热门：快消品零售营销老板
三、疫情之下有井有田春节营销案例启示录
看得到了商机，把握节奏，当其他大超市及传统电商商业平台不足以支撑整个消费者供应的时候，特别是生鲜这个品类，有井有田毅然在不寻常的时间节点启动了运营。把握好了需求点，把蔬菜这个最不容易标准化的产品，通过独创集装箱的形式进行了标准化售卖，方便了产品上游集中分拣，简化了用户购买决策。在后期毅然添加了水果等5个产品品类套餐，增加了顾客的购买选择，扩大了整个的供应范围。高度尊重顾客的体验，有井有田承若下单成功如未在约定时间送达，订单金额两倍退款。以承诺自我惩罚的手段，倒逼运营团队把控配送社区时间，这个做法既提高了用户信任，塑造了平台的影响力美誉度，又提高了整个的运营作业效率。开通单个账号多个地址下单功能，有井有田深谙关系营销之妙，一方面迎合了家庭小型化，老辈与小辈分开生活的实际状况，方便了子女为老人家消费群体进行订货（老人家也不熟悉线上下订单）；另一方面把营销延伸到礼品范畴，朋友之间每天送箱蔬菜比送烟酒这种世俗礼品上档次，送的不是白菜，而是浓浓的爱心。后来的话：2003年SARS事件成就了淘系京东为代表的搜索型电商模式；2020年新冠肺炎疫情是否让社区团购模式催促中国零售业第三次革命走向高潮，我们拭目以待。
第七章诺基亚帝国的崩塌面对苹果与谷歌的威胁
iPhone上市不久后，一位名叫劳瑞·玛卡瓦拉的《赫尔辛基新闻报》(HelsinginSanomat)记者给诺基亚新闻中心写了一封邮件，从普通消费者的角度，对比了自己使用的诺基亚的E51商务手机和苹果的iPhone，认为塞班系统的用户体验很差：更换铃声要下探5个层级，每天必用的编辑短信功能，需要从编辑短信、多媒体短信、语音短信和邮件中去选择，远不如苹果的产品容易上手，塞班系统的“这些复杂的设计让我抓狂”。收到玛卡瓦拉邮件的诺基亚新闻中心如临大敌，他们首先想到的不是去和公司的相关部门沟通，解决邮件中提到的问题，而是要“解决”提出问题的人。新闻中心先是不断地给玛卡瓦拉打电话，劝说他不要炒作诺基亚的负面新闻。紧接着，新闻中心的高管又开着豪车，在下属的前呼后拥之下，来到《赫尔辛基新闻报》编辑部和玛卡瓦拉当面交涉。一番唇枪舌剑、唾沫横飞的交锋后，该高管确定玛卡瓦拉不会报道邮件的内容，态度立即来了个180度大转弯：完全赞同邮件中所说的塞班系统的种种复杂的设计，在iOS系统面前，塞班系统没什么竞争力。因为他5岁的女儿接触到iPhone后，很快就自己搞懂了怎么使用。到了晚上，她还询问：“今晚我可以把这个神奇的手机放在我的枕头下吗？”从自己的女儿身上，这位高管就意识到，诺基亚遭遇了前所未有的危机。不仅这位新闻中心高管有危机感，iPhone带来巨大威胁几乎是诺基亚高管的共识。奥利拉曾做过一个小调研，发现公司最高层的12个高管里，仅有2人认为苹果不是威胁，剩下的10人都认为问题很严重。诺基亚并不缺乏对问题严重性的认识，只是缺乏解决问题的勇气。后来的人看诺基亚，一般都会认为诺基亚在变革来临之时反应迟钝。事实上，诺基亚公司的内部运作效率是相当高的。诺基亚一直认真倾听消费者意见，研究市场趋势。诺基亚设有一个专门的市场信息搜集网络，仅在中国就有300多个直属市场部的市场推广员，每天在市场上收集各种各样的资料和信息，而且在当天就会提交报告，分门别类后由不同专题的市场分析小组研究。为了快速抢占市场，诺基亚常常以最快的速度研制出最能满足用户所需的高质量产品，手机型号的更新速度犹如时装的变化，让人应接不暇。诺基亚的供应链还相当高效和发达，不仅能将成本降到最低，还能做到“早上接到订单，晚上就能出货”。诺基亚的技术水平亦不落后，甚至在多个领域都领先。诺基亚先锋性地在手机产品上引进了照相和音乐等创新的理念，还超前尝试涉足了游戏领域。先进的技术和创新的设计从来都是成就诺基亚帝国的主因。然而，作为一家超级成功的大公司，诺基亚不可避免地“改进快、革命慢”。在习惯了做一个制定游戏规则的领先者之后，机构日益庞大的诺基亚渐渐染上了大公司都有的毛病——不再积极地从战略层面思考，创新永远停留在战术和产品层面。一切都要在既定的产业路线上按部就班，所有的尝试都必须用数据来证明是否可行，革命性的想法总是会被“市场太小、成本太高”之类的说辞否定，这就给后来的颠覆者留下了可乘之机。大公司擅长改良式的创新，小公司才干得了颠覆式的创新。尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、营销网络以及现金储备方面都有优势，但大公司对一些虽然可能代表市场方向，却不符合甚至损害其赢利模式的项目犹豫不决、进退维谷。这个时候，传统管理经验便成了大公司决策依赖的路径。一旦竞争对手从某个新兴的、非主流的，却发展迅速的细分市场切入，重新制定游戏规则，曾经的产业优势就会瞬间变成巨大的包袱。大公司害怕变革、害怕出错、害怕股价下跌，不敢去做任何会让证券分析师惊慌失色的事情。不仅是诺基亚，哪个居于垄断地位的大公司愿意舍弃自己丰厚的既得利益呢？发明数码相机的柯达，最后被数码时代淘汰，这样的例子不胜枚举，像腾讯这样敢用微信快速干掉QQ的企业一定只是少数。诺基亚E51除了未能对触摸屏技术在第一时间做出反应外，诺基亚还犯了两个致命的错误：一是用企业思维而非平台思维来为用户提供应用软件服务，二是在手机操作系统上站错了队。诺基亚早在2007年就率先在全球范围内推出了手机Ovi商店，这比苹果的应用商店早了1年，谷歌推出GooglePlay就更晚了。但诺基亚的Ovi商店更像是一次以互联网服务为目标的垂直整合。诺基亚购买了涵盖社交网络、旅行、照片共享、移动广告及数字地图等方面的多家内容供应商。在砸了150亿美元的巨资后，诺基亚Ovi战略失败。失败的原因倒不能简单地说产业链战略就是错的，谷歌在做安卓操作系统的同时也打造了好些个杀手级的应用，关键还是用户体验不好。诺基亚Ovi商店里的软件既难找又下载慢，浏览器做得也很差。诺基亚用关键绩效指标(KPI)来管理这些软件，能管得好才怪。苹果和谷歌应用商店的成功证明，产业链通吃并非必须，更重要的是打造好开放平台，扶持第三方应用程序商的成长，促成生态的建设。苹果发布的第一代iPhone带来了全新的触摸屏操作体验，同一时间，诺基亚的N系列手机也达到辉煌的顶峰。比如号称“滑盖机王”的N95是诺基亚的第一款导航手机，其拥有的500万像素的拍摄能力，给当时的消费者带来了强大的震撼。诺基亚很难一夜之间就把物理按键全盘抛弃，当终于醒悟到触摸屏手机的潮流无法阻挡时，诺基亚仍然坚持用塞班系统。可塞班系统本来就不是为多点触控操作而开发的，在添加多点触控功能后，代码变得十分复杂，数量多达3000万行，接近WindowsXP的水平，占用内存空间大，运行效率相当低下，许多新的核心功能很难实现。塞班系统虽然不好用，但定价高昂的iPhone其实给它留下了不小的生存空间。真正给了塞班系统致命一击的，是随后兴起的安卓系统。2007年11月，谷歌与全球34家硬件制造商、软件开发商、电信运营商以及芯片制造商共同组建“开放手持设备联盟”，谷歌向所有想使用安卓平台的厂商公开了源代码，各厂商可在安卓平台上自行定制自己的手机操作系统。谷歌放话说：哥就是一个活雷锋，哥花了数亿美元搞起来的安卓系统可以免费授权给大家使用，还不断提供升级服务。哥只有一个小小的要求，大家必须在手机中预装哥的移动服务生态系统(GMS)，包括谷歌搜索、Chrome浏览器和谷歌游戏商店等应用程序，当然，这也是为了让用户获得更好的服务。于是，免费又强大的安卓系统在很短时间内就风靡全球，智能手机开始走向大众化。强大的安卓系统横空出世，以免费开放的模式将手机市场重新洗牌。可是，当其他手机品牌纷纷转投安卓阵营的时候，诺基亚仍然死死抱着落后的塞班系统不放。2008年，诺基亚收购塞班公司，塞班系统成为诺基亚独占系统。诺基亚基于塞班系统推出了5800XM手机，单从产品层面来看也是一款成功的产品，在价格下降到2000元左右的时候开始在中国市场流行。此外，诺基亚推出的旗舰N97，在侧滑全键盘的基础上增加了触控操作方式，类似于HTC的G1。但从整个手机行业来看，不管是5800XM还是N97，抑或是其他塞班触控手机都无法拯救诺基亚。诺基亚在努力地改变，但很遗憾，N97是N系列最后一代的旗舰机型，诺基亚进入了一个迷失的时期。诺基亚在应对iPhone的威胁时行动缓慢，需要兼容键盘的塞班系统改造起来费时费力是主要原因。诺基亚也意识到了塞班系统不可能解决的缺陷。可是，谁都可以投奔安卓系统，就是诺基亚不可以。作为当前市场的老大，诺基亚实在无法放下身段，与昔日败将摩托罗拉等品牌一块向谷歌俯首称臣成为安卓平台的制造终端。于是，除了维护塞班系统机型的正常迭代更新外，诺基亚还与芯片巨头英特尔合作，尝试为触摸屏操作开发新的手机操作系统，“米狗”(MeeGo)便是这一思路下的产物。就像在许多大公司里常见的那样，米狗系统最大的敌人不是iOS系统，也不是安卓系统，而是塞班系统。庞大的塞班部门为了维护自己在诺基亚公司中的强势地位，总是想方设法打压米狗团队的进度。经过举步维艰的开发，2010年年初，诺基亚与英特尔联手发布了基于Linux平台的米狗系统。米狗操作系统可在智能手机、笔记本电脑、平板电脑、智能电视和车载信息娱乐系统等多种电子设备上运行，并有助于这些设备实现无缝集成。米狗系统的设计思路是比较超前的，它并不是手机专用的操作系统，而是为物联网时代的来临而准备的。它比阿里巴巴的阿里云OS系统早了一年多，比华为的鸿蒙系统更是足足早了9年发布。米狗系统生不逢时，在米狗手机即将问世之际，诺基亚迎来了一场人事的大变动。2010年，在智能手机或诺基亚的历史上都是堪称分水岭的一年。今天我们再回头看第一代的iPhone，它的缺点显而易见：内存仅128MB，这导致其速度很慢，而且不支持多项任务同步处理，甚至不能执行一些最基本的任务，如复制和粘贴文本；芯片主频仅有412兆赫(MHz)；不支持GPS和蓝牙传输；电池续航能力很糟糕；镜头仅有200万像素；英飞凌基带芯片的通话功能也不够好。这款手机可以说是拼凑的产物，使用了三星DVD播放器中的芯片组件，操作系统也是把Mac的OSX系统改改凑合着用的。苹果又用了几年时间才终于学会了怎么造一款精品手机，经典的iPhone4在2010年发布。iPhone4是第一部提出“视网膜屏幕”概念、第一部采用背照式摄像头、第一部采用陀螺仪的手机，其玻璃加不锈钢的外观设计与做工更是令人印象深刻。最重要的是，这款产品用上了苹果自己研发的A4应用处理器和功能更完善的iOS4系统，有着超高的流畅度。iPhone4也是第一款全球同步发售的苹果手机，一上市就引发抢购热潮。iPhone真正的崛起点其实是在2010年。在这智能手机大变革的几年时间里，为了不错过任何一辆班车，三星一个不漏地发布了塞班、WM、安卓等多种操作系统的新机，试验了自家的AMOLED面板、CMOS传感器、摄像头、应用处理器、内存、闪存等元件。在卧薪尝胆数年之后，三星终于在2010年发布了“盖乐世”(GalaxyS)系列的第一个产品i9000，其强大的性能让它获得了“最有可能超越iPhone4的三星旗舰机”的称号。三星在硬件和软件不断试错后得出的宝贵经验成果，最终都被整合到这款旗舰产品身上。i9000销量过千万台，让三星手机脱胎换骨，成长为全球手机领先品牌。三星Galaxy系列延续至今，成为三星最高端的手机系列。尽管苹果和三星已经崛起，市场仍有很大的机会。后来在中国市场上叱咤风云的“华米Ov”（即华为、小米、OPPO、vivo四大手机品牌），在2010年都还默默无闻。华为从2003年开始做手机，到2010年还主要在卖功能手机(80%的占比)，看样子还将埋头吃定电信运营商渠道。原本做音乐手机的OPPO还在犹豫要不要舍弃键盘，雷军和几个合伙人正在喝滚烫的小米粥，步步高手机终于决定要推一个叫vivo的新品牌。2008年，诺基亚的销售额达到历史顶峰的742亿美元，高居世界500强第85位数据来自财富中文网于2009年公布的世界500强销售及利润数据。，一时间风头无两。然而，不祥的是，它的利润同比却接近腰斩。这意味着诺基亚品牌的盈利能力在下降，它的产品竞争力在走下坡路。2010年，诺基亚手机发货量达到历史性的4.6亿部。销量份额开始急转直下，从第一季度的40%滑落到第四季度的32%，但仍然大大领先于苹果的19%和三星的13%。数据来自艾媒咨询的《2010—2011年度中国手机市场发展状况研究报告》。2010年，诺基亚在研发上投入了58亿欧元，是苹果的4倍以上。是的，诺基亚还有机会。虽然诺基亚犯过很多错误，但是在技术和市场大变革的年代，不犯错误是不可能的。如果说，在过去几年，大家对安卓系统的潜力还摸不清楚的话，到2010年，市场趋势已经很清晰了：安卓阵营的手机出货量和市场份额都超过了苹果。2010年，诺基亚仍然拥有强大的品牌、制造和渠道能力，只要及时走上正确轨道，诺基亚完全可以东山再起。诺基亚需要一个眼光如炬、力挽狂澜的领导者。在这关键的时刻，奥利拉亲自挑中了史蒂芬·埃洛普。
一、道教概况
“道教”一词，最早出于墨子。墨子说：“有强执有命以说议曰：寿夭、贫富，安危、治乱，固有天命，不可损益；穷达、赏罚、幸否，有极，人之知力，不能为焉。群吏信之，则怠于分职；庶人信之，则怠于从事。吏不治则乱，农事缓则贫。贫且乱政之本，而儒者以为道教，是贼天下之人者也。”236墨子在另一处也说：“天下之所以生者，以先王之道教也。”237在先秦时期，“道”的内涵之一，指现在所谓真理。“教”指教学、学习、教化、教养、说教等。在墨子那里，“道教”指人们以为是“道”而“教”人，或以为所“教”的内容是“道”的意思。前者着重强调“教”（说教）这一活动，后者着重突出“教”的内容是“道”，而不是其他。墨子所说“道教”的这个意思，和儒家经典《中庸》所说的“修道之谓教”相近，都强调“道”与“教”的辩证统一：“教”的依据、内容、标准、理想就是“道”，而“道”也要在“教”中表现出来。如果以“教”为视角，为了突出“教”的真正内容是“道”，那么，“道”与“教”的辩证关系，似乎可以简约表述为以道为教。后来的道教用墨子提出的“道教”这个词，仍然有以道为教的意思。道教认为众生都有修道成仙的可能，因为“道”无时无处不在，只要认真修炼，就能“使道与生相守，生与道相保”，“神与道合，谓之得道”，只要得道，就可以“与道同久”238，长生久视，成为神仙。长生成仙是道教追求的最高目标，修炼方术，或者称为道功道术，如服食、行气、房中术、守一、外丹、内丹，以及斋醮、符箓、禁咒等，则是达到长生成仙的方法。关于外丹、内丹，也称金丹。在道教历史上，前期主要流行外丹说，宋、元以后流行内丹说。外丹，指按照自然界阴阳五行的道理，将黄金、水银、硫黄、铅粉、石英、云母等放置一处，配合烧炼，以成金丹。当时的道士认为服用金丹，可以长生成仙。内丹指人体内在精、气、神的修炼，即将人的身体当作鼎炉，将精、气、神当作药物，结合一定时限内的阴阳消长征象，通过存思守一，反观内视，炼精化气，炼气化神，炼神还虚，在丹田凝聚为金丹，便可长生久视，体道合真，形神俱妙。道教将人的最高理想定位为长生成仙，然后围绕这一终极目标提出种种思想和方法，它关注的中心是现世的人而不是神仙；始终贯穿道教思想中的核心范畴是理性的“道”，而不是神灵。从根本上看，道教也包含了丰富的人文理性因素在内。道教是多神教，它所崇奉的最高尊神是“三清”，即元始天尊、灵宝天尊、道德天尊，此外，道教还崇奉各种天神、地祇、人鬼及众多的仙真，这些不同神仙构成了一个庞杂的系统。神仙之间也有品位高低之分，但他们所居住的胜景，都是仙境。239托名东方朔著的《海内十洲三岛记》称，昆仑、方丈、蓬丘三神山为三岛，祖、瀛、玄、炎、长、元、流、生、凤麟、聚窟为十洲。十洲三岛以及三十六天界，皆神仙所居之处，也是道士们修道成仙的归宿。比如，它记载“祖洲”的情况是这样的：“祖洲，近在东海之中，地方五百里，去西岸七万里。上有不死之草，草形如菰，苗长三四尺，人死者，以草覆之，皆当时活也；服之令人长生。昔秦始皇苑中，多枉死者横道，有鸟如乌状，衔此草覆死人面，当起坐而自活也。有司闻奏，始皇遣使者赍草以问北郭鬼谷先生。鬼谷先生云：臣尝闻东海祖州上有不死之草，生琼田内，或名为养神芝，其叶似菰，苗丛生，一株可活一人。始皇于是慨然言曰：可采得之不？乃使使者徐福，发童男童女各三百人，率载楼船等，入海，寻祖洲，遂不返。福，道士也，字君房。后亦得道。”240司马迁《史记》却记载说：“齐人徐市等上书，言海中有三神山，名曰蓬莱、方丈、瀛洲，仙人居之。请得斋戒与童男女求之。于是遣徐市发童男女数千人，入海，求仙人。”241记载与此不同，未知孰是。除十洲、三岛、三十六洞天外，许多名山胜地也被看成神仙所居的洞府，或修道成仙的佳境。如《云笈七籤》卷二七《洞天福地·天地宫府图》称，天下名山中有十大洞天、三十六小洞天和七十二福地，均为神仙居处。
155.The Human Side of M&A《并购的人力资源层面》
几乎每年都会发生成千上万起并购，有些并购实现了成功，但更多的是令人唏嘘的失败。当然，并购之初大家都怀抱着美好的愿景，但经常发生的事实却是，协议签订没多久双方就会分崩离析。那么原因何在？已有很多人带着这个问题去探索并购的世界，常年从事并购业务的丹尼斯·C.凯里也不例外。但他并不像大多数并购著者那样仅从自身的经验出发，而是走入了CEO们的内心世界，并在人力资源层面为广大并购从业者提供了走向成功的指引。当然，实现并购的成功并非仅需人力资源这一层面作为保障。作者在书中将保障并购成功的因素分为三大类：健全合理的战略、审慎的尽职调查及统筹人力资源事宜。但他同时也认为，与前两者相比，后者受到的关注普遍较少，且更难把控，因此将其作为本书的探讨范围，并对其中一些关键的主题，比如评估团队的能力、统一公司文化、形成最有效的员工补偿机制等进行了充分地讨论。本书按照并购进程的推进对人力资源统筹事宜进行探讨：首先统观整体状况，其次到员工的留任和激励工作，最后再到迅速的整合等，且其中巧妙地穿插了许多真实案例。读者可以追随作者的逻辑线，从中学习前人成功的经验，并避免并购之路上的常见陷阱。我们为什么需要对人力资源因素加以重视？这是因为在并购中，许多人文的因素具有更大的不确定性，交易双方的决策者常常会就许多问题产生意见冲突。比如由谁来运营新公司及如何运营？哪家公司要做更大的牺牲？这些矛盾会使双方此前的并购计划被弃之不用，人心离散也会使得新公司无法实现成功整合，毕竟一盘散沙的公司是无法实现共同目标的。那么，那些成功的并购交易是如何处理这一重要问题的呢？作者提到，一些交易的成功是因为其中的操作者们配备了足够的知识和信息，反则观之，现在许多并购交易的失败，也正是由于没有做到如此。作者强调，尽管目前市面上有许多关于并购的读物，但其提供的实务领域的经验和信息还不足以满足从业者的需求。因为考虑几乎每一项并购计划中都包涵着一些敏感的市场信息，而且许多并购战略和策略都是高度机密的，所以CEO们很少会愿意与其他公司领导人员分享自己的经验与知识，而作者写作本书的目的就是为了填补这一对话的鸿沟，为读者提供一些并非广为人知的经验和指引。本书主要分为三个阶段讲解统筹人力资源的相关问题。首先回溯到并购发生之前的阶段，此时需要对参与并购的主要人员的专业和能力加以评估，以便确定并购的价值和必要性；其次再到并购的中期阶段，需要深入考虑以下这些问题：合并后的企业最终应如何运营？标的公司的能力和领导潜力如何？团队应如何应对合并的压力及整合的挑战？最后是并购后的整合阶段，作者强调整合工作必须谨慎而快速地进行。针对以上这些不同阶段需要考虑的关键性问题，实则都需要收购方在扣动并购的扳机之前进行深思熟虑。本书分章对其进行了深入分析，为从业人员需要应对的复杂的人力资源统筹工作理清了思绪，并提供了有益的指导。此外，鉴于并购后确定或招募董事成员的问题对并购整合至关重要，因为合理的董事成员设置能够为新公司带来优良的资源和持久的经营管理，因此本书第7章便密切关注了这一问题。作者强调在选择新公司的董事会成员时，要注重他们之间专业领域的互相配合，因为这样有利于知识的互补，并对新企业的长远发展有十足的益处。本书最大的亮点就是深入CEO们的内心世界，探索了并购世界里那些不为人知的知识和经验。作者在撰写本书之前采访了很多有并购经历的CEO，并在本书第8章将其分享给广大的读者。作者在这里对他们的想法和建议进行整合，本书各个章名以小节的形式再一次出现在这里，但不同的是本章统合了CEO们讲述的内容。CEO们所提供的这些并不常见的珍贵经验和知识，能够给实务人员带来巨大的价值。统观全书，您将会发现作者对著名哲学家弗兰西斯·培根的“知识就是力量”这句话的深刻认同与演绎，十分强调在实施并购前配备足够知识的重要性。因此本书从人力资源层面为读者分享了全面而可靠的知识和经验，相信读者若能对这些内容保持足够的关注和重视，将会极大地帮助提升并购成功的可能性。正如一些读者对本书的评介：“这本书既包涵缜密的数据统计和分析，又包涵大量成功交易的经验。它所提供的富有逻辑、效率及有益的指引，能够为选择并购之路的人士提供巨大的帮助。”
1.口腔溃疡专业解决方案
光霞是L药店的店员，在门店的导购工作中，光霞遇到比较多的一类疾病就是口腔溃疡。一天，一位年轻女士进店，说：“口腔溃疡又发了，唉！难受死了，帮我拿点口腔溃疡含片吧！”光霞一边引导顾客去拿口腔溃疡含片，一边说：“这老发口腔溃疡确实很难受的，可能与你平时饮食有关！粗粮吃得少了！”女士回答道：“也不知道怎么回事，老是犯，每天都在外面吃，哪会想到去吃粗粮！”光霞回道：“确实现在很多人都和您一样忙，或者您也可以补充天然B族来改善，减少复发！一天不到一块钱！”通过与顾客的进一步聊天，顾客接受了B族。这样的导购对于光霞来说可以说是驾轻就熟的，不过，并不是每一位顾客都会接受这种推荐，但是给顾客提供专业化的解决方案是光霞导购的基本思路。口腔溃疡的专业化解决方案是怎样的呢？要了解这一点，先得清除口腔溃疡的基本情况。一般来说，我们在门店遇到的最多的口腔溃疡就是复发性口疮，简称口疮，学名是复发性阿弗它性溃疡，是一种常见的口腔黏膜溃疡性损害，容易自限但反复发作。其病因复杂，可能因素有：病毒感染、胃肠道功能紊乱、心理障碍、内分泌紊乱、免疫功能低下等，中医认为心脾有热，气冲上焦，虚阳为发而生口疮。主要临床表现为：轻症者多见于青壮年，女多于男，好发于唇、舌缘、颊黏膜、舌腹等处，多为椭圆形溃疡，直径2~3mm，溃疡中心凹陷，上覆一层薄的淡黄色假膜，四周黏膜充血形成红晕，疼痛明显，遇刺激加重。病程约7~10天，易于复发。重症者向深至黏膜腺，溃疡扩大直径可达1~2cm，中央凹陷呈弹坑状，基底部出现硬结，附近淋巴结肿大，伴全身发热。对于口腔溃疡，治疗原则是缩短病程，减轻患者痛苦，延长复发间歇期。我们在接待口腔溃疡顾客时，判断往往不难，多数顾客自己就清楚“诊断”，但是，帮助顾客的核心不仅在于缓解本次“疼痛”，更在于减少复发，或者说延长复发间歇期。专业化方案如下：（1）全身治疗。一般来说，医院医生会给经常复发的患者开一些激素类药物，如果顾客有处方拿来，也可销售。但在我们药店，能直接提供的产品中，还是以散风清热、泻火止痛类中成药为主，如黄连上清丸等，复方珍珠口疮颗粒、口炎清等也可选用。（2）局部治疗。在店销售有多种散剂，如西瓜霜、锡类散等，或是含片如口腔溃疡含片、西地碘片等，也有抗生素或是激素类贴片，如甲硝唑口颊片或是地塞米松粘贴片等。另外还有炎症介质抑制剂氨来呫诺口腔贴片。也可选用局部喷雾剂，如口腔炎喷雾剂等。（3）营养与心理等建议。从营养角度来看，光霞所说的B族只是其中一类，另外，还需要补充VC、锌等制剂。从食物来看，B1最为丰富的来源是葵花子仁、花生、瘦猪肉、粗粮谷类等，B2以动物内脏肝、肾、心肌等最丰富，其次为蛋类、奶类等，B6以豆类、畜肉及肝脏、鱼类等食物中含量较为丰富。VC主要来源于新鲜的蔬菜与水果。而贝壳类海产品、红色肉类、动物内脏等是锌的极好来源。在笔者看来，比销售营养素更重要的是告知顾客养成良好的饮食习惯，平时不只是要适当多吃粗粮，还应多吃水果，忌辛辣煎炸等食物。在心理方面，应建议顾客保持心情平和，避免急躁等。（4）口腔健康教育。养成良好的口腔卫生习惯也能减少口腔疾病，平时在接待顾客时，也可以多“提醒”顾客，当然，我们在店销售的产品中，也有口腔护理的一些含漱液，或者是口腔护理产品等，可以适当推荐。口腔溃疡看起来是小病，但发作起来也挺“要命”的，作为顾客的“小病医生”，我们帮助到了顾客，顾客会如尊重医生一样尊重我们。
一、令人惊叹的闪电式合作
2009年4月11日，我应长沙市经济委员会副主任周双恺的邀请，从深圳飞往长沙，在他的引荐下，我在康年君逸酒店与湖南泓达科技有限公司（为香港亚瑟王实业有限公司在大陆的子公司，拥有锁业著名品牌亚瑟王，以下简称亚瑟王锁业）的李董事长及其管理团队肖总、姜总、韩总一行四人进行正式会晤，洽谈如何进行双方合作的问题。据李董介绍，亚瑟王锁业成立于2006年，经过三年时间的技术钻研，先后投入2000余万元开发出了一款具有国际先进水平的防盗电子锁，但市场运作了一年半，企业颗粒无收。为此他们经朋友推荐，引进过职业经理人甚至整个管理团队，但依然不见成效。企业只有投入没有产出，核心管理层非常着急，遂把情况告诉了长沙市经济委员会（以下简称长沙市经委），并希望能借助政府的力量来解救处于产品销售迷惘中的亚瑟王锁业。长沙市经委周主任是一位非常务实的政府领导干部，最近几年他一直在全国各地物色能为长沙本市的企业带来真正市场业绩的各类策划公司，经过近半年的考察，他认为我们双剑能担当此重任。谈判只进行了不到一个小时，双方就拍板签署了合同，这是我策划史上最快速的一个合同。事后我问过李董为什么当初这么快就拍板了，他说：“我接触过不少策划公司，但从来没有见过你这么嚣张的，竟然敢拍胸脯保证100%能解决我的问题，而且3个月内扭转局面，这才使我果断地做出了合作的决策。”根据合同要求，双剑项目组在一年的时间内，必须为亚瑟王锁业创造1亿元的销售额，且3000万元以下没有提成，达到1亿元才能获得600万元的业绩奖励。不知道是因为我独特的思维能力使我壮大了胆子，还是因为企业的信任给了我勇气，在项目启动会议上，我竟然当着亚瑟王锁业全体员工的面，喊出了这样的豪言壮语：“必须为亚瑟王锁业在中国锁业开创一个新品类和新品牌，必须在40天内完成市场调研和破局方案，必须在3个月内完成招商任务，并顺利启动全国市场……”我的发言赢来一阵热烈的掌声！这毕竟是一个亏损2000多万元的弱小企业呀！
二、用户运营、数据分析，toB企业的精细化运营到底要怎么做
桑文锋神策数据创始人兼CEO很多人说接下来是精细化运营驱动的时代。对于toB产品来说，精细化运营主要指的是什么？如果用一款营销自动化工具完成基础的数据分析，各渠道的销售线索都可以更直接地给销售人员，这不是更符合企业需求吗？像GrowingIO、神策数据这样的工具，价值主要体现在哪里？对于这个问题，我从两方面来回答：一方面我们到底应该怎么理解精细化运营，并且做好精细化运营？另一方面神策数据是典型的toB企业，可以谈谈我们是怎么做精细化运营的，也就是toB公司的精细化运营都做什么？
三、临时会议
在仓库的运营中，时常会遇到一些突发性的情况，问题有可能大，有可能小，都是在常规之外的问题。遇到此类问题，通常都需要通过临时组会的形式，来判断和给出解决方案。临时会议的目的是解决临时性的突发问题，不具备周期性，由问题的牵头人召集。会议场地和会议形式都没有固定的要求，以方便解决问题为主要原则，一般情况下是要到问题发生的现场解决，这样能够更直观地看到问题点，给出更贴切的判断。在完成会议后，如果问题影响不大，在现场就解决掉的，可以不做会议纪要，但要对问题进行记录，以便后面有同类型问题能够快速解决。如果是影响比较重大且现场无法解决，需要多次跟进的，就需要形成会议纪要，尤其是待办事项，以便更好地推动进展。临时会议和例会不同，仓内所有的员工均可以发起召集，只要解决问题就可以。小结会议，是一种有效的管理手段，管理者应善于运用会议推进管理。但把会议作为管理的唯一手段，也是不可取的。事事开会，时时开会，形式大于实际，时长大于需求，问题没解决，会议一箩筐。久而久之，会议就没有人重视，参会成了出工不出力，浪费时间，对于管理完全没有意义。尤其是作为一线现场管理的仓内管理更是如此，员工更纯粹、更直接，更加不会喜欢这种形式化的会议。所以，会议要做到言之有物，言简意赅，直奔主题，解决问题、传达内容即可。
（三）实践经验分享
百货自营是一种发展趋势，但是从组织架构上来讲，百货业是要招商的，跟超市的商品管理结构是不太一样的。所以在组织架构方面，营采这两个部门能分开尽量分开，进行专业化的管理。因此，百货从某种程度来讲，就像一个招商部，它这种运行模式跟超市的运行模式有很大的不同。为了精细化管理，对于达到一定规模的超市+百货结构的企业，我们在总部组织架构的时候，会比较倾向于把这两者剥离开来，进行单体考核，单体运行。注意，这里说的是一个发展趋势，实践中并非说一定要成立两个部门。有些公司在一个商品部的组织架构下，把两个业态分成两个小组，即一个部门分为两个小组，还是由一个商品总监来控制，而不是单独成立两个部门。思路是一样的，还是把这超市和百货分开，效果上更有利于绩效考核，有利于资源的整合。
决策分析
决策分析是活动分析的延续，以财务部和人力资源部为例：-​ 银行贷款金额是应该由财务部经理主要负责吗？-​ 公司富余的资金买理财或者股票由谁来决策？-​ 各部门的费用预算金额由谁最后来确定并报总经理批准？-​ 专业培训计划应该由谁来报？-​ 年度培训应该是谁来做总体预算并报总经理批准？我们需要了解在企业经营的过程中有哪些重要决策。一般来说，决策的重要性由决策的频度、影响的时限、影响的范围、包含的要素来决定：-​ 决策的频度越高越重要；-​ 决策的影响时限越长越重要；-​ 决策影响的范围越大越重要；-​ 影响到人的决策最重要。由此筛查出企业经营中的重要决策，然后判断这些重要决策应该由哪个层级来作出。在可能的情况下，决策权一定要接近与决策相关的现场情境，越低越好——让听得见炮火声的人来做决策。有时，决策的有效性与信息的知情权有关，决策需要更加全面的信息和视角，这也是在多数情况下，决策权上移的主要原因（从另一个角度说明了透明化管理的重要性）。
1.3战略内容
战略是分层次的，这不是指低层次的战略应该无条件地从属于高层次战略，而是指低层次无解的战略问题往往放在高一层次，问题可能会变得无足轻重而无需解决。例如京东，京东电商业务板块短期来看可能依然是亏损或者微薄盈利状态，但是从公司层面战略来看（京东集团分为电商、金融、技术三大业务），这种亏损却是必要的，是为了发展金融和技术业务的战略性举措。电商领导者亚马逊也有类似的发展逻辑。战略学者很早就对战略进行了分层。1930—1960年是战略理论的萌芽阶段，这一期间最重要的著作之一是被称为“战略之父”的安索夫写的《公司战略》（1965年），该书以及后来的《从战略计划到战略管理》（1976年）《战略管理》（1979年）是公认的战略管理开山之作。在安索夫所在的时代，许多企业已经拥有多种业务，所以安索夫在《公司战略》中首次将战略分为“企业战略”和“经营战略”两个层次：企业战略：决定企业该进入哪些经营业务。经营战略：在企业进入某些经营业务之后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式与方法。后来，斯琴德尔和霍弗根据安索夫的研究成果开发了“战略管理四层面法”，即职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。现在人们习惯上把企业战略分为公司层面战略、业务层面战略及职能层面战略三个层面，而对于集团企业，还存在“集团层面战略”甚至“系统层面战略”等更高层次的战略。但是由于目前企业逐渐向专业化发展，像GE、三星这类的集团企业并不多见，因此习惯上还是使用三个层面的框架。这一框架清晰易懂，但是仍有不少争议之处，其中之一就是“职能战略”究竟属不属于战略范畴。笔者认为，战略是选择一组独特的运营活动，但是要使运营活动更有效率，需要对具体的运营活动（研发、采购、生产、销售、服务等）作通盘考虑，因此战略应当包括职能层面。职能策略是战略落地的有力支撑，对战略成功落地具有举足轻重的作用，在战略执行过程中必须给予高度重视，及时调整在执行过程中出现的偏差。因此，本书关于战略划分依然是：公司层面战略、业务层面战略以及职能层面战略。网络层面战略仍在发展之中，一般将它视为公网层面战略的延伸，而本书把它视为公司层面、业务层面以及职能层面战略的延伸，原因在于在各个层面都可以与相应的利益相关者发生联系、合作和交易（在业务设计中，“活动范围”就描述了这些合作关系）。需要强调的是，同时三个层面的战略都整合在同一个框架——BLM框架。图1-8展示了战略内容三个不同层次的关注要点以及在实践中一些常见的问题。图1-8战略内容不同层次关注要点及其常见问题将战略划分为公司层面战略、业务层面战略以及职能层面战略，并三个层面的战略规划应用同一个工具——BLM框架，是本书所强调（“同一种语言”）和特色所在，这在2.6节中会有更深入的讨论。
第九章激励操盘：分股合心的科学，股动人心的艺术
  
    
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