取这些渠道，自然也是企业的成本。此前，中电健康基金合伙人王晓岑曾表示，搭建互联网医院的IT的成本不太高，沟通成本很高，跟医院谈判要取得一个对等的谈判地位，对企业自身的规模、创始人的过往的经历等要求都非常高。所以她并不建议初创企业做互联网医疗。虽然很多企业可以用很多形式去突破，但是这个产生的机会成本和时间成本是相当高，这都无法预计。并不是每一家企业都能像丁香园那样拥有多个细分领域的媒体矩阵。同时凭借内容吸引流量很苦又需要时间的积淀。在医疗领域里，B端流量较大是三甲医院、具有口碑的品牌医生、社区药店；在C端用户较多的是新型的短视频平台和微博、综艺节目等。所以，企业根据自己的发展模式和具体的阶段，是需要不同的流量渠道的。如果商业模式成熟，需要拓展C端用户，那么就需要找用户多的平台，关注度高的平台。比如好大夫在线投资的吐槽大会和爱奇艺；如果需要不断地在全国布点，那么就需要找全国各地知名三甲医院合作，这样对于企业来说，既有品牌效益，又有医生、患者、流量，可谓一举多得。只是如何说服这样的三甲医院和自己合作，是最难的。在银川的航信景联互联网医院，已经成为在银川签约企业中，在线复诊数据排名第一的企业。根据银川市互联网医疗监管平台显示，截至2018年10月，每天通过他们平台复诊的慢病患者超过30230人，服务超过2万高血压和糖尿病患者。（二）获取核心流量想要获取核心流量——精准的患者用户（这里泛指患者本人或者为患者买单的家属，以下统称患者），首先要了解医疗生态的构成和互联网医疗产品的目标用户。1.患者直接切入患者，看似非常直接，但效果却不尽然。这类产品大多为疾病管理，并与医护端相呼应。但没有专职的医护人员或者系统的院外疾病管理团队干预，谈疾病管理无疑纸上谈兵。其实最大的问题还不仅如此，是在于如何获得患者。让医生导流，诊疗场景中，医生让患者扫码添加公众号或者下载APP，那难点已不在患者端了，而是回归到医生资源的获取和医生的配合度。2.医护人员从医护人员切入，诸如问诊咨询、医生工具、护士工具、医生社区、医疗资讯等，这是玩家最多的聚集地。通过医生的痛点切入，获取医生入驻，再让医生引流患者到平台，自然是顺理成章之事。3.药械企业国内知名生命科学领域技术解决方案企业太美医疗科技，就是以SaaS模式，帮助药企获取药品上市后扩大临床研究的数据跟踪。这种用药企的钞票补贴参与“调研”的患者的模式，无论数据真实性与有效性如何，毕竟用户的活跃度会非常高，这比单纯的慢病管理模式离盈利近多了。4.药械销售人员这个群体看似和患者很远，但却是最能出其不意震动医疗格局的群体。数百万之众。人数庞大、对医生最为知暖知热、懂得医疗常识。任何涉及互联网医疗线下商务拓展，或多或少都需要借助这个群体。但如何整合此资源，并让其变现，绝非一朝一夕所能事。5.医疗机构毫无疑问，医疗机构自然是获取患者用户的绝佳场所。以医院为目标，比如为医院搭建HIS系统、预约挂号、远程医疗、为医院搭建wifi环境等，尤其前3种，都是非常有前景的模式。问题的关键在于——线下商务拓展能力。医疗机构资源有限，谁能先入为主，谁就能形成坚固的商业壁垒。比如挂号网，国内最早一批以挂号切入医院医疗场景的企业，积累了大量医院资源，尤其精准的患者资源。而后创建互联网医院、医生集团平台、互联网手术中心，自然就是水到渠成之事。接连获得数亿元的资本注入也就不足为奇了。6.中医养生及康复机构随着国内人口老龄化的演进，未来医疗康复会是一个非常有前景和盈利性的广阔领域。基于此类服务的专业性和服务性属性，就不可避免地要经历：护理人员储备与管理、病患资源积累与管理、与医疗机构关系建立与升级（“养”源于“病”，医疗机构会是一个优质的流量输出口）。所以这是一个盈利清晰，想象空间丰富的入口，但形成竞争力需要很多复杂的前期储备，很难一蹴而就。7.陪护企业医院陪护服务，经历过住院治疗的人，就能深刻理解他存在的重要性。俗话说：三分医疗，七分护理，而住院期间除了医院护士提供的一般性护理，其他诸如翻身拍背等生活护理、住院期间各项检查、取查报告等跑腿事宜不是一般家属所能胜任。所以，针对住院期间的陪护服务需求量巨大，付费购买率在50%以上。而全国每年住院人次达2亿以上，按陪护费用人均180元／天，平均5天陪护周期计算，市场规模可达千亿元。这还仅仅是医院内陪护市场，不含上门陪护。用户精准、支付场景明确，再借助平台的力量延伸出其他医疗服务，自然是水到渠成，变现能力可见一斑。而提供陪护服务的主体是谁呢？90%以上的医院采用的是招标或授权第三方陪护公司来经营，所以想整合住院患者以这些陪护公司切入，是个绝佳的切入点。比如陪护通就是以SaaS＋订单模式切入到这些陪护公司，为其降低管理成本，增加上门陪护等额外收益。同时还可为未来的康复医疗大场景积攒“家当”，可谓一石三鸟。8.其他医疗保险与商业保险、体检机构、基因检测等新型辅助医疗，他们所面对的不光只有患者用户，很大比例还是健康人群，离医疗的核心相对稍远。医疗保险完全受限于政策壁垒，不在讨论之列。而其他如基因检测，其中就有针对健康人群的高危因素筛查项目，项目的本身盈利清晰、利润丰厚，但如何获得订单，那是一个传统销售的技术活，一单一单地拿下，很难形成气候。倘若想通过流量来变现，留给互联网医疗企业的机会并不多。除非建立一套有效的机制，做到其中患者后续的疾病跟进工作，才可能顺理成章的转化为其他医疗消费，产生收益。所以，越是接近患者用户，并有能力整合这些资源，形成精准患者用户流量的平台，就会离变现越近，盈利模式越加清晰。

工业4.0 带来的投资机会

随着工业4.0的深入发展，新的产业链将不断被催生，自动化、生产技术、汽车、机械工程、能源、运输以及远程医疗等众多工业部门和应用领域将登上时代的舞台。产业互联网+时代的到来，会让新的投资机会如雨后春笋一样欣欣向荣。与此同时，一个行业的成长周期会越来越短，机会往往稍纵即逝。从工业3.0到工业4.0，一个工业时代的变革会带来无数的投资机会。硬件的更新换代，软件的不断升级，可穿戴的智能化控制设备，大数据时代的采集、存储、传输、处理以及将工厂、机器、生产资料和人通过网络技术高度联结的一体化方案，都将是未来最热门的投资方向。当然，谁拥有核心技术，谁就会拥有话语权。在整个工业4.0的价值链中，软件提供商无疑将分得最大的一块蛋糕。工业4.0的重点是不断创造更多样化的智能产品、程序和过程，那么，信息通信技术创新应用也会成为利润的最大分享者之一。在我国，工业4.0方兴未艾，政府需要一个逐步地，可稳定进行的工业升级来实现经济软着陆。在以往的财经报道中，我们不难发现，在环境与资源的双重压力下，对东北老工业基地以及一些产能过剩行业的升级已经显得尤为迫切。那么可以预见的是，与此相关的国家战略以及地方政府所组织的并购重组、产业升级、自动化装备采购当中，都会蕴含无限商机。相对于德国百年底蕴的制造业来说，中国的工业4.0之路依旧任重而道远。10月，在李克强总理访德期间，工业4.0倍提上了议事日程，两国所签订的《中德合作行动纲要》正式吹响了中国制造业向工业4.0进军的号角。敏锐的人已经可以嗅到这其中更多的投资机会，信息物理网络CPS概念的进一步外延带来了更多行业发展契机。有限的资源将使装备的智能化已成必然趋势，与此同时，庞大的人口基数使中国互联网、物联网、商务软件、大数据等技术具有充满潜力的未来。一方面，高端装备的国产化与自动化是政府所看重的，而我国目前的技术水平依旧与老牌工业强国存在着差距，因此对国际技术的依赖度较高，工业自动化率水平普遍偏低。如果要实现真正意义上的大规模智能化生产，仍然需要一次高端装备的国产化与自动化革命；另一方面，出于国家安全以及政治因素考虑，我国在物联网方面已经提前开始布局，第一个物联网五年规划在2012年2月14日，西方的情人节那天由工信部颁布。从智能安防到随处可见的二维码，从智能电网到“智慧城市”落地，物联网正在中国扎下根系。对于中国的软件服务商来说，未来的前景几乎是值得期待的。由于用户群体的庞大，如汉得信息、用友软件等ERP软件几乎不用费力就能拥有庞大数据流量和互联网基因的先天优势，在数据资源上的优势将会是这些企业走向产业链上游的王牌。伴随“十三五”规划大年的到来，下一步可能推出的《装备制造2025计划》则为单机智能化设备的制造商们提供了广阔前景。根据工业4.0的计划，涉及到CPS智能网络、集成控制、智能化终端、大数据处理、产品创新设计这五个核心环节的人才将成为真正的未来之光。而对于投资者来说，射频识别、物联网、传感器、机器视觉、智能机床、云计算、3D打印、可穿戴设备、汽车电子等在内的行业均是明日之星，值得期待与关注。

第四章雄主之后多阿斗：郑国政坛不倒翁祭足

郑庄公这种“少”谋神算的君主，十三岁就知道忍，弟弟跋扈，亲妈不爱，却能把朝臣都攥在自己手里，那边还没谋反，这边大兵已经包围叛乱分子，忍了二十二年，终于拔掉威胁王位的最大隐患。颍考叔被射杀，为了逼暗放冷箭的人出来，不惜让全军献祭，举行仪式，形成强大的舆论压力，最后逼自己的侄子、有着中国美男子符号美誉的公孙阏（子都）自杀身亡。州吁借口为叔段报仇，组织四国联军讨伐新郑围住东门，郑庄公闭门五日不理，联军自动撤军（东门之役）。周桓王撤掉郑庄公在周王室里卿（相当于总理）的职务，郑庄公就派人去周王领地割麦子（温地割麦），周王御驾亲征，差点被一箭射死（繻葛之战）。跟亲人斗，胜；跟大臣斗，胜；跟敌国斗，胜；跟中央斗，胜。郑庄公这样的君主，没有谁是不害怕的。国君一牛逼，臣民如竖鸡。越厉害的君主，越解决不了继承人的问题，齐桓公、晋文公、楚庄公都如此，郑庄公也如此。不同的是，郑庄公生前就意识到了潜在的危机，对祭足说：我看太子忽优柔寡断，不如他弟弟突处事果断。祭足说：宋国、鲁国都因为废长立幼出了问题，咱们不能重蹈覆辙。太子忽就是两次拒绝齐僖公嫁女儿的人，郑国国民对他拒绝娶文姜、不顾国家的任性多有不满。宋国刚发生华父督弑杀宋殇公事件，迎回的宋庄公就是流亡郑国的公子冯，因此，郑庄公决定送公子突去宋国，以免干扰太子忽即位。但郑庄公临死前还是说了句：郑国自此多事矣！是啊，寄居郑国的公子冯能回到宋国继位，寄居宋国的公子突怎么不能回郑国夺权呢？老子英雄儿笨蛋，雄主之后多阿斗。郑庄公一死，郑国真的多事，不仅多事，还一乱二十多年。从郑庄公继位时就坚决为寤生谋划的，是祭足；第一个去劝谏郑庄公不要封京邑给叔段的是祭足；带兵去温地割麦子的是祭足；跟随庄公去洛阳，遭到周王冷遇，却出主意夸大周王赏赐，发布周王授权郑庄公管理诸侯虚假消息的是祭足；繻葛之战，周桓王被射伤，出使慰问，给周王台阶下的也是祭足。祭足，前682年去世，生年不详。但寤生继位时，祭足已经是郑武公的大臣，应该在三十岁左右，因此，祭足死时估计在九十岁左右。在郑庄公时代，祭足是能文能武、始终充当庄公先锋的肱股之臣。对于太子忽与公子突，祭足也知道太子忽的弱点，但出于正统观念，还是在郑庄公想废长立幼的时候主张保留太子忽。太子忽即位，是为郑昭公。寄居宋国的公子突还是有了夺位的想法，就托舅姥爷（他母亲的父亲）找宋庄公（公子冯）达成一笔交易：宋庄公支持公子突回郑国夺权，公子突继位后，承诺回报宋国以城池、白玉、黄金、稻谷等大量土地与财物。怎么做呢？公子冯（宋庄公）对郑国权力结构进行分析，认为搞定祭足即可。于是，借祭足来宋国访问之机，宋庄公与华父督劫持了祭足，逼祭足答应回国后赶走郑昭公，迎公子突回国继位。祭足不答应，这几个人就威胁要带兵进攻郑国，灭祭足全家。祭足没辙，只得答应，心里暗想，如果太子忽与齐国联姻，宋国哪敢造次？回国后，祭足借口生病，郑国大夫都去祭足府上探病，祭足说要废郑昭公迎公子突。大夫们一看已经进了贼府，不答应估计是出不了祭足府，加上高弥渠（也是郑庄公时代武将，射中周桓王的人）带头赞成，还要求亲自去杀郑昭公，大夫们就同意祭足意见，迎公子突回国。祭足不愿杀死郑昭公，就传信给他，郑昭公只好逃往卫国。从即位到出逃，还不到一个月。公子突回国，是为郑厉公。郑厉公即位，宋国就来索要当初承诺的城池、财物。郑厉公当了家，才发现当初答应的条件无法满足，郑厉公、祭足也不想给，心里想宋庄公当初不也是靠郑国扶持才回国继位的，我们也没有索要城池、财物。但宋国索要很急，祭足眼看着迟早要刀兵相见，又出一计，请鲁桓公居中斡旋。果然，宋庄公根本不给鲁桓公面子，郑鲁两国决定联合出兵，攻打宋国。鲁桓公与郑厉公正要攻打宋国，传来齐僖公邀集卫、燕、宋攻打纪国的消息，纪国赶紧向鲁桓公求援，郑厉公转而带兵先帮鲁桓公打齐国联军。结果，单独打齐国还不一定能胜，打齐国联军反而稳操胜券。卫、燕、宋三国军队一开战就溃败，拖累得齐军也溃不成军。《孙子兵法》说的乱军引胜，就是这种情形。打败了齐国联军，宋国来郑国讨债的事情就不了了之。没有外患，就要内斗，郑厉公想起祭足当年在郑庄公前拥立郑昭公的事情，决定清除祭足。当年宋国威逼祭足的时候，为了拉祭足下水，让祭足把女儿嫁给了郑厉公的表弟兼死党——宋国人公子雍纠。郑厉公让雍纠去杀祭足，雍纠回家把要杀祭足的事情告诉了妻子，也就是祭足的女儿。祭足女儿听说后，自告奋勇去请父亲，给雍纠创造机会。第二天祭足女儿回家，见到母亲，问：丈夫与父亲，哪一个更亲？娘说当然爹亲。女儿问：为什么？娘说了句千古名言：人尽夫也，父一而已，胡可比也！爹只有一个，丈夫哪个都行，怎么能比。人尽可夫出自于此，最早的意思并不是骂放荡女人。这句话救了父亲，害死了丈夫。祭足派人杀了雍纠，扔到城里的一个水坑里。郑厉公把雍纠捞出来，带着他的尸体跑去了蔡国。说了句：谋及妇人，宜其死也！祭足迎回郑昭公，郑厉公则带着自己的一部分军队攻占了栎城。宋国、鲁国来攻打郑国，想帮助郑厉公，结果都没有打赢，郑国就形成了两君对峙的局面。三年后，齐襄公要娶周王女儿，祭足前去道贺，想拉齐国为郑昭公撑腰，结果传来郑昭公被杀的消息。杀了郑昭公的是高弥渠。郑庄公时代，打算让高弥渠做卿，当时还是太子的忽表示反对，高弥渠就此对太子忽暗生憎恨。祭足第二次迎回郑昭公的时候，曾劝昭公杀了高弥渠，昭公说不愿追究过去的事。高渠弥却害怕昭公翻旧账，趁祭足去齐国，派杀手暗杀了郑昭公，又不想迎回厉公，就从蔡国迎回昭公弟弟公子危，接任国君。第二年，齐襄公举行首止会盟，邀请郑国前往，祭足劝公子危不要去，公子危不听，带着高渠弥去了，结果公子危被杀，高渠弥被齐襄公车裂。祭足又从陈国将公子婴迎回郑国。公子婴虽然在位十三年，却没有谥号。十三年后，祭足死，盘踞栎城的郑厉公起兵攻郑，战场上俘虏了带兵的傅暇。傅暇说：如果您放过我，我去杀了公子婴，迎您继位。傅暇就回去杀了公子婴。郑厉公即位后，背弃不杀傅暇的承诺，将傅暇杀了。前679年，从第一次继位被赶走的十七年后，郑厉公复辟成功。从前701年郑庄公去世，到郑厉公复辟，郑国动乱了22年。祭足从郑武公开始，服务了郑国六代国君，长达六十四年，在他手上先后立过四位国君，不管谁上台，祭足都是上卿，这份功夫不是一般朝臣可比，堪称春秋最牛政坛不倒翁。郑厉公复辟后，杀了傅暇，逼死另一个权臣原繁，杀了祭足的同党公子阏、强锄，没有对祭足及其家族予以追究，后来还迎回共叔段的孙子公父定叔回国，任命为大夫。郑庄公克死的弟弟共叔段，总算有后不绝，郑国民众称赞郑厉公宽宏大度。不追究死人，毫不犹豫除掉所有潜在的对手，迎回一个无害的亲戚显示宽容，厉公流亡十七年，政治手腕确实有所提高，祭足这个政坛不倒翁的结局以完满收尾。无独有偶。同样是丈夫要杀老丈人，女儿事前知道，结局却不一样。公元前545年，齐国崔抒与庆封杀了齐庄公后，庆封又设计灭了崔抒家族，独相景公，专揽朝政。庆封到家臣卢蒲嫳家里，见他的妻子貌美，便和她私通，自此把政权交付给儿子庆舍，自己带领妻妾财帑，搬到卢蒲嫳的家里，共在一处，两家妻妾，彼此相通，庆舍还把自己的女儿嫁给了卢蒲嬖的哥哥卢蒲癸。卢蒲葵是庄公的侍臣，崔抒弑君时逃到鲁国，被庆封召回后留在庆舍身边。卢氏与庆氏形成了一种父子、兄弟、妻妾、翁婿的复杂关系。庆舍虽然将女儿嫁给了卢蒲葵，可是卢蒲葵却一心要为庄公报仇，与另一名庄公侍臣王何，决定合谋杀死庆封父子。卢蒲葵与王何在准备时，庆舍的女儿（卢蒲姜）看出有异动，就询问丈夫有什么事情。卢蒲葵犹豫了半天，还是说出要在秋祭那天刺杀庆舍的计划。卢蒲姜说：我父亲喜欢跟人唱反调，如果没有人劝他那天别去，他未必会去；如果有人劝他不要去，他肯定会去。我回家去劝我父亲不要去，他肯定会去，你的计划就成了。卢蒲姜回到家里，告诉父亲不要出门，秋祭那天有人要在宗庙里刺杀他。没想到庆舍很不耐烦地说：谁敢刺杀我？没当回事，按计划前往祖庙。结果没有悬念：子雅、子尾、陈须无、鲍国的手下偷偷地调走了庆舍卫兵的武装。庆舍已经喝了不少酒，正在举杯时，子尾抽出一支鼓槌在门上敲了三下，卢蒲葵双手握住长戈，戈锋插入庆舍的身体。庆舍还没有来得及惊叫，王何又一戈斜扫过来，将他的左膀硬生生地砍下。庆舍虽然勇武过人，终究还是被杀死。这里只谈一下卢蒲姜为什么没有像祭足的女儿一样挽救父亲？从历史记载看，卢蒲姜虽然回家告诉庆舍有人要杀他，却没有告诉父亲是自己的丈夫要杀他，卢蒲姜是一个两面派，对自己的丈夫“半忠”，对自己的父亲“半爱”。可以推测，卢蒲姜与庆舍的父女关系恐怕并不亲密，她处在丈夫与父亲之间，选择了一种隐晦的听天由命的方式。从古代女人出嫁后的社会角色来看，应该说丈夫比父亲更亲密。卢蒲姜提醒父亲，却不是告密。作为女儿，不合格；作为妻子，也不合格。庆舍死于他的狂傲，死在亲人手里也是活该。此时，正在外地玩乐的庆封带人进攻临淄，没有攻下，就跑到吴国，吴国将朱方这个地方封给了他。庆封于是聚拢逃出来的族人居住在朱方，很快又富甲一方。鲁国大夫服惠伯对叔孙豹说：庆封又在吴国富起来了，难道是天降福给淫人吗？叔孙豹说：善人富贵，叫上天的赏赐。淫乱者富贵，是上天的祸害。上天要降祸给他，庆封恐怕要被聚而歼之呢（善人富，谓之赏。淫人富，谓之殃。天其殃之也。其将聚而歼旃）！果然，后来楚国攻打吴国，在朱方抓到了庆封，尽灭其族。乱臣贼子让历史充满血腥，为了祭足夫人的一句话，为天下有女儿的父亲计，希望所有的女儿都记住这句话：人尽夫也，父一而已。这是句大实话。

经销商企业管理升级

由于笔者工作性质的缘故，经常会被很多经销商朋友问到譬如如何做市场、如何管理业务团队、如何提升员工积极性的问题。由此类问题，引发了笔者对经销商企业公司化运营的深入思考。对于白酒企业而言，经销商资源的优劣往往决定了企业市场运作的成败。而对于经销商企业主自身来讲，除了与具有优秀品牌资产和卓越营销管理能力的厂家合作外，经销商企业自身高效的运营管理能力也是经销商企业成功运作的核心条件。伴随着中国营销管理的不断变革，白酒行业也不得不接受变革的洗礼。经销商企业在经历公司化运营的过程中，其管理升级是痛并快乐着。

第一节德邦还能走多远

第一节德邦还能走多远经过十余年的发展，2010年时的德邦已经取得了一些成就，但此时也恰恰可能是它最脆弱的时候。德邦深知，成功容易让人变的惰怠和自大，让人变的固步自封。而如果背负上了成功与辉煌的包袱，德邦其实离消亡就不远了。在未来的很多不确定性中，既有的成功经验能支持德邦继续前行吗？能前行多远、多久？理论上讲，没有倒闭不了的企业，没有沉没不了的船，德邦也不例外。但德邦试图尽一切努力去尽可能延缓消亡的到来。2010年末，崔维星在德邦内部刊物《德邦人》头版刊登了署名文章《戒骄戒躁，潜心学习》，其中四次提谨防骄傲自满：如果我们现在真的就认为德邦已经是最牛的了，可能这是很危险想法。记得我在大学学习游泳的时候，为了去参加游泳比赛能拿个好名次，天天勤学苦练，练到最后，只有一个人游得比我好。我就想，如果去比赛，我肯定可以拿到名次。可结果是，在后来的比赛中，我大概只拿了第七八名，根本没有拿到任何奖项。这个时候，我就开始反思：不是我发挥失常，而是在我以为我比很多人都牛的时候，真正的高手藏着了，没出来露脸呢！从那以后，做事情，我再也不敢骄傲自满了。大家都知道华为，那我们可以讲讲华为的故事。华为在1988年靠24000元起家，七八个人，刚开始可以说是一无所有。但是华为低头发展了二十多年，2009年销售收入已经超过200亿美元，离世界第一仅一步之遥。就是如此优秀的企业，在过去的这二十多年里，不仅从未说过对未来有多么乐观，反而还一直在敲“冬天”的警钟。例如“华为没有成功，只是在成长”、“我们公司太平的时间太长了，和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难”……这些任正非的危机言论都是为我们所熟知的。华为尚且如此，我们哪有资格骄傲自满？华为在1995年就开始酝酿《华为基本法》，联想在1997年就写出了《联想为什么》，今天读来，这里面的很多东西是现今的许多企业都尚且无法企及的，也就是说今天的德邦甚至远比不上二十多年前的华为和联想。二十多年有时就是一个时代的差距，今天，我们仍不知道要开始弥补这个差距，甚至看不到这个差距的话，未来就更没有可能和他们比肩了。发展尚且迫不及待，哪有时间骄傲自满？在我国经济持续多年快速发展、一枝独秀于世界的同时，放眼当下中国的物流企业，数十年前就“低小散乱”的状况依然没有太大改观，这与我国快速发展的经济形势极不相称。不管德邦想还是不想，时代都正在召唤物流行业的崛起。不管是不进则退的发展规律的驱动，还是这个时代强劲的召唤，作为零担物流龙头的德邦都必须迎难而上，肩负起历史和行业所赋予的使命。肩上的担子如此沉重，哪敢骄傲自满？如果说这种“不能骄傲自满”只是口头和言语上的表态，那么崔维星及他的高管团队关于企业生死存亡问题的一连串思考，则显得深刻得多。企业也好，个人也罢，出问题的时候往往不是在它最困难的时候，而是在它最顺利的时候。在资源受限的时候，你可以顺利发展；如果资源不再限制你了，你准备好了吗？机会是给有准备的人提供的。对于那些没有准备好的人，踏上有无限发展空间的快车，很可能就是个灾难。无论是当年的爱多公司、秦池集团，还是三株集团，它们迅速成长以致远远超出最初设想的同时，几乎都不可避免地造成了企业的管理、人才等远远跟不上市场发展的问题，从而为未来的发展埋下了隐患。如果“其兴也勃焉，其亡也忽焉”是很多企业心中所谓的宿命，那么对在2010年刚刚超越对手、正在快速发展的德邦而言，是处于“正兴”，还是“将亡”，是个过去从未想过的命题。因为德邦过去一直在日复一日地都在盯着一个目标——赶超前面的对手，而当自己现在突然成为领头羊了的时候，必须开始思考：德邦还能走多远？德邦要到哪里去，怎么去？我国2010年GDP为40万亿元,其中运输业总值为1.6万亿元,占GDP的4%；在这4%里面，公路运输部分占据50%，大约为8000亿元的市场份额；在这8000亿元中，整车物流占据75%，零担物流占据25%左右，也就是2000亿元左右，且保持着每年15%以上的增速。德邦物流正是属于公路零担物流领域。中国公路货运企业总数超过79万家，从业人员逾千万，且集中度非常低，排名前五位的零担物流企业所占市场份额还不到总和的3%，而美国的这个数据是60%，欧洲是28%。因此，并购整合和产业升级是必行之路。有专家预测，在可见的未来，中国物流行业将进入跑马圈地、群雄逐鹿的年代，并最终形成多足鼎立的局面。大风将起，中国物流快递业在各种并购新闻也是层出不穷。一方面，外资并购国内物流企业，效果不佳，强风过后，所带无几。另一方面，以EMS、中铁为代表的国字头物流快递正在谋划转型，中国对外贸易运输（集团）总公司与中国长江航运（集团）总公司完成了合并重组；中国邮政集团完成了速递和物流两大专业总部的整合；中国诚通集团与中铁快运、中铁集运签署战略合作协议；中国铁路物资(集团)总公司与西本新干线电子商务有限公司签约重组。风起云涌之时，民营企业的命运也是跌宕起伏。2009年年底，新时代国际运输服务有限公司并购国内知名的通成物流；几乎同时，曾一度排名国内快递前十的DDS（深圳东道物流）倒闭；2010年，中外运敦豪公司收购全一快递公司；阿里巴巴正式入股民营快递企业星辰急便；海航集团收购60%股份重组天天快递；百世物流收购业内排名第六的汇通快递……物流专线们也开始奋起，因为是中国货运的主力军，他们几乎不可能退出这个领域，开始尝试以物流联盟或搭建平台的形式进行资源整合，抱团发展，上海卡行天下供应链管理有限公司、安能物流就是这种类型的代表。而此时，新兴的、呈爆发式增长的电商行业也摩拳擦掌纷纷进军物流，一时风头无两。2010年我国电子商务市场交易额已达4.5万亿元，同比增长22%。商务部预计，未来五年我国电子商务交易额将保持年均30%以上的增长速度。无论是淘宝系还是独立B2C的成长，海量订单都带动了第三方物流快递的飞速成长。同时，继京东商城、凡客诚品等自建物流的模式被业界认可后，淘宝、卓越、苏宁易购、1号店等大型电商都开始纷纷自建物流。一切都才刚刚开始。物流，显然是能与互联网一样在未来大有可为的行业。作为经济发展的晴雨表，随着中国经济的快速发展，中国物流业也势必会迎来新一轮的增长。中国物流企业普遍存在着网络不健全、物流信息化程度低、技术设备差等发展难题,2008年-2009年的金融危机让“低、小、散、乱”的中国物流产业升级、重新洗牌的步伐至少加快3年。物流企业相互并购加快，银行、基金等金融机构的加紧介入都将促使物流产业结构、运作模式升级。而高铁时代区域经济新布局、物联网等新技术的加大开发和电子商务的推进,都将为物流企业提供新的机遇、新的挑战、新的变数和新的不确定性。我国零担物流市场潜在规模巨大，市场培育难度较高，在未来的10~20年内，国内中小型专线零担运输企业将长期存在。但市场培育出一批规模经济突出、服务特色鲜明的第一阵营物流企业团队，也是大可预期的。问题是，这里面肯定会有德邦吗？

九、建立专家网络及学会推广平台的工作内容清单

1.建立专家网络工作任务清单（1）根据公司定位方向，建立区域专家网络名单，完善专家档案信息。（2）按国家/省级/地级和重点/潜力/非重点，对专家进行分类。（3）制定月拜访计划，国家级每月拜访1-2次，省级和地级重点潜力专家每月拜访2次以上。每位推广人员维护的专家在5-10名左右。（4）拜访前梳理沟通内容及目的，提前准备沟通话术。（5）拜访地点最好选在住院部办公室，时间控制在5-10分钟，简明扼要说明来意。（6）遇到回绝时先不放弃，拜访3次以上无成效，考虑转移维护对象，或在后期用活动方式进行维护。（7）写拜访记录，挖掘专家需求和问题，总结自身拜访中的问题，思考下次拜访内容和目的。（8）充分利用各类活动，与专家保持常态联系。2.建立学会推广平台工作任务清单（1）根据公司战略学术定位，确定出省区内1-2个学会寻求合作。（2）与责任区域学会组委人员进行沟通，了解其年度、季度活动计划安排。（3）与组委人员商讨活动参与的相关事项及要求。（4）根据预算及已有资源，梳理出活动参与计划。跟进计划执行，并定期优化更新，此项可参考本书第七章相关内容。

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