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5.11/从职能到集成：华为管理的底层逻辑/王春强

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月11日周日下午15：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从职能到集成：华为管理的底层逻辑说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在企业管理的漫长发展历程中，组织驱动逻辑不断演进，深刻影响着企业的运营与发展。今天，我们深入探讨从职能制到集成制这一关键变革，探寻华为管理底层逻辑的奥秘。一、企业组织驱动逻辑的三个阶段我将企业组织逻辑的进化划分为三个大的阶段：大厨制、职能制和集成制。1.大厨制先简单说下大厨制，它多存在于中小型企业。在这种模式下，组织围绕一个“大厨”运转，没有固定的职能部门。就好比一个餐厅，大厨可以随意调配洗菜、切菜的人员，大家都围绕大厨的指令行事。我之前去顺德一家企业调研，这家企业规模不算小，有七八百人，七八个部门，但老板却兼了所有部门的正职，各部门经理实际上都是副职，这就体现出了大厨制的特点。虽然从组织架构看有职能设置，但实质精神上更像大厨制。不过，今天我们不过多讨论大厨制，重点放在职能制和集成制上。2.职能制职能制是工业社会一两百年来企业组织驱动的主要逻辑。它起源于亚当・斯密的劳动分工理论，该理论包含市场交易和组织内部专业化分工两个层面。亚当・斯密在《国富论》里提到，扣针厂原来每个工人自己做全套工序，效率很低。后来他将工人按工序分工，产量大幅提升。这就是专业化分工的雏形，其好处在于能提升技能，实现熟能生巧，还利于人才培养和技能聚能。2.1起源与发展老福特将这一理论大规模应用到汽车制造中，严格按照分工理论培训工人、组织生产，极大地提高了生产效率。通用的前总裁斯隆则进一步将专业化分工贯彻到企业组织的各个层面，不仅在生产线上，还包括财务、人力资源、法律等职能部门。从那时起，专业化分工逐渐成为企业组织构建的默认模式。2.2专业化分工与职能化专业化分工必然衍生出职能化。企业根据专业设置功能部门，进而形成职能部门，像销售、采购、研发、质量管理、IT等部门都是基于专业分工设立的。但在职能制发展过程中，出现了地盘化的问题。在麦克哈默的流程思想出现之前，各功能部门按地盘划分分工边界，这种片状的划分方式在连接不同局部地盘时，容易出现问题，部门墙、部门壁垒的核心就在于此。同时，职能制还包含科层制的特征，这是一种从马克思・韦伯时期就存在的管理模式，表现为金字塔式的层级管理，一级对一级负责。随着企业发展，职能制的缺陷逐渐暴露。事业部制应运而生，同样是斯隆在通用率先实施。当时通用想针对不同人群生产不同型号的汽车，原有的职能制组织架构无法满足多品牌、多产品线的发展需求，管理幅度太大，而且不同产品线之间资源分配不均衡，新的产品线很难发展起来。我曾给顺宇光学（现在应该叫舜宇光学）做咨询，他们当时除了手机摄像头业务，还有车联网业务，但在原有的组织模式下，车联网业务很难成长，后来他们把这块业务独立出去成立公司。事业部制本质上还是职能制，只是在集团层面进行了划分，事业部内部依然是标准的小金字塔式管理。矩阵制是介于事业部制和单体职能制中间的一种模式。比如生产豆浆机的企业又生产咖啡机，生产端和研发端按职能划分，同时设立两个产品部，形成矩阵。还有一些项目，由两个部门派出人员组成，形成双头领导。但传统矩阵制在现实运作中存在问题，两个维度的领导部门职责区分不合理，导致“一仆二主”的局面，操作起来比较困难。在中国文化背景下，这种不同维度的管理模式更难存活，因为中国人习惯将不同维度整合到一起，追求明确的主次关系。说完职能制，接下来重点讲讲集成制。集成制的出现和麦克哈默的流程思想密切相关。1990年（也有资料说是1993年），麦克哈默和詹姆斯・钱德出版了《企业再造》一书，掀起了流程再造的热潮。他主要反对职能制中的部门墙、科层制、地盘化分工以及不增值活动泛滥等问题。他提倡用流程打破部门墙，组建流程型团队，强调扁平化管理，砍掉不增值的活动，以客户需求驱动企业运营。不过，迈克·哈默的流程再造思想在美国经历了从火爆到遇冷的过程。我认为主要原因有三点：一是他的思想过于理想化，就像“苍天已死，黄天当立”这种极端的表达，让企业对流程再造寄予过高期望，结果实施后发现效果不佳；二是他忽略了人性逻辑，过于侧重运筹逻辑，只考虑事情应该怎么做更顺，没有充分考虑人的因素。比如有些企业受其影响，极端地认为组织不需要架构，只有流程就行，这显然不符合现实；三是流程再造常被视为一种运动、一把手术刀，企业把它当作解决重病的工具，而不是融入日常管理的思想。尽管存在缺陷，但麦克哈默的思想也有重要贡献。他打开了企业管理的思维，让企业敢于自我否定、重新审视自身；强调了流程在企业运营中的地位，促使中国企业开始重视横向管理，很多上规模的企业都设置了流程管理部。3.集成制在麦克哈默流程思想的影响下，出现了一种“职能制加流程”的模式。这一模式本质上还是职能制，只是借助麦克哈默的流程工具，对职能部门之间的接口进行精细化梳理，用端到端的流程串联各部门，实现了自我完善，但还未达到麦克哈默所提倡的再造程度。国内很多企业做流程再造，最后大多是这种结果。真正的集成制分为两个阶段：职能化的集成制和矩阵化的集成制。职能化的集成制，以华为的ISC集成供应链为例。虽然企业依然保留生产、采购、计划、销售、质量等职能部门，但在部门之间的分工边界和连接方式上进行了一体化设计，以客户交付需求为目标，保留专业化分工的同时，重新定义了各部门的分工边界衔接方式。比如计划部门和采购部门的定位、边界和工作展开方式都有了质的区别。矩阵化的集成制是目前组织逻辑进化的最高阶段，同样以华为的实践为代表。它和传统矩阵制有本质区别，主要体现在以下四个方面： 明确矩阵两个维度的分工：借鉴“军种主建，战区主战”的概念，华为将资源部门（如专业职能部门）和一线作战部门（如市场部门、研发部门）明确区分，资源部门提供资源和专业参考，作战部门拥有作战指挥权，资源部门不能直接干预作战。 权力下沉：权力下沉到战区（华为的办事处、地区部）和项目组（如IPD的PDT项目组、LTC的销售铁三角）。与传统矩阵制中项目组权力弱、事事请示不同，华为的项目组有更大的自主权，真正实现了“让听得见炮火的人来指挥”。 分灶吃饭：传统矩阵制中，员工的激励要通过原职能部门，这导致项目组的激励机制不完善。华为则直接面向项目组和战区进行激励，解决了这一根本问题，充分考虑了人性因素，提高了员工的积极性。 强烈依赖于流程：流程在新矩阵制中起着关键作用，它将业务场景制度化，明确了各部门在不同业务阶段的权利和义务，极大地压缩了部门间的博弈空间。比如在IPD项目中，采购和研发之间的权利划分通过流程的概念阶段、计划阶段等进行细致规定。而且，新矩阵制还依赖于数字化信息化手段，以更好地支撑流程的运行。二、集成制的核心概念：决策分裂效应与分工失偶效应为了更好地理解集成制，我们需要了解两个重要概念：决策分裂效应和分工失偶效应。1.决策分裂效应决策分裂效应是指在传统职能制下，企业做决策时难以兼顾多个维度。以研发新产品为例，理论上完美的决策需要考虑技术、产品、采购、质量管控、批量生产、销售卖点等多个维度。但在实际操作中，由于职能制的地盘化，研发部门往往只关注自身负责的技术和产品性能维度，在零部件选型等方面自行决策，忽略了其他维度。比如，研发人员选择的器件可能成本高、质量不稳定，或者不适合公司的生产线，这就导致了决策的不完美。而IPD（集成产品开发）模式则致力于复原完美决策。产品一立项，营销部、销售部、采购部、生产制造部、财务部等多个部门就会同时介入。营销部考虑卖点，采购部关注成本和质量，生产制造部评估工艺可行性，财务部进行成本利润测算，各部门共同参与决策，恢复了更完美的决策过程，避免了决策分裂效应。2.分工失偶效应分工失偶效应是指传统职能制的分工会出现前后工序不匹配的情况，包括串型失偶（上一道工序输出不是下一道工序输入所需要的）和并行失偶（如螺钉车间和螺母车间生产的产品不匹配）。解决失偶效应，在生产环节可以通过标准化，但在非生产环节，标准化不能完全解决问题，这就需要一个统筹者。在企业管理中，供应链的计划部门就扮演着统筹者的角色，它负责协调销售订单、生产部门、采购部门、物流部门等，使各部门的输入输出能够匹配，确保整个业务流程的顺畅运行。三、职能制与集成制的对比1.体系构建方式对比从体系构建的角度来看，职能制是积木式的，先有局部的职能部门，如研发部、销售部、生产部、采购部等，然后再考虑如何将它们拼接起来，这种方式容易导致部门之间的协调问题和决策分裂。而集成制是一体化设计，从目的到手段进行整体规划。首先明确模块在公司的价值和核心目的，然后进行业务逻辑寻优设计，充分考虑企业现有的问题、差距和矛盾。有了业务逻辑设计后，组织流程自然展开，同时配套激励机制，实现更精细的论功行赏。在集成制中，业务逻辑是核心，分工和流程都围绕着业务逻辑最优来确定，不受传统模式和标杆实践的限制，更加灵活高效。2.分工形式对比从分工形式上看，哈默的流程再造思想淡化分工形式的重要性，而集成制则兼容按专业和按业务进行分工的优势，在条件允许的情况下，更推崇矩阵制，因为矩阵制能兼顾专业化分工和业务需求，实现更好的资源配置。在连接形式、连接动力、层级形态和组织体系设计范式等方面，职能制、哈默的流程再造思想和集成制也存在明显差异。这些差异体现了企业组织逻辑不断进化的过程，集成制在继承和改进的基础上，更适应现代企业复杂多变的发展需求。在企业实际运营中，不同阶段的组织模式对企业的影响深远。很多国内企业虽然尝试学习华为进行流程建设，但大部分仍处于职能制阶段。企业要实现从职能制向集成制的转变，不能仅仅停留在表面的流程优化，而要深入理解组织驱动逻辑的本质，打破传统的思维定式，真正实现组织的变革与升级。希望今天的分享能让大家对企业组织逻辑的发展有更深入的理解，在实际工作中更好地应用这些理念，推动企业的发展。本次直播中，王春强老师的观点多源自其丰富的研究与实践，这些内容在他的著作中也有深入呈现。比如《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》详细阐述了集成供应链相关内容，能帮助读者深入理解企业供应链管理中的集成理念与实践；《管理：以规则驾驭人性》将管理理论与人性相结合，让读者明白如何在管理中更好地把握人性因素，提升管理效果；《不读韩非子，怎么当老板》则从古代智慧中汲取管理灵感，为管理者提供独特的管理视角。这些书籍对于想要深入学习管理知识、探索企业管理底层逻辑的读者来说，是不可多得的佳作，值得一读。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

7.如何卖瘦身腰带

玲玲是J连锁药店有限公司M店的店经理。M店是一家超市店，每月的营业指标压力很大，寻找增长点是玲玲做梦都在想的事。只是店内很多商品都已无法激发员工的销售热情，可能是很多商品卖的时间太长了，大家找不到新鲜感。为此，玲玲向商品部提出了建议，要求采购一些新品到店。根据玲玲提供的信息，商品部在家庭用品中采购了一款瘦身腰带，是专为腹部肥胖的人群设计的。通过振动原理，达到瘦腰的目的。刚开始，玲玲没太放在心上，觉得这样一个产品不会卖得太好。但是玲玲还是以自己多年的工作经验来操作这个产品，玲玲是这样做的。（1）加大陈列量。虽然是新品，但玲玲还是要求商品部为自己的门店多铺一些货，要卖好一个产品，首先要做出好卖的气势来，玲玲让商品部铺了30台。（2）摆在明显位置。玲玲店的瘦身腰带陈列在进门附近，并且配了很漂亮的POP，这样在店外的顾客也可以看到这个商品。一些女士看到了很感兴趣。（3）员工培训。玲玲收集了这个产品的卖点、如何操作、操作中的注意事项比如瘦身腰带不宜在饭后马上使用等内容，在交接班时进行多次培训，并且让员工当顾客，进行现场演练，直到所有的员工都熟悉这个产品。（4）带头销售。作为店经理，带头作用不可小视。虽然玲玲也不知道能卖得怎样，但玲玲还是主动推荐，并且上班时自己就将这个腰带戴在身上，一些顾客看到后感到很奇怪，就问是什么东西。玲玲便现场演示给顾客看，还真的产生了销售。店员们看到玲玲真的卖出去了，觉得很有意思，也纷纷效仿。一时间，卖瘦身腰带成了店里的热门话题，也带动了大家的销售热情。（5）市场机会。玲玲去附近几家竞争药店调查了一下，发现对手都不知道有瘦身腰带这样的产品，因此，玲玲觉得自己走在了他们前面，一定要把握好这个机会。（6）加大促销。玲玲根据几天来成功销售的经验，敏锐地发觉这个产品有一定的市场需求，所以向公司申请在周末做促销活动，给瘦身腰带设了一个特价，同时申请周末在门口做体验活动，让顾客免费体验。当然，员工都带头当起了模特。结果，周末两天卖了9台，这个销售结果让全店的员工都很兴奋。真可谓“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”。玲玲自己都觉得没有太大希望的产品，通过良好的运作，销售结果令人欣喜。玲玲通过瘦身腰带这个产品再次调动了员工的工作积极性，这其实是一个值得推广的案例。很多药店在经营陷入困境时都应反思一下，可以通过哪些新商品来创造新机会，而多元化的经营思路无疑会为药店带来许多这样的增长点。

第二节客户信息

我们有哪几个类型的客户信息需要收集？如表5-2所示。表5-2客户信息表信息用途来源医务单位• 位置、交通状况• 在当地的地位、口碑• 药品进药渠道、价格、回款情况、药品库存情况• 覆盖人群特征及其经济状况• 常规科室设置、门诊量、病床数量、技术力量、科室负责人等• 专科设置状况、技术力量、门诊量• 普通处方习惯• 公司既往在该单位举办活动的历史和影响• …… 了解基础状况，为摸清潜力做准备 了解商业状态，为合理药品布局做准备 了解科室状况，为调整工作重点做准备 了解处方及原有合作历史，为下一步工作计划调整做准备 院内媒体 网络 医生 医院 护士 同行 同事VIP客户• 个人爱好和嗜好、家庭状况• 职务、专业（医生）、工作范围、联系方式等• VIP医生的处方习惯、学术要求、既往药品处方情况等• 药店VIP的推荐药品习惯、倾向等能力评估• VIP与竞争公司的关系及对其产品的看法• VIP对公司及产品的看法，处方、推荐经验• 商业VIP与医院药剂科的关系• …… 寻找共同的话题和沟通切入点 了解其职位状态，判断其重要程度 了解潜力状态，调整下一步策略 了解其需求状态，更好地设计具有针对性的推广策略 医生本人 其他医生 护士 同行 同事我们以医疗单位的信息举例，比如“位置、交通状况”这一条，能给我们带来什么呢？ 地理位置在一定程度上决定了这家医院的主流人群。人们现在去医院看病还是以大型医院及就近原则为主。比如医院在老城区，就诊人群以居民为主；医院在行政区，周边公务员就会很多。 地理位置与交通状况也是结合在一起的，交通越发达的位置，流动人群会越多，就诊人群也会越多。 这些分析可以让我们对这个医院下一步的市场活动和针对性活动提供参考。比如公务员多的医院，区域管理者一定要参考公务员疾病治疗的相关政策，从而确保你的产品可以顺利推广；或者去了解不同等级的公务员在就诊过程中的特点，设计工作重点。

天下兴亡，匹夫有责

对于中国古人的这一套取象比类的思维系统，现代人往往不以为然，甚至斥之为迷信巫术。其实，如果我们把这套思维模式再精细化，从最细微之处一点一滴进行考察，就可能很自然地理解和接受这种思维模式。古人讲天灾源于人祸。其实，我们从纯粹自然环境的角度来看，以中国之大，每一年都不可能完全平安无事，往往不是这里有天灾，就是那里有祸害；北方如果风调雨顺，南方往往就会不尽如人意。东边如果不太顺利，西边就有可能太平无事。总之，那么大的国土、那么复杂多变的地理环境，不可能某一年不发生一点自然灾害。但是，天灾源于人祸是讲什么道理？如果这个社会的运转是正常的，这个社会的管理是有序的，这个社会的人心是安稳的，那么即使出现了局部的自然灾难，它的危害都不会太大，不会形成影响全社会的大灾难。风寒暑湿，天气异常，一般人也不会觉得这是多了不得的事情。天气不好就不好嘛，我今天不出门就完啦！即使真正遇上了自然灾害，那只好自认倒霉了，遇都遇到了，有什么办法？只要这个社会管理得好，政府救灾及时，灾民补偿合理，社会人心还是比较稳定的，也不会出大的乱子，那么灾难本身不会给人造成太强烈的阴影。但是，如果社会人心本来就乱了，这时候即使只有一点点风吹草动，都会被混乱的人心无形地放大，很可能形成社会动乱的源头，并且很快蔓延开来。所以，在乱世的时候，即使看起来风调雨顺，老百姓日子也过得很苦，也是民不聊生，如果再有一点自然灾害推波助澜，那社会动荡就不可避免了。就说上世纪中期所谓的“三年自然灾害”，统计数据说饿死了3000万人以上，但现在有人把当年的气象资料统计出来，发现这三年全国并没有特别大的自然灾害，而饿死人最多的四川省，可信的说法是死了1000万人左右，但当年气象数据显示，四川全境是四季分明，风调雨顺。而另一个人死亡人口最多的河南省，一些政府官员隐瞒实情，阻止饥民外出讨饭，甚至非法截取邮件通信，阻止饿死人的信息向外界传播，更是导致了饥荒灾情的严重恶化。仅河南信阳一个地区，饿死人数至少100万以上，而且出现了大量骇人听闻的人相食现象。所以，天灾与人祸倒底是什么关系？历史的真相是，往往看起来是天灾，实际上背后都是人祸，是某些人为了推卸责任，反而嫁祸于天。所以，天灾不算可怕，真正可怕的是人祸假借天灾而大行其道。大家都知道，民末顾炎武先生说过一句名言，叫做“天下兴亡，匹夫有责”，曾激励了近代的许多仁人志士，为了中华民族的重新崛起而赴汤蹈火。实际上，这不是顾炎武的原话，《日知录》中的原话是这样讲的：“保国者，其君其臣，肉食者谋之；保天下者，匹夫之贱，与有责焉耳矣。”在顾炎武的时代，国是什么？就是一家一姓的大明朝、大清朝嘛；这个国是要治还是要乱，都是领导阶层的事情，这就叫“其君其臣，肉食者谋之”。对于国家兴亡、政治清浊等方面的事情，老百姓没有什么责任，即使再有劲、再想让国家好起来，但是遇到一个坏人当道、贪腐横行的时代，你也丝毫使不上力。这跟现代民主国家的理念有不小的差别，但即使是现代民主国家，普通公民在政治层面上的作为和责任也极为有限，说实话，一张选票能抵多少事？轮流执政的党派之间，有多少本质上的差别？很难说。但是，顾炎武最了不起的地方，是说出了下面的话：“保天下者，匹夫之贱，与有责焉耳矣！”天下在中华文化中的概念是什么？就是指人道、人心。天下之道就是人道，更明确一点，就是仁义之道。《易经》里讲了嘛，“在天之道，曰阴曰阳；在地之道，曰柔曰刚；在人之道，曰仁曰义。”如果人心失去了仁义，丢掉了老祖宗所讲的“仁义礼智信”这五常，失去了做人的道德底线，这个就叫做“天下不保”。按照顾炎武的说法，天下不保，人就只能与禽兽为伍，人就变成了弱肉强食的禽兽。这才是每一个普通人应该承担的责任。虽然我们都是最普通、最卑微的老百姓，但是对于天下兴亡，对世道人心的正邪，你我都责无旁贷！我们不能毫无头脑地跟着肉食者人云亦云，也不能眼看着社会道德沦丧而破罐子破摔……这是人心的问题，关系的是天下的兴亡。顾炎武是在明末清初，看到整个社会上层腐败透了、腐烂透了，没有任何希望了，这才讲出了这样的话。所以，中国的历史朝代可以两、三百年一个轮回，皇帝可以轮流做，你方唱罢我登台，但是“天下兴亡，匹夫有责”的人文精神、人道精神却从未断过。不管是治世还是乱世，也不管是在朝也好，在野也罢，总之，只要中华文化的这个精气神还在，就会有人来传承、荷担，那么，以文明、仁义铸就的天下人道，就不会灭亡。这正是我们的信心所在。

18. 竞争的高层次境界

提倡竞争机制，几乎是与中国的改革开放相伴随的一句名言。与此伴随，中国的各种管理无不深深打上了竞争的烙印，时至今日，我们有必要提出疑问：竞争是不是现代社会的灵丹妙药？传统中国，除了韩非一类思想家，其他多数人不大提倡竞争。竞争成为中国社会的“主旋律”，是从近代开始的，以严复翻译《天演论》为标志，“物竞天择，适者生存”猛然间妇孺皆知。从此开始，中国也似乎真的进入了丛林时代。但且慢，《天演论》是否就是无须证明的公理？如果弱肉强食毋庸置疑，那么，是不是食物链低端的生物早就死绝了？如果稍加考究，不难发现，严复在翻译《天演论》时做了手脚。本来赫胥黎的原作《进化论与伦理学》除了生存竞争外，还有限制竞争的社会伦理。而严复硬生生把它给腰斩了。说起来，这位精通中西之学的先贤此举实属用心良苦，然而，任何科学理论如果为了“救国”而给它拦腰一刀，那它的科学性难免不受损伤。况且这位赫胥黎本身就已经同达尔文不大一样。如果说，《天演论》就是进化论的全部，那么达尔文复生恐怕也不会同意。实际上，关于进化论还有一部经典著作，就是克鲁泡特金的《互助论》6。这本书强调，生物的进化以及人类社会的发展。更重要的是靠互助合作，其标题全名就是《互助论：进化的一个要素》。在生物界，到处都是合作共生的事例；在人类社会，处处可见互助发展的痕迹。大体上，以种群为界，种群内部，极少看到所谓生存竞争（惟有争夺配偶是例外）；种群外部，竞争也是有限度的。把达尔文和克鲁泡特金综合起来，我们可以发现，生存竞争和互助合作，恰恰是进化论的一物两面。但是，《互助论》在中国的普通民众中几乎没有影响，老百姓了解到的进化论，似乎只剩下血淋淋的厮杀一面。互助合作在生物进化以及人类社会发展中的作用和地位，几乎不用多说。比如，在生物进化史上，从无性繁殖到有性繁殖是一大飞跃，这恐怕只有用合作方可解释（起码要同等看待竞争与合作）。具体到管理学上，正是合作思想，推动着管理学的诞生。科学管理的鼻祖泰罗，特别强调：“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。”“当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈馀。完全可以做到既增加工人工资也增加资方的利润。”“如果不能用合作与和平的新见解来代替旧的对立与斗争的观点，那么就谈不上科学管理。”7按照泰罗的说法，科学管理就是为了消除对抗而诞生的。如果员工把老板看作强盗，老板把员工看作小偷，以对立甚至斗争的思想来进行管理，那么，不论管理的技术手段多么发达，仍然可以不客气的说，这种管理依然处在前泰罗水平。当然，管理中不是没有竞争。但是，这种竞争是同合作相匹配的，是有边界的，而不是单纯的对抗。当一个国家内部竞争极为激烈时，外敌就会乘虚而入。当一个企业内部争得你死我活时，市场份额就会悄然丧失。即使是对外竞争，如果没有边界，实施“超限战”，肯定也会使自己元气大伤。君不见，国外大学以终身教职来保证学校实力，而我们以“教授下岗”作为提高水平的鞭子。许多优秀企业在想方设法建立公司与员工融为一体的氛围，而我们有些企业却津津乐道于“今天工作不努力，明天努力找工作”的威胁。尤其是堂而皇之的“把竞争机制引入内部”，杀伤力更为强大。说到底，这不过是由来已久的“斗争哲学”在新形势下的变种而已。信奉“狼图腾”，是不是非要把人变成狼才罢休！从哲学角度看，这种过份强调竞争甚至公然倡导“狼性”的思想根源，在于竞争与合作的关系没有处理好。过去有一种说法：对于矛盾的双方来说，斗争性是绝对的，同一性是相对的，而且各自向相反的方向转化。这种思维逻辑，现在有必要反思，恐怕换一种说法更符合实际：斗争性是相对的，同一性是绝对的，而且斗争也不见得就是各自向相反方向转化，更有可能是通过双方的合作甚至融合向更高阶段发展。即便是斗争，也有可能是对立双方之间的良性挤压，而非恶性排斥。对此，值得理论界深思，也值得现实管理者考虑。没有这种思想上的清理，就无法走向社会的和谐，也无法提高管理的境界。

13.2金牌班组建设诊断阶段

应用“金牌班组长管理能力评估表”对每位班组长的能力进行全面诊断，以便在课程设计、培训、实践阶段更具有针对性。图13-1班组长胜任能力评估雷达图图13-2班组长胜任能力差异对比

四、统筹力

统筹力，是融合内外资源优势、掌控事态发展与变化的能力。任何组织，大到集团企业，小到单一部门，都需要“一把手”具备一定的统筹力，制定战略，纠错纠偏，带动组织整体朝一个方向同步前进。统筹力是企业管理者的必备软实力。通常，管理者从基层晋升后，没有及时转变工作的思路与重心，而是延续之前作为职员的思维方式与工作惯性，导致力不从心、身心疲惫，感觉没有晋升前的轻松与舒适。此类情况的出现，往往是因为执行力有余，统筹力不足。“自己做事”与“组织他人做事”是工作的两个层次。如果不能把自己从单纯实操中抽离出来，从组织整体考虑任务安排、部署工作计划，实则丧失了锻炼统筹思维的机会，更是限制了自己成长为高阶管理者的发展通道。管理者是否具有统筹力，主要体现为以下方面： 总览全局，有清晰的长期规划与分阶段、可实施的短期目标。 在每一阶段专注目标达成，而不是纠结过程细节。 了解组织中每个人的优势与劣势，肯定并包容他人。 善于消除紧张气氛、创造轻松气氛，能够缓和氛围或局面。 在组织发展中的关键节点能够打破僵局，解决争议，拉回正轨，建议方向。考察统筹力的面试技术，可采用无领导小组讨论的方式。无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD），又称无领导小组测验，是将所有参与者组成一个小组，就某一问题进行讨论，不指派由谁充当主持人，大家任意发言，要求在规定时间内得出一个全体成员一致认可的问题解决方案。无领导小组讨论是较为直观与高效的面试技术，因为最终以达成统一的解决策略、找到合作共识的契合点为目标，需要每位参与者在交流碰撞中展现自己在领导力方面真实的思维方式与认知水平，同时也包含对统筹力的考察。【案例故事】高情商的美女高管在为一家即将上市的集团做区域总经理与集团总部中层以上管理者进行人才盘点项目时，其中一个环节便是以无领导小组讨论的形式考察他们的领导力。在组队小组成员时，集团人力资源部以十人为一组，分别由区域总经理与总部的部门总经理随机组成。人力资源部介绍说，集团在全国有五十多个区域总经理，有从创业初始便追随老板的元老，也有近两年招聘进来的年轻销售精英。大家之间不仅有不小的年龄跨度，而且工作风格与个性差异也很大。平时分散在全国各地，开工作会或年会时才有机会回到北京，彼此了解甚少。这次无领导小组讨论，也是他们交流的机会，希望通过这样的随机组队，能够更多地了解他们的真实状态。我考察的小组便是一个复杂的团队：一位年轻干练的美女区域总；一位外省资深区域总，同时也是跟随老板创业的元老；两位平时就貌合神离的集团部门总；还有其他几位区域总与集团中层。分发完讨论的议题，主持人宣布规则与要求之后，大家开始自由发言。作为观察员，我快速记录着每个人对问题讨论的反应。讨论开始没几分钟，那位资深区域总受不了大家七嘴八舌的讨论，突然大声厉声呵斥，面露怒色。略显嘈杂的会议室顿时安静下来，大家谁都不说话了。过了几秒钟，那位年轻的美女区域总首先打破僵局，笑着说道：“既然咱们今天讨论就是把问题的方案与结论定出来，刘总提的对，咱们应该抓紧时间。咱们就根据刚才大家提的建议，逐个再讨论一下，这样高效一些，大家看可以吗？”现场气氛立刻缓和了不少。另一位集团部门总也附和着，提出可先对某部门总提到的方案进行讨论。没想到，在一个个方案的讨论中，平时关系就紧张的两位集团部门总，矛盾开始慢慢显现：一个说可以的，另一个一定说不行。三四轮下来，最后还是没有统一方案。时间越来越少，又是那位美女区域总，赶紧提示大家：“咱们要抓紧时间了，时间已经不多了。或者大家举手表决吧，举手最多的方案作为最终方案，大家说行吗？”就这样，最后以举手表决的方式结束了讨论。在决定由谁来宣读方案时，其中有两三位都同时推荐美女区域总做总结性发言。于是，她大方地站起来，面向主席台，微笑着陈述了小组的最终方案。待全体散去时，我多看了一眼那位美女区域总：智商与情商兼备的美女，真是企业中一道靓丽的风景线。这位美女区域总之所以给我留下极深的印象，在于她在讨论中关键时刻的统筹力，让大家回到问题本身，聚焦解决方案，顾全大局、适时出击。达成最终结果，不仅需要随机应变的智商，更需要掌控节奏的情商。综上，创造力、平衡力、适应力与统筹力是中层管理者应具备的四项领导能力。中层管理者与企业职员最大的不同，是应具有管理的思维意识与行动策略，从“埋头苦干”转向“抬头看路”，逐渐适应管理者角色，成为团队领袖。附：《管理人员面试评价表》表4-1《管理人员面试评价表》（示例模板）重点内容说明：企业文化企业文化，是企业全体员工的底层思维逻辑与基本行为准则，是企业发展过程中所有员工统一的思想与行动。美国学者金·卡梅隆（KimS·Cameron）与罗伯特·奎因（RobertE·Quinn）以组织有效性的两类维度（灵活&稳定、统一&竞争）分别做坐标，形成四种文化类型，分别是等级（控制）型文化、市场（竞争）型文化、部落（合作）型文化、委员（创造）型文化。图4-2四种文化类型四类文化的各自特点如下：（1）等级（控制）型文化等级（控制）型文化是以高效运营与产出为最终目标，强调管理的等级与责任，以规则、制度与流程为措施与手段，层级汇报与分类分工为管理方式，注重管理过程的规范与效率。万科地产在业绩尤为突出的地产板块，职能制的组织架构在提高管理效率、培养人才队伍方面呈现出明显优势，规范、高效的管理体系充分体现了万科地产等级型的企业文化特点。（2）市场（竞争）型文化市场（竞争）型文化聚焦外部环境而非内部事务，通过关注外部环境、适应变化以形成自己的竞争优势。强调市场份额的快速扩张，在获取利润的同时灵活规避风险，重视为获得市场优势而积极开拓的企业文化氛围建设，关注个体的目标达成，鼓励创新与进取，是此类企业文化的重要体现。1999年尚处于起步阶段的阿里巴巴，看准国内互联网高速发展的时代契机，在市场型文化的助力下，注重基层员工的招聘、培养与提升，诞生的“淘宝大学”，正是崛起中的阿里巴巴强调市场竞争型文化、鼓励管理创新的机遇结晶。（3）部落（合作）型文化部落（合作）型文化注重团队意识与个体参与的结合，关注个体差异与能力的培养，以组织管理的人性化与充分授权为基础，强调集体意识与共同目标的实现，为员工提供宽松的工作氛围，从而提高组织凝聚力与整体发展速度。字节跳动以“务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业”作为企业的行为准则，自由、坦诚的工作氛围，超常规的发展速度与年轻化的高管队伍，造就了与员工合作共赢的部落型企业文化，是字节跳动快速发展的核心能量，使其从诞生之日便是一道独特的风景。（4）委员（创造）型文化委员（创造）型文化，将开发新产品与新服务作为企业发展的首要任务，不再关注管理的外在形式，而是强调企业愿景与使命对人才的内在激励作用，以有组织的无序状态与有约束的想象力共同作用于企业，通过超前的人才激励措施与手段，激发员工的奋斗意志与创造力，从而推动整个组织的有序发展。不惑之年创业的任正非，从借款研发到第一款产品成功下线，孤独走过创业之始的任总正是当时华为初创期的委员（创造）型文化的第一推动者。当他幡然醒悟“灰度”管理犹如太极八卦图的妙处，便不再纠结，轻装上阵，将开放、灰度、妥协视为华为文化精髓，以“熵增”理念助力企业人才队伍培养，更以当时超前的股权激励激发员工斗志，使华为成功走出一个又一个发展困境，做到今日昂首国内民企之巅。在企业不同发展阶段，创始人自身的人格魅力会有意无意地带动、影响主流的企业文化。企业文化在每家企业中并不是非此即彼的存在，而是相辅相成、多种状态并存。同时，匹配此类文化特征的管理者也会随之成为当时企业发展阶段的重要力量或关键角色。每一类企业文化，不但随企业发展阶段的不同而有所演变，而且因企业体制特点或创始人个人偏好不同，在不同发展阶段的企业，出现不同文化类型的概率也会不同。如表4-2所示。表4-2在不同发展阶段出现不同文化类型的概率

9.1大孝终身慕父母

一个真正的孝子，他一生都在思念自己的父母。万章问曰：“舜往于田，号泣于旻（mín）天，何为其号泣也？”孟子曰：“怨慕也。”万章曰：“‘父母爱之，喜而不忘；父母恶之，劳而不怨。’然则舜怨乎？”曰：“长息问于公明高曰：‘舜往于田，则吾既得闻命矣；号泣于旻天，于父母，则吾不知也。’公明高曰：‘是非尔所知也。’夫公明高以孝子之心，为不若是恝（jiá）：我竭力耕田，共为子职而已矣，父母之不我爱，于我何哉？帝使其子九男二女，百官牛羊仓廪备，以事舜于畎（quǎn）亩之中，天下之士多就之者，帝将胥天下而迁之焉。为不顺于父母，如穷人无所归。天下之士悦之，人之所欲也，而不足以解忧；好色，人之所欲，妻帝之二女，而不足以解忧；富，人之所欲，富有天下，而不足以解忧；贵，人之所欲，贵为天子，而不足以解忧。人悦之、好色、富贵，无足以解忧者，惟顺于父母可以解忧。人少，则慕父母；知好色，则慕少艾；有妻子，则慕妻子；仕则慕君，不得于君则热中。大孝终身慕父母。五十而慕者，予于大舜见之矣。”万章问曰：“舜往于田，号泣于旻天，何为其号泣也？”万章一开始就向孟子提出这个问题。从文字上看，是说舜到田野中去，对着苍天哭泣。“旻天”就是苍天的意思。他为什么要哭泣呢？这是万章提出的问题。大家可能会问，万章为什么会提出这样一个问题？要理解这一点，就要去看《万章上》9.2章，这样就容易理解万章的问题了。我告诉大家一个经验，我们读《孟子》时，固然可以按照《孟子》篇章的顺序，一章一章往下读。但是读到一定程度，需要把若干章放到一起来阅读，比如，在读这一章的时候，要想到另外一章，这样才能把《孟子》读通，才能对《孟子》有真正深入的理解。只是死记硬背，机械地一章章地看，是不够的。我们读《孟子》可以有两个线索，一是时间线索：这一章和另一章记载的事件，在时间上有关联，放在一起读的话，更有助于我们理解孟子的生平活动，了解他言论的背景；二是思想线索：这一章和另一章的内容，在思想上有关联，放到一起读的话，就更容易理解了；分开读的话，就不容易对其思想有一个整体的把握。中国古代的经典往往有实质的体系，没有形式的体系，所以，读《孟子》要会读，只是一章章地往下读是不行的，还需把握其实质的体系。当然，这要求我们对文本非常熟悉，在熟悉文本的基础上去把握其整体思想。我们知道，舜是儒家所推崇的一个圣人，但他生活在一个很不幸的家庭里。他有一个很坏的父亲叫瞽（gǔ）叟，从字面上看，“瞽”是眼睛瞎，“叟”是老人，那么“瞽叟”就是瞎眼的老头。其实瞽叟不是真瞎，而是睁眼瞎，意思是说瞽叟是非不分。舜还有一个同父异母的弟弟，叫作象。舜品质很好，道德崇高，所以被大家称为圣人，后来舜做了天子，成为圣王。可他的弟弟象实在是太坏了。古代最早的时候实行的是禅让制，天子年老的时候，不是把王位传给自己的儿子，而是传给一个大家公认为有才能、有德行的人，这叫禅让。当时尧是天子，尧要考察舜，想把王位禅让给他，于是便把自己两个女儿都嫁给了舜。可是舜的弟弟象心生妒忌，一心想把两个貌美如花的嫂子占为己有，多次设计陷害舜。在这种情况下，作为父亲的瞽叟本应该主持公道。舜是这么好的一个孩子，众人拥护，天子欣赏，可是瞽叟却不断偏袒象，不仅拉偏架，而且帮助象设计陷害舜。有一次象对舜说：“哥哥，咱家的粮仓坏了，咱俩去修一修吧。”舜说好，架着梯子就爬到粮仓上面去了。象和瞽叟一看，赶紧把梯子撤走，把舜困在粮仓上头，然后点一把火想把舜烧死。古代的粮仓是用稻草覆盖的，很容易被点着。对于这件事，司马迁《史记·五帝本纪》有详细的记载，舜刚好戴着斗笠，他把斗笠当作降落伞，从粮仓上跳下来，成功逃脱了。象一计不成，又施一计。象说：“哥哥，咱们给家里挖口井吧，吃水方便。”舜以大局为重，于是就去挖井了。有一天舜刚下井，象就把井填埋了，想把舜活活埋死在井里。可是这一次舜又成功地逃脱了，怎么逃脱的呢？《孟子》中没有说明，据司马迁《五帝本纪》，原来舜早已发现了象的阴谋，而且知道父亲瞽叟帮着象一起来陷害自己。可是他们毕竟是自己的亲人，碍于情面，没办法，只好提前做准备，他在挖井的时候，提前在井里挖了一条暗道，留了条后路，所以当象把井掩埋以后，舜就顺着暗道跑回家了。这一次，象认为舜是必死无疑了，太好了，可以去搂搂两个貌美如花的嫂子了，于是撒腿就向舜的房子跑去。可是一开门，很震惊，舜就坐在床边，低头弹琴。象一看，“扭捏”了，不好意思了，连忙说：“哥哥，我想你了。”舜说：“弟弟，我也想你了，来，请坐吧。”所以，看了《万章》9.2章的话，你就可以理解万章为什么会提出这个问题：“舜为什么对着苍天来哭泣？”舜生活在这样一个不幸的家庭中，面对着这样一个父亲和弟弟，他内心能不痛苦吗？可是儒家重视血缘亲情，重视孝悌，孝是针对父亲，悌是针对兄弟。从道德义务上讲，舜要对父亲尽孝，对兄弟尽悌，这是他的义务。可是父亲和弟弟又时时要加害他，要置舜于死地，舜内心能不痛苦吗？他该如何面对这一切？这是本章的背景。万章为什么一开始就提出这样的问题？原因就在此。我们来看孟子是怎么回答的？孟子只用了两个字：“怨慕”；“怨”是抱怨，“慕”是思慕。舜是既抱怨又思慕。“怨慕”两个字非常重要，不要小看这两个字，孟子是有用心的。如果遇到舜的这种家庭遭遇，我们的第一反应当然是抱怨。我抱怨我的父亲、我的弟弟，你们怎么这样对待我？或者我对老天抱怨，抱怨命运为何对我如此不公？这是抱怨；但是孟子并没有只说“怨”，他还加了一个“慕”，“慕”是思慕、思念。只有抱怨，没有思念，亲人间的感情就疏远了，不存在了；只有思念，没有抱怨，面对这样的委屈也无动于衷，这不符合人情。所以，孟子用“怨慕”两个字，把舜当时复杂的心情很好地表达出来了。“怨慕”两个字，反映了孟子对于家庭伦理的一个基本态度，他更强调的是慕，思慕，对于亲人，对于自己的父母兄弟的思念、思慕。在这里，我要提一下，“怨慕”这两个字在后儒的解释中，往往都是把它解释为抱怨自己而思慕父母兄弟。比如东汉经学家赵岐在他的代表作《孟子章句》里就是这样解释的。我们读《孟子》，有几本古人的注本是必须要知道的：第一本就是东汉赵岐的《孟子章句》，这是我们可以看到的最早的《孟子》注本；第二本是南宋朱熹的《孟子集注》；还有一本是清代焦循的《孟子正义》，这三本古注是一定要参考的。但是我不主张初学者一开始就去看这些古注，还是从今人代表性著作入手比较好，古注可做进一步学术研究之用。赵岐注“怨慕”说，“言舜自怨遭父母见恶之厄而思慕也”，朱熹说“怨己之不得其亲而思慕也”。不管赵岐还是朱熹，他们都认为“怨”是抱怨自己，抱怨自己不受父母的喜欢，“慕”是思慕自己的父母兄弟。我以前写《孟子解读》的时候，便采用了他们的注。我现在的看法是，赵注和朱注是有问题的，必须改过来。“怨”并不是抱怨自己，而是针对瞽叟和象而言的，是对亲人的怨。你们一次次地设计来陷害我，我能不能抱怨？当然可以。但是仅仅抱怨行不行？显然不行，孟子认为亲情是必须维护的，所以说“怨慕”，既抱怨又思慕，这是一种复杂的心情。在家庭生活中，我们都遇到过类似的情况，在父母那受了委屈，甚至父母责罚了我，我内心有没有抱怨呢？有。那么，我对父母是不是仅仅只有抱怨呢？当然不是。父母和一般的人不同，他们毕竟对我们有养育之恩，即便有所抱怨，我们仍应对他们有一种思慕，有一种感恩。不是说抱怨完了就形同陌路了，我们还应尝试着与父母沟通，缓和彼此的关系，修复我们之间的亲情，和好如初，这是儒家反复强调的。但是，《孟子》提到的是一个极端事件，与一般的情况有所不同。象和瞽叟千方百计陷害舜，在这种极端事件中，我们还有没有道德勇气，还敢不敢承认和维护我们对亲人的爱？《孟子》实际上已经提出了这样一个问题。我们再往下看，万章问：“‘父母爱之，喜而不忘；父母恶之，劳而不怨。’然则舜怨乎？”父母喜爱我们，我们高兴不敢忘记。父母憎恶我们，我们忧愁不敢抱怨。“劳而不怨”的“劳”，是忧愁的意思。“父母爱之”这四句加了引号，因为它们不是万章的主张，而是另外一个儒者——孔子弟子曾子（曾参）的话，参见于《大戴礼记》中的《曾子大孝》。现在大家喜欢谈思孟学派，按照传统的说法，思孟学派的传承谱系是：孔子、曾子、子思、孟子。韩愈的《原道》中提到，儒家的道统从尧舜禹汤文武周公依次相传，终经孔子传给曾子，曾子传给子思，子思传给孟子，他们之间有一个传承的谱系。所以说曾子的思想，孟子也是接受和认可的，于是万章就用其作为自己立论的根据。为什么说万章verysmart，很聪明呢？他其实想讨论这样一个问题：就是作为子女，能不能去抱怨、怨恨父母？如果你认为不可以，那他马上可以举出反例：舜当年为什么就是这样做的呢？所以说万章很会提问题，他就等着孟子回答。当孟子回答“怨慕”时，他马上把曾子的话抛出来：曾子不是说了吗？父母不喜欢我们的话，我们也不应去抱怨，“然则舜怨乎？”那么，舜为何要抱怨自己的父母呢？对于万章提的问题，孟子并没有直接回答，而是引用了公明高和长息的一段对话。我们在阅读这一章的时候，有两点值得注意：一是孟子回答万章提问的方式：他没有直接回答，而是引用了他人之间的对话。二是我认为孟子实际上有意无意地回避了万章的提问，并没有正面回答这一问题。在怨和慕之间，孟子更强调慕，因此没有直接回答怨的问题。我们来看一看孟子是怎么说的：“长息问于公明高曰：‘舜往于田，则吾既得闻命矣；号泣于旻天，于父母，则吾不知也。’公明高曰：‘是非尔所知也。’”公明高是曾子的弟子，长息又是公明高的弟子，他们之间是师徒关系。因为万章引了曾子的一段话来提问，所以孟子就引用了曾子的弟子公明高与其弟子长息之间的对话，来回答万章的问题。“长息对公明高说，舜为何到田野中去，我已经了解了。但是舜对着苍天哭诉，我就不理解了。为什么不理解呢，舜到底有没有抱怨自己的父母？舜对待父母是什么样的态度？这一点我还不太明白。能不能请老师再给我解释一下？”公明高说：“这不是说你能理解的。”以上是公明高与长息之间的对话，下面是孟子发表自己的看法：“夫公明高以孝子之心，为不若是恝。”“恝”，通█（上介下心）字，上面一个介字，下面一个心字，是忽略和淡漠的意思。公明高认为，孝子对自己父母的用心，不能仅仅认为“我竭力耕田，共为子职而已矣”：“共”读成恭，恭敬的意思，“我尽力耕种田地，恭敬地尽了我作为儿子的职责或者义务就可以了”，不能这样淡然处之，。“父母之不我爱，于我何哉？”：可是父母还讨厌我，不喜欢我，那就不是我的过错了。这是一般人的想法，一般人的心理。我尽了做子女的职责，尽了做子女的义务，我尽力工作，恭敬地奉养父母，可是你还处处看我不顺眼，还纵容你的坏儿子、我的坏弟弟来谋害我，这与我何干？对不起，这不能算是我的过错，而是做父母的不是。但孟子认为，一个真正的孝子不能这样去看问题，他的境界应该更高些。孟子接着讲：“帝使其子九男二女，百官牛羊仓廪备，以事舜于畎亩之中”，“帝”指尧。“仓廪”是粮仓，这里指粮食。“备”是动词，完备。尧欣赏舜，想考察舜，想把天下禅让给舜，于是便让他的九个儿子、两个女儿，还有百官、牛羊、粮食都齐备，到田野中来侍奉舜。当时舜还是个平民、布衣，他躬耕于畎亩之中，是个普通人。但是他有才华，有能力，尤其以孝闻名。“天下之士多就之者,帝将胥天下而迁之焉”，“帝”还是指尧。“胥”，指全部。天下的士人很多都来跟从舜、亲近舜，尧想把天下全部都让给舜。当时舜处在什么样的状况？用我们今天的标准来衡量，他的事业顺利不顺利？顺利。他的感情美满不美满？美满。他的地位崇高不崇高？崇高。舜方方面面都很成功：事业顺利，爱情幸福，众人拥护。“为不顺于父母，如穷人无所归”，但是舜最大的遗憾，是没有处理好与父母的关系，没有能够让父母顺心，结果他所拥有的一切都显得无足轻重了，反而让舜像个乞丐，一个贫穷无家可归的人。这说明，在舜的心目中，家庭、亲情最为重要。没有了家庭、亲情，事业的成功、爱情的美满、地位的崇高，都没有了意义，甚至不值一提。“天下之士悦之，人之所欲也”，天下的士人喜爱自己，是人人想要的。得到社会的认可，他人的认同，这种成就感是人所希求的。但是，“而不足以解忧”，却不足以消除内心的忧愁。什么样的忧愁呢？是没有得到父母的认可、没有让父母顺心的忧愁。“好色，人之所欲”，我们不要用后世道学家的眼光来看“好色”，古人认为“食色，性也”，娶个漂亮的老婆，这是“人之所欲也”。“妻帝之二女，而不足以解忧”，舜娶了天子两个如花似玉的女儿，据史书记载，一个叫娥皇，另一个叫女英，但还是不能化解舜内心的忧愁。为什么呢？因为家庭、亲情才是最重要的。“富，人之所欲”，富有是人人想要得到的。“富有天下，而不足以解忧”，可是舜拥有了天下，还是不能化解内心的忧愁。“贵，人之所欲”，尊贵是人人想要得到的。“贵为天子，而不足以解忧。”人是社会化的动物，人处于社会之中都想拥有更高的地位，得到更多人的敬仰。舜贵为天子，你说尊贵不尊贵？当然尊贵；地位高不高？当然高！但还是不足以化解舜内心的忧愁。孟子接着讲：“人悦之、好色、富贵，无足以解忧者，惟顺于父母可以解忧。”士人的喜爱，漂亮的妻子，财富和地位，这些舜都拥有了，但还是不足以化解他内心的忧愁。表面上看，舜好像拥有了很多，但由于没有处理好与父母的关系，这一切都变得没有意义了。怎么办呢？“唯顺于父母可以解忧”，只有处理好与父母的关系，才能化解内心的忧愁。解铃仍须系铃人，舜内心的忧愁是由于与父母、兄弟失和造成的，只有重新建立起良善的家庭关系，只有与父母、兄弟重归于好，才可以真正消除内心的忧愁。孟子用一句“唯顺于父母可以解忧”，把问题的实质点出来了。孟子接着说，“人少，则慕父母”，这句话很重要。我刚才说了，万章问孟子，我们到底可不可以抱怨父母？父母对我们不公的时候，我们可不可以抱怨？在孟子看来，这个问题本身就有问题。你不要老是想着我可不可以去抱怨父母，我已经说了“怨慕”，但是“怨慕”不在“怨”而在“慕”。所以孟子在这里就重点讲“慕”。人小的时候，每天都依恋自己的父母。这次我来邹城讲课，把儿子也带来了。他很小的时候，我们住在社科院家属院，每天下班坐班车回到家，他跟小朋友在院子里玩，一见到我，大喊一声：“爸爸！”一路飞跑过来，一头扑到我怀里。有时候我与我爱人外出，没有带他，他找不着我们了，很着急，让姥姥给我们打电话，问：“爸爸、妈妈，你们在哪里？”我说：“我们在外面办事，很快就回去了。”他说：“不好、不好，没有带我，要带我。”他小的时候是时刻想着、依恋着自己的父母，但等他长大一点了，作为父母的我们再想带他出来，就不太可能了。孩子一旦有了独立性，和父母的关系就疏远一些了，小时候他是思慕父母的。。“知好色，则慕少艾”，等他稍微成熟一点，年龄再大一点，到了谈恋爱的时候，每天想的是自己女朋友。“少艾”，是年轻漂亮的女子。每天想着女朋友，自然不会想父母了。“有妻子，则慕妻子”，以后娶老婆，整天想的是老婆孩子热炕头。民间的说法，娶了媳妇忘了娘，更不会想父母了。“仕则慕君”，一旦有了工作以后，每天想的是怎么跟领导搞好关系，甚至是逢迎、巴结领导，现在很多年轻人都是这样，这与职场的竞争有一定关系。“不得于君则热中”，领导如果不欣赏我，不器重我，我内心会很焦虑。父母对他不满意，他无所谓，根本不在乎。可是领导对他有些看法，他就会很重视，“热中”这个词用得好，把内心焦虑表达得很形象。“大孝终身慕父母。五十而慕者，予于大舜见之矣。”一个真正的孝子，他一生都在思念自己的父母。人小的时候，见到爸爸妈妈就扑上去；稍微长大了，说你别打扰我；等有女朋友了，电话都懒得打了；娶了媳妇，更是要啃老了。这是目前很普遍的现象。可是孟子说了：一个人到50岁的时候还在思念自己的父母，我只是在舜的身上看到了。舜的伟大、与众不同就体现在这里。以上是本章的内容，那么，孟子到底有没有回答万章的问题呢？我认为没有直接回答。万章想问作为子女能不能抱怨父母？如果你认为不能，那么，舜为什么又抱怨了呢？万章想问的是这样一个问题。孟子之所以不愿正面回答万章的问题，是怕他钻牛角尖，年轻人往往会有这样的通病。孟子把万章的问题转一下，说舜是“怨慕”，抱怨和思慕。也就是说，可以抱怨，没有问题。我不同意一些后儒把“怨”解释为抱怨自己，自己有什么可抱怨的？在舜的故事中，我实在看不出舜自己有什么可抱怨的。东汉赵岐、南宋朱熹连这一点都不敢承认，实在迂腐。在孟子看来，抱怨可以，但关键还是要思慕。如果只有抱怨没有思慕，父子、兄弟间的亲情就不存在了，被消解了。所以孟子强调的不是怨，而是慕，重点在慕。孟子的意思是说，万章你听好了，如果你聪明，好好理解我的话，就该明白子女应怎样对待自己的父母，而不是纠缠在抱怨上。一般人随着年龄增长，渐渐都会疏远自己的父母。但是对于儒家来说，作为一个孝子，应该终身去思念自己的父母，舜就是一个典范：尽管他的父亲、弟弟对舜有那么多伤害，可是到五十岁的时候，舜依然思念着自己的父母。舜是儒家极力推崇的圣人，孟子对他就有很多称赞，但是，舜到底伟大在哪里？其实在《孟子》中，包括其他典籍中，我们并没有看到舜有什么惊天动地的伟业。舜的伟大在于他的孝心，在于他用自己的孝子之心，打动了他冥顽不灵的父亲和弟弟，使一个破碎的家庭重归于好，这是舜的伟大之处，也是孟子树立舜这一典范的用意所在。儒家讲修、齐、治、平，治国、平天下固然轰轰烈烈，但是真正难以处理，却也更为重要的还是家庭关系，这里更能体现一个人的本色。孟子强调的就是这一点。读《孟子》9.1章，我有一个感触，孟子说“大孝终身慕父母”，我们这代人做不到了。但这一传统在历史上确实曾经存在过，在传统文化积淀深厚的地方，比如农村，多少依稀可以看到一些影子。讲到这让我想起我的父亲，他是一名党员，部队的干部，但他又是一个孝子。在我小的时候，奶奶住在我家，父亲不管早晚，每天都要向奶奶请安，后来我知道这叫晨昏定省。父亲不管对别人是什么样子，对奶奶永远是和颜悦色。那时候家里住宿不是很宽裕，奶奶来的时候就和我们几个孩子睡在一起。每天早上醒来，就看见父亲坐在奶奶的床边，拉着我奶奶的手说话。晚上睡觉的时候，还是看到父亲向奶奶问候、请安。可是父亲的孝行没有传下来，我家三个孩子都是“不孝之子”。我一直在思考，这是什么原因造成的？为什么这个传统就中断了？第一，我父亲那一代人没有意识要把孝行传下去，他身上的孝行更多的是一种积淀、积习。可他所受的教育，所处的环境，都不鼓励他这样去做，当时共产党能不能讲孝悌？是存在疑问的。第二，社会环境变化了。我们是在“文革”时出生的，那是传统文化被破坏最严重的时候，我们上学的时候，也没有这样的教育，久而久之，这个传统就中断了。现在国学热，大家重视传统了，那么能不能教导我们的孩子讲孝悌呢？我看还是难。现在所谓“孝子”都是孝顺儿子，家里大人、老人围着孩子转。今天我夫人坐在下面，我与夫人在孩子的教育问题上经常有争论。她的观念是孩子学习好就可以了，其他事不需要做。但是孩子已经长大了，该他做的事情，就应该让他做。在这一点上，我们最近达成了一致。现在的应试教育存在种种弊端，我们提倡素质教育、国学教育，就是要纠正这些弊端，增加人格教育、成人教育的内容，而孝悌无疑是一个重要内容。至于孟子所树立的舜这一孝悌的榜样，是否还适合现代社会，这个问题我们放在下一章讨论。

第二章文案创作工具模型

二、人际风格四原色

作为药品推广的专业人士，我们要深入研究工作对象——客户（医生）。只有了解了他们的行为方式，才能够选择合适的、有针对性的工作行为，最终达到目的。要理解他人，必须先认识自己，所以这次学习旅程的第一站是：了解自己。自从人类开始观察世界，就开始观察自己的同类，人们对自己的感知是从行为表现开始的，因为行为是可以被观察到的。对于别人的行为推理与预测也是通过对群体行为特征的归纳与总结。所以，要去了解别人的行为，首先要了解自己的行为。（一）“体液分型”和其他学说早在公元前500年，被称为“西方医学之父”的希波克拉底就发现了某些人具有共同的行为特征，并据此将人群划分成四大类型。在希波克拉底看来，不同类型人群的行为特征与人体的某些体液特质具有相似性，因此就用他所创立的“体液学说”来命名不同类型的人群。他把人们的行为特征分型为：胆汁质：这一类人勇敢，敢于挑战，有担当。他认为是因为胆汁分泌多导致的，所以命名胆汁质。多血质：这一类人精力充沛，头脑灵活，善于表达。他认为是血液充沛导致的，所以命名多血质。粘液质：这一类人很安静，很平和，给人很温暖的感觉。他认为是因为体液流动比较慢导致的，所以命名粘液质。抑郁质：这一类人很冷静，做事严谨，逻辑性强。他认为这类人过于理智，所以命名抑郁质。随着对人际风格的深入研究，后来的学者对于人际风格的分型衍生出多种不同的描述方式： 以特征鲜明的词语描述人际风格分型为：驱策型、表现型、慈善型、分析型。 以某些动物代表的人际风格分型为：老虎、孔雀、考拉、猫头鹰。 人际沟通使用四种颜色的人际风格分型为：红色、黄色、绿色、蓝色。在我们的讨论中更倾向于使用颜色分型。请思考，为什么使用颜色为人际风格分型更好？（二）人际风格四原色丰富的语言为我们描述了不同颜色的要素及颜色的能量。火焰的红色，代表：竞争的、坚定的、目的导向的、有力的；阳光的黄色，代表：爱交际的、精力充沛的、热情的、有表现力；森林的绿色，代表：关心的、耐心的、放松的、亲切的；海水的蓝色，代表：谨慎的、准确的、深思熟虑的、分析的。都是正向描述，或者说都是褒义词。你看到了吗？为什么都是用正向语言来描述，难道每一种颜色的人没有缺点吗？当然不是。在与人交往的过程中，如果我们能够看到对方的优势行为，并且调整自己的行为与对方接近，对方会认为我们的共同点更多，更容易接纳我们。如果你与对方的沟通是针对对方的劣势行为（也就是他的弱点），虽然可能当时会有比较好的结果，但是一定不长久。因为对方会很不舒服，会拒绝与我们继续交往下去。这就像下棋，如果你的对手能够看穿你的意图，你会觉得索然无味。所以，我们要看到对方的优势行为。思考一下，哪种颜色更像你呢？我是____________________________________________________。（三）人际风格四原色的特征1.红色的光彩基本需要：挑战和成就强项：积极独立，目标性强，喜欢挑战，自信，责任心强，专注，有影响力弱项：没有耐心，缺乏聆听，可能会逼人太甚，又被认为傲慢自大，不接受反馈意见红色的人非常喜欢挑战，对于没有做过的事情，或者对能够“青史留名”的事情比较感兴趣。一旦确认目标，红色的人就会坚定不移地执行下去，一切阻碍都不重要，重要的是目标的达成。所以，这种坚定和专注会带来一定的非职位影响力。这种坚定也会带来他们不太会聆听的不同的意见，因为他们认为这些都不重要。这种目标导向也会使他们在处理问题的时候忽略别人的感受，会让人感觉逼人太甚或者傲慢。这不是人品问题，而是他们的坚定与专注导致的。不是所有的时候都这样，他们只对自己觉得重要的事件这样。2.黄色的光彩基本需要：认可与成就强项：主动开放，友善好交际，适应性强并富于想象，反应快，精力充沛，高技巧的演讲者弱项：缺少侧重点，计划性不够，不能坚持，轻率决定，虎头蛇尾，杂乱无章黄色的人喜欢也善于与人建立人际关系，他们建立的是比较宽泛的人际关系。他们可以与各种人群进行交往，经常会有很多新的想法涌现，也非常善于把自己的想法通过各种方式表达出来。他们的适应性很强，不管环境的变化是什么样的，他们都能迅速找到自己感兴趣的地方。黄色的人不是不会做计划，有时他们做的计划非常好，问题出在执行上，他们一个人把计划执行完不太容易。因为他们觉得一件事情的开始会很有趣，执行的过程和结尾对他们来讲就不重要了。他们有非常活跃的思路，也就意味着他们很容易被新的事物吸引。所以，他们很多时候没有太清晰的侧重点，但当下他们都是投入的。他们会容易受到别人的干扰来改变决定。3.绿色的光彩基本需要：归属与安全感强项：能建立深厚持久的人际关系，富于耐心，善于倾听，兢兢业业，乐于助人，坚持不懈弱项：适应改变缓慢，缺少激情，害怕被人拒绝，通常独立承担困难，意志软弱，优柔寡断绿色的人群需要很强的归属感，必须与群体在一起才觉得安全。他们也能建立人际关系，建立的人际关系的进展比较缓慢，但是持久。他们非常有耐心，是天生的聆听者，你向他们倾诉，他们都会努力地聆听，并给你很温暖的回应。他们诚挚地帮助别人，而且努力工作，默默地努力完成目标。绿色的人对外界的改变很纠结，不太愿意改变，更多的关注别人的想法和感觉。他们不太善于用热烈的情感来表达自己，往往都是比较含蓄地表达。甚至有的时候比较羞涩，因为他们怕给人添麻烦。他们不太善于求助，往往都是自己承担一切。因为他们太关注别人的感受了，所以经常会因为别人的行为而改变自己的决定，做决策对于绿色的人是一种挑战，他们会反复地想别人会怎么看这个问题，所以决策速度比较慢。4.蓝色的光彩基本需要：秩序和安全感强项：博学，善于问探究性问题，善于自控，谨慎细心，条理性强，遇事冷静，善分析，工作善始善终弱项：与人初次沟通时拘谨，提出被认为过于尖刻的问题，忽视他人的感受，犹豫多疑，可能过分关注琐碎的细节蓝色的人对秩序有着非同一般的追求，所有事情必须符合逻辑。他们经常会探求事件的原因和相关因素，所以会显得比较博学。他们经常问的问题是“为什么”。对于蓝色的人，事情与人情分得很清楚，对事情的分析很冷静，并且会条理分层：1、2、3、4……对于工作没有能够充分说服他们的理由，一定会完成。蓝色的人与人沟通的拘谨是因为在说服自己，是不是一定要跟他们打交道呢？由于他们已经习惯了问为什么，对很对人来讲这个问题可能会显得尖刻，因为很多问题是没有清晰答案的。在他们处理事情的时候，人情不重要，因为对于他们来说这是事情。当他们对于细节的关注发展到一定程度的时候就会变成琐碎，不容易被其他人接受。

六、纯真乳奶茶的渠道策略

纯真乳奶茶的渠道策略设计，以一线城市为主阵地率先占领，然后挟余威辐射省市级市场。因为奶茶产品的生力军是城市市场，而在城市市场中，北上广等大型城市的市场为最大消费力量。作为具有强大产品力的纯真乳奶茶，如果不以一线城市为主阵地，而是以小城市去包围大城市，显然会丧失成功先机，因为城市文明或者城市消费文化的影响力走势是由发达城市向二三级城市递减。纯真乳奶茶本身具有强有力的产品区隔力，而且，传播上选择大规模的事件营销，针对的又是传统奶茶，以健康奶茶PK不健康的奶茶，显然其刀刃足够锋利，只要此事件策划得当，很有可能会大规模减少传统品牌奶茶的销售而在短时间内扩大纯真乳奶茶的销量。既然以大城市为主，那么大型KA卖场将成为本次大战中最关键的拼搏阵地，所以，渠道招商的核心思路也因此诞生：集中资源，吸引北上广有实力的食品经销商，将经销商的力量与事件的传播影响进行有机结合，在所有香飘飘、优乐美、立顿和统一等奶茶产品的阵地上，出现纯真乳奶茶的堆头和批量货架。在吸引大型KA卖场的基础上，在流通渠道以较高的产品利润空间来驱使经销商大规模进货，抢占各传统渠道的终端，促使纯真乳奶茶新产品在上市后1～3个月内在北上广深等城市主要的奶茶销售终端能见度达到80～90%。如何吸引目标经销商加盟圣湖乳业呢？我结合双剑的招商资源，准备兵分多路进行全方位的招商攻略。（1）广告招商——通过在专业和行业主流媒体上发布强势招商广告，以强大的招商势能，引发潜在的大食品经销商的关注，同时在网络媒体也配合发布招商广告；（2）定向招商——与专业招商公司合作，通过专业渠道招商公司的资源和拓展能力，定向选择北上广或其他重点区域的重要经销商，将他们集中起来进行专题式招商；（3）地面突击——培训专业的渠道拓展人员，通过市场走访和资料查询找到目标经销商，并进行合作洽谈，每个渠道拓展小分队都有各自的区域和各自的拓展任务；（4）DM直复招商——通过双剑经销商资料库和专业公司提供的食品经销商资料，培训专业的电话拓展人员和E-mail联络人员进行定向联系并发送招商资料；（5）在各种媒体上进行软文呼应——配合各类招商策略进行全方位的软文铺垫和造势。策略预见：当传统奶茶因为不健康因素而遭遇市场淘汰之时，首先受到影响的就是产品经销商，如果事件营销力量强大，势必会造成渠道动摇，这个时候，应运而生的“纯真乳”健康营养奶茶就会成为广大经销商们的崭新商机，这是一个新旧交替的战略性策略。由于保密需要，这里不公开双剑准备为圣湖乳业提供的尖端招商策略，但很明显，我的目的就是想运用3个月90天的时间，快速将全国的藏咖奶茶销售渠道建立起来，以一种大规模的终端产品能见度来呼应一触即发的“纯真乳健康奶茶大战”。

四、督导的巡店技能

1．如何做好巡店计划巡店之前要做好巡店计划，不盲目地做事情，根据巡店的需要做好安排，为实现巡店目标做好一系列的准备，具体步骤如下：（1）模块一：确定巡店目标巡店的内容都是围绕目标完成的，所以要根据目标情况来进行巡查内容的编排，从而有的放矢，具体如表1-3所示。表1-3巡店目标目标解析全年业绩提升公司所有活动都是为了全年度的目标提升，督导活动也不例外，所以出发前一定要确定好公司、各个区域的业绩目标，根据目标完成情况来进行督察临时性运营情况公司需要对各个区域、网点、终端的经营情况进行了解和调查，以反馈现状信息新店开业巡查对于新开店铺，硬件装修是否符合公司要求，软件配比是否到位，是否影响公司的统一形象，是否能达到公司的统一标准情况进行巡查一般性的服务监督对于终端网点人员的服务巡查，使其符合公司的各项标准要求店铺人员星级评定针对店面人员的某项政策规定进行巡店，收集回来的信息，主要用于对于某些人的考核评定新产品试销巡查新产品在市场上面的销量情况，公司研发的新品上市情况如何，是否成功，所得信息对销售部和产品部门都有非常重要市场潜力分析对于某个区域市场进行市场调查摸牌，看看是否有更大的拓展空间，便于公司开店和销量提升竞品调查竞争对手在市场上的情况如何，具体在终端上有什么变化，应该如何应对其他督导的工作有时候很流程化，而有时候也很随机。公司任何一项需要进行预期调查、现状反馈、执行结果的事情，都可以让督导来执行，因公司发展阶段不同，战略不同。甚至由于自己的目标不同，都可以设定不同的目标（2）模块二：梳理巡店内容根据目标不同，巡店的内容也不一样，要有不同的倾向性，具体如表1-4所示。虽然下去之后，只要是店铺的不良行为都要关注，但是要把握好重点，不然就会迷失方向，最后无法完成巡店任务。表1-4具体巡店内容内容说明年度计划执行情况选取核心的年度指标进行盘查，对各个区域业绩波动最大的区域进行重点调查，统计相关数据进行分析诊断店铺业绩异动原因收集店铺的产品销售数据、人员移动情况、周围竞品活动分析、商场政策环境等，以锁定销售情况变动的原因新店开业指导提前准备计划，协调各方资源，带着工具、带着方法去训练人员，做好一切准备，以达到开门红的预期服务内容提升收集店铺迎宾、问好、回答、结账等流程环节中的问题，加以汇总提出解决方案新产品销售状况新产品的销售数据，顾客的真实反馈，学员对新产品知识的掌握程度，新产品的生命力周期等开店拓展调查预期开店周边环境、商业氛围、租金、客流量等竞争对手策略竞争对手的促销政策、人员编制、服务水平、未来战略（3）模块三：巡店方法具体方法如表1-5所示。表1-5巡店方法方法操作明访直接表明身份，进行突击检测，一项项查看。由于明察，所以能够查得很细致，检测店面的细微之处暗访隐瞒身份，通过自己或是他人以顾客形式进入店面。由于店面人员不知道，可以看到店面的最原始状态。也可以自己设置不同的身份，进行场景演绎，测试员工的各种应变能力观察利用一大段时间，最好是一天的时间，在一家店里观察店面中所有人的举动、行为，找出所有的不足，然后为店长店员开会，进行总结和提高，让他们清楚地知道该从哪里进行提升考试考试可以是试卷形式的，也可以是问答形式的，总之，根据需要对店面进行测评和考核，可以提前预告，也可以临时发挥，突袭问答指导根据某项事情的要求，对店长和店员进行指导，直到他们能够明晰公司的要求为止训练很多技能都需要训练，针对一个技巧让员工反复练习，如接待的过程、销售的话术、引导的姿势等说明：督导巡店的方法很多，以上方式，大家可以根据目的和内容的不同进行使用附：《某知名品牌三四级市场展巡店计划（展示版）》三四级市场战略发展项目组巡店计划（展示版）（1）调研内容表1-6调研内容调研块面调研对象主要调研内容内部访谈企业管理层调研核心内容三四级市场战略、未来发展方向三四级产品策略、品类组合政策等三四级市场线上、线下发展状况连锁品牌的企业文化连锁品牌的团队建设代表性店长调研核心内容三四级市场竞争及发展业态，如地方卖场、专卖店等三四级市场店铺品牌推广、人脉关系维护现状及难点三四级市场服务策略、物流配送、安装维修三四级市场店面促销执行、联合促销、跨界营销三四级市场的终端维护管理、团队管理三四级市场采用的市场推广、拓展手段方法三四级市场拓展现状及未来发展趋势与竞品的优劣势对比及应对策略与供应商关系调研消费者调研消费者随机调研访谈调研核心内容三四级市场用户在购买电器主要考虑的因素及习惯三四级市场用户在购买电器的价格敏感度三四级市场用户在购买电器的品牌偏好度三四级市场用户在购买电器的品牌忠诚度三四级市场消费者消费特征注：以上仅为调研的基本框架，具体调研有专门的访谈提纲。（2）调研方法在本次调研过程中，将在常规的调研方法基础上，采用独有的调研工具，对店面和三四线市场进行精确的剖析和解读，从而找到店面成长的空间和方法。表1-7调研方法调研工具适用场合具体方法场次地点深度访谈内部访谈调查人员与企业内被调查者之间就给定的主题进行面对面的交谈，沿着调查内容主线而获得所需要的相关信息N次公司总部店长及导购访谈N次被选区域内部座谈会（店长/导购）座谈会调研组和企业员工一起座谈了解三四线市场情况，了解内部管理及市场顾客状态，遇到的主要问题两场，每场6~12人待定内部研讨会内部访谈在对本培训项目有一定了解的基础上与企业内部人员共同就某一专题进行研讨，确定问题所在3场，课程开发部、三四级市场部总部及区域焦点小组用户座谈会（定性）每场邀请几位代表性的VIP参与座谈1~2场被选区域用户问卷用户问卷（定量）通过大样本量用定量分析的方式得到市场前线信息100份被选区域后台支援调研全程在调研过程中就某个专项问题交由公司策略研究中心处理3次以上专家团专家讨论法调研全程在调研过程中就某些问题与相关领域的专家进行讨论3次以上专家团对标分析调研全程将两个企业从市场策略等多方面进行对比，研究其不同之处1次专家团注：专家研讨是指要求项目组以外的公司内部专家或是外部专家进行交流研讨的次数，项目组成员内部专家研讨次数无法统计。（N次）（3）内访对象表1-8核心部门及管理层访谈部门访谈目的访谈人数拟定人员实际访谈项目办公室了解在三四级市场整体推进中遇到的问题2人商品规划部了解三四级市场商品规划策略及出样标准，以便于在市场走访中对比勘察执行状况4人开发筹备部了解在市场开发方面的标准和遇到的问题，以及选址装修的标准，以便客观评价店长的运营能力1人物流筹备部了解三四级市场物流方面的相关工作有哪些障碍1人售后筹备组了解三四级市场在售后服务方面顾客有哪些不同的诉求1人定价促销组了解三四级市场定价促销策略1人人事部了解三四级人事招聘及人才选择的特征及规划1人市场策划组了解在三四级市场的策略方案，有哪些执行困难的地方1人课程开发部全面了解对三四级市场在培训工作方面的支持情况2人合计14人备注：以上的所有访谈内容仅仅是为了了解贵公司各个操作方面对店长的基本要求，便于督导组在走访市场的情况下验证与评价店长的工作能力。具体人员只是暂定，根据实际情况可以调整数量和人员附：调研城镇选择思路（1）调研城镇选择思路表1-9调研城镇选择思路城镇选择思路考虑角度具体内容拟定城市调研的指导原则重点区域组合原则点面结合，既要有重点区域的深度研究，也要有一般性乡镇常规调研。通过重点区域和一般性区域的组合来了解某个区域内的总体情况安徽、山东、湖南、湖北、河南调研深度原则重点城市调研需要有纵向深度，选择某个省从一线的店面到四线的店面进行纵向深入调研安徽省影响城镇选择的因素市场角度市场容量大的市场为调研重点安徽具有代表性的市场为调研重点山东竞争角度强势市场为调研重点滁州、马鞍山主要竞争对手强势市场为调研重点临沂、济宁蕴含进攻机会的市场为调研重点襄阳、宜昌与竞争对手存在显著渠道差异的市场为调研重点宣城（2）调研城镇选择思路表1-10调研城镇选择思路区域选择思路调研内容拟定店面运营良好的标杆区域找到可以负责学习的范例、模式进行推广滁州定远曲阳路店运营不好的典型区域找到典型的原因，寻找方法根除宣城宁国宁阳中路店有潜力但没有运营好的区域找到发现问题、解决问题的路径进行改善提高阜阳太和人民路店（3）具体城市选择及访谈数量根据沟通初步确定以下城市（如表1-11所示），预计在完成内部访谈后，项目组会与贵公司再次确认选择具体调研的城市。表1-11具体城市选择及访谈数量分类城市（数量）调研对象（数量）具体说明管理层店长督导/营业员消费者核心调研安徽一级大区：合肥11310对四个级别的市场店面运营情况做全面了解，便于对比找出三四级市场的不同特征二级城市公司：滁州11310三级县城：全椒、定远宁国、郎溪41240山东一级青岛大区三级：胶州、即墨2340增加样本量，了解不同省份的特性大区：临沂济宁汶上济宁梁山143河北唐山大区唐海、滦县12340增加样本量，了解不同省份的特性邯郸城市公司魏县、永年126四川重庆大足区、铜梁县泸州泸县、合江141240广东中山坦洲东升台山开平141240补充调研上海嘉定、金山12620总计52060200注：1.调研一线市场也要看，这样有一个很好的对比，对课程需求定位有很大的帮助2.由于店面太多，时间短任务重，可以采取电话访谈形式增加样本量，从而获得更多的信息（4）三四级市场战略发展项目组巡店计划计划表表1-12三四级市场战略发展项目组巡店计划计划表时间8月9月242526272829303112345678北线全椒定远合肥宁国郎溪路上即墨胶州汶上梁山路上魏县滦县唐海永年南线全椒定远合肥宁国郎溪路上大足区铜梁县泸县合江路上坦洲东升台山开平补充2．如何做好巡店前准备巡店前需要做一些准备工作，以促使巡店管理顺利进行。督导在做巡店管理时，不能到了出差时间或者为了出差而出差，而应当是带着目标，为解决问题而出差。具体的巡店准备如图1-2所示。图1-2具体的巡店准备（1）拜访计划书包括拜访时间、拜访客户、拜访所要完成的报告、所需要的辅助工具、拜访所期望解决的问题，巡店的工具主要是销售文件夹。销售文件夹可以放入销售所需的销售提案、数据分析、效果图、参考资料等，里面可存放客户档案资料、销售拜访卡等。销售文件夹将有效提升销售的专业性和说服力，同时提高巡店管理的效率。（2）市场资料收集包括区域客户信息，如市场份额占比、店铺数量有分布；各城市间路程、预计路途时间和区域交通信息；客户近期生意有何困难，是否有新开或整改意向，近期客户生意如何，竞品如何，与公司业务层面配合情况及其他相关信息的整理。（3）客户档案资料本次拜访的客户资料卡、店面布局图、货架陈列图、相关单据、历史销售数据、联络名单、名片复印、公司资料等。（4）销售拜访卡、数据表格公司要求填写表格，如销售数据记录表格、店内检查记录表格。（5）培训、实地教练资料培训记忆卡片、资料等，便于复习索引、实地教练资料、店内改进行动方案。（6）日志、工作资料工作笔记本、日历、日程安排、日、周、季度工作计划、工作重点、销售进度计划与实际达成、销售、客户发展规划。3．如何做到有效科学的巡店现阶段，大部分企业已经过了快速发展和膨胀期，进入平稳发展阶段。于是，企业的经营模式也从快速、大量开店来提升业绩，转变为通过精细化运作来提升单店业绩。在这种背景下，督导运作显得更加重要。督导巡店的乱象：（1）督导工作没有统一的管理规范。督导要么无所事事，要么像救火队员，工作常常处于被动状态。哪个市场有问题，公司就会临时决定督导出现在哪里。如果没有突发事件，可能一年到头都看不到公司督导的影子。其实，督导的工作不应该忙于解决突发事件，而应该有年度、季度、月份的工作计划。什么时间考察哪个市场，考察哪些方面，如何去发现并解决问题。只有这些标准建立起来之后，公司才能主动去管理加盟商和店铺，而不是处于被动状态。（2）有的督导把巡店工作变成了旅游和闲逛。在督导巡店的时候，经常发现督导不是去积极地了解市场信息、辅导加盟商、培训店铺人员，而是全国到处闲逛，跟加盟商聊聊天，吃吃喝喝加深一下感情，然后又开赴下一个市场。（3）督导缺乏发现问题，解决问题的能力。有些督导非常擅长夸夸其谈，对行业大事小情了解得挺多，感觉挺唬人的，其实让他到店铺里真正操作一下，他就蔫了，因为没有真本事嘛。其实这也不怪他，因为有些粗放惯了，自然督导也会用粗放的方式来工作，店铺管理也就只能粗放了。分析问题的原因：一是公司缺乏工作标准、培训不到位，没有建立相应的绩效考核制度。二是督导责任心不强，过分依靠以前的工作经验，没有积极上进的学习精神，没有真正把加盟商和店铺的事情重视起来。三是缺乏工作技能，不知道巡店做什么工作，更不能发现加盟商和店铺的问题，至于解决问题就更谈不上了。督导，你该怎样做？在越来越重视终端体验感的今天，督导如果没有很强的责任心、高超的工作技能、管理加盟商的方法和手段、培训店铺营业人员的能力，等待我们的将是被淘汰出局。下面，我们就来探讨一下督导如何巡店，如何诊断店铺的问题。（1）科学巡店第一步：做好巡店规划要提高终端的巡店质量，就要根据公司的发展战略，科学地规划巡店计划。首先要明确巡店的重点在哪儿、最有潜力的是哪些市场、最有可能出现问题的是哪些市场，然后根据各市场的情况，确定合理的巡店频率、巡店路线和时间。根据80/20法则，督导80%的精力要用到最有可能产生业绩的20%的市场。这些市场包括： 实力强大的加盟商：一个加盟商的优劣往往就决定了该品牌在当地市场的业绩。所以，督导在巡店的时候，一定要特别关注实力较强的加盟商，认真听取他们的心声，解决他们的问题，把他们树立成标杆市场，使其他加盟商有学习和模仿的对象，找到前进的方向。 单店业绩突出的店铺：品牌店面经营的威力在于复制，督导就要像一个火种的传播者，把优秀店铺的成功经验复制到其他的店铺。 公司需要重点掌控的形象店和旗舰店：因为这些店铺不仅仅是销售业绩问题，它还是一个良好的品牌宣传途径，是消费者了解该品牌的窗口。 销售业绩不稳定的店铺：了解这些市场的竞争情况，竞争对手是否有新的动作，商场是否有调整等。 销售业绩不温不火的店铺：重点了解整体的市场环境，做好导购员的思想工作，通过仔细的调研来发现问题，并通过培训等手段提升加盟商和营业员的工作技能。（2）科学巡店第二步：巡店分析市场市场环境分析包括市场的范围界定、竞争者及消费力的概况等方面，包括： 市场规模与饱和度分析：市场的层次很明显，不同风格店铺品牌的市场规模和饱和度，在不同的时期和市场上都会有很大的不同。 竞争者分析：对于每个市场来说，前三位的品牌、代表公司的产品、公司状况都是必备的资讯，对于市场领导品牌，紧随其后的品牌动向及其公司资讯，也是不可或缺的。这些资讯具有：竞争品牌的宣传推广活动、新产品的款式、价格带、店铺管理和服务水平等方面。 消费者和消费分析：所有公司都会盘点货品，其实顾客更需要盘点。对顾客进行不同类型的分析，了解各种顾客的消费偏好和品牌满意度，才能提供有针对性的服务。（3）科学巡店第三步：巡店时分析店铺督导需要练就一双火眼金睛，能发现店铺的问题，并提出解决方案，店铺诊断项目主要包括以下内容，具体如图1-3所示：图1-3店铺诊断项目内容 科学诊断一：店长能力是否充分理解店铺经营理念及落实的工作方针？是否具有计划并执行的能力？对于部属是否具有协调、指导、提升等领导能力？是否具有收集顾客资料、建立顾客关系、处理顾客抱怨等顾客管理能力？是否具有充足的商品知识并能训练部属使其具有同等能力？是否重视商圈的经营，包括消费者、竞争店的情报的调查？对于公司内部的各项管理规章、作业流程，是否充分了解并能实践？是否能随着企业的成长不断进修、自我提升？ 科学诊断二：店铺营运能力店铺人员是否了解店铺的经营情况？是否鼓励店铺人员对顾客服务和商品的管理（上货时间、展开手法）提供其经验与建议？是否要求店员对于本店与竞争店的定位差异、市场占有率等互动的因素，定期进行市场调查并提出改善对策？是否设定可供学习的模范店和应学习的重点，并持续观察、吸收、切实应用到自己店铺工作中？是否持续追踪销售与库存对应关系，确保以畅销品为中心的商品结构？是否制作特卖计划，切实执行并检讨反省以作为改善的依据？是否调查、记录、追踪竞争店的促销活动，并分析原因，以应用到竞争对策中？是否训练店长与营业员能熟练使用陈列道具并能塑造易看、易选、易买的卖场？ 科学诊断四：店铺服务能力店员是否衣着整洁、化淡妆？店员是否心情愉悦、充满自信、动作迅速？店员是否利用客余时间整理卖场或处理行政工作？店员是否令人容易接近并产生信赖感？店员对于收银及包装动作是否熟练？店员是否能正确掌握接近顾客的机会？店员的商品知识是否丰富，并能简明地介绍给顾客？销售人员的专业知识、流行资讯、市场情报及同业动态是否能清楚掌握？店铺色彩搭配与照明是否表现出魅力？动线设计是否合理，能引导顾客进入并选购商品？卖场商品的展开是否能表现出主题、并将重点介绍给顾客？卖场POP的效果是否发挥，有无错误、污损、过期情况？ 科学诊断五：展示陈列的诊断所选展示陈列的商品是否符合诉求的主题？关联性商品的选择是否合适？陈列道具的使用是否与商品形象一致？商品的特色是否能充分表达？商品价格标示和POP是否齐备？展示陈列商品的量感是否控制适当？展示陈列空间的灯光是否控制合适？展示陈列的商品是否有足够的库存？照明、音响等设备是否齐备？ 科学诊断六：DM（直投广告）促销力量诊断活动项目（时间、地点、地图、电话等）是否明确表示？是否依据年度促销计划来决定DM的主题、商品、活动、营业目标、发放对象或区域、发放份数及预算？DM是否完全收集店内有特色或价格诉求型的重点商品？DM所诉求的商品是否都在卖场上陈列货量充足？DM上的照片是否清晰而能表达商品特色？制作的DM是否赏心悦目，让人有想收藏的欲望？总之，督导作为市场一线的巡视判断的管理者，既要具有较高的管理能力，又要有高超的市场观察诊断能力。在企业发展过程中，需要大量的优秀督导管理人员，在建立规范、高效的督导运作模式的。4．督导进店“十看”（1）一看动线一般的店长看动线，通常直接看主通道在哪里、主通道多宽，促销堆位如何设置和陈列，不同品类在动线延伸过程中如何过渡等。而督导人员看动线，应该通过看顾客的走向，看不同类型的顾客走向，看顾客在不同驻留点的停顿时间，从而研究品类布局的合理性与过渡性、促销区域设置和堆放有效性、视角障碍及视觉疲劳的解决方案。看顾客走向，采用的是跟随法。在门店里，将自己门店的顾客群进行分析，然后每日随机选择一个具有代表性的顾客，进行跟随。带着打印在坐标纸上的门店布局图，从顾客入店伊始，便随着顾客行动，画出顾客的轨迹线，并标注顾客的每个驻留点及驻留的时间长度，同时记录下顾客在每个副通道中视线对货架商品的扫视过程，研究顾客的视觉疲劳度（顾客在视觉疲劳后，通常眼睛直视，走出通道）。日积月累，掌握了各种类型的顾客（年龄段、性别、层次）的行动轨迹线后，将同类顾客的轨迹线进行合并，就能够绘制出不同类型顾客在店里的主要走向，有重合的、有不重合的。然后就可以在不同顾客群的主动线上，设置针对不同类型顾客的商品陈列或促销堆位。同时在顾客较长时间的驻留点上，陈列重点推荐的商品或者悬挂有针对性的促销提示（POP）。而在研究了副通道中视觉疲劳点后，会在视觉疲劳点处改变商品陈列方式、调整过渡品种、加强促销提示（如店长推荐等），甚至调整货架长度等。有时间也应该去看竞争对手门店和学习对象门店。同样的，看动线也采用跟随法。首先在坐标纸上复制门店的布局图（通常大型的门店都有布局提示图，可以描绘或者偷摄；没有的话，大致绘制），然后有目的地挑选要跟随的顾客，记录下轨迹线、驻留点和时间、视觉疲劳处等。然后研究别的门店在顾客主要轨迹线上的促销行为、在动线变化处的品类过渡、在驻留点上的商品陈列及促销陈列和提示、缓解顾客视觉疲劳度的方法等。在学习他人长处的同时，研究打击竞争对手或者与竞争对手错位促销的方案。（2）二看陈列作为督导看陈列不能简单地看排面的量感、丰富度、是否整齐，而应该还要研究排面的合理性、商品的关联性与过渡性等。排面的合理性包括排面的数量、排面的位置、排面的原则性。督导对排面数的设定不是统一的、随意的。要根据供应商或到货周期、单品在不同季节的平均销量等，计算出安全库存，并调整单品的排面数，追求最优库存量而非最大库存量。排面的位置，也是要讲究的，在既定的陈列原则下，如纵向陈列、价格带顺序、同一品牌集中陈列等。通过在不同季节的一段时期内不断地调整单品的陈列位置，计算不同单品的销售弹性、销售占比弹性、贡献度弹性等，从而为每个单品找到合理的陈列位置。记住，并不一定是销售最好的商品就得陈列在黄金位置上。同理，督导也可以用这种方法来判断和研究管理水平较高的外资企业的单品销售状况和销售弹性等。商品的关联性和过渡性也是非常重要的。通常一条通道顾客不会来回走两遍，因此一条通道两边的商品陈列，如果是同一品类须有关联性，如果是不同品类须有过渡性。这样做，一是可以满足或者激发顾客在主诉求之外的关联性需求。比如，人们通常会将洗发水、沐浴露、牙膏牙刷等个人护理产品陈列在同一通道内，用调味品与厨房用具的关联性陈列来过渡食品与非食品，用啤酒来作为饮料与酒类的过渡等。（3）三看价格如果有兴趣，可以做个简单的调查，你会发现店长通常都能记住别人比自己便宜的商品，却记不住自己比别人便宜的商品。还会经常碰到这种状况，店长们很喜欢到竞争对手的门店抄价格，而且一旦发现别人的某些商品价格比自己门店的低，就会为自己找到销售下降的理由和借口，要求相关部门降低商品售价，甚至是盲目跟价。而店长们却很少去思考，人家为什么价格会比你低？或者自己是否有比别人价格低的商品？如何把价格低的商品更好地展示并向顾客宣传？店长们也很少去分析，自己我们的商品价格应该降到什么程度才是合理的，是盲目跟价呢，还是有依据有目的地主动调价呢？看价格，首先不是看时点价格，而是看时期价格。要不断地定期选择某些敏感商品或特定商品，进行至少3个月的多次价格调整和跟踪（其实每次的档期降价商品，都是一次很好的价格试验），在实施自己价格策略的同时研究竞争对手的价格策略。经过积累，就有了足够数据量的敏感数据库。而后，我们看价格就有目标、方向、手段了： 我们看自己时，能够比较明确地知道哪些商品可以调高售价，哪些商品应该调低售价，调整的幅度应该是多少等。 我们在促销选品的时候，可以根据促销的目标，选择不同敏感度的商品组合。我们在预估促销量的时候，将相对准确，避免了备货不足或者档期过后大量退货。 在看对手、直面竞争的时候，我们就可以选择敌动我不动，或者选择主动出击，避免盲目跟价。其实，做了很多价格弹性分析后，我们会发现，竞争对手并非每个商品的降价都会对我们产生销售影响，这个比例通常不会高过40%。有些时候、有些地方甚至不超过10%。所以，我们的店长们大可不必每次在竞争对手开始档期的时候，扬着对手的DM，大声地向采购部门“叫嚣”着：“别人能卖那个价，为啥我们不能？”或者说如果我们的店长们能够指着某个商品，告诉我们的采购部门：“如果这个产品能够按照这个价格卖，那么我们保证能够实现多少的销售额或者销售量。”而最终也实现了我们的预测，那么我们将获得越来越多的采购信任和采购支持，那又何来的所谓“营采矛盾”呢？（4）四看商品结构看自己门店的商品，你怎么看？看别人门店的商品，你想看到什么？一般的店长们看自己门店的商品，多是看缺货或者看陈列是否符合要求。看别人的门店，多是看别人的价格是否比自己的便宜，或者是看别人有很什么新品而自己没有，并通常以此作为所谓市场调查的结果，要求相关部门引进新品或者调低售价。店长们很少认真剖析：别人比我多的商品是否是我真正需要的？或者我的商品比别人的多，是否是没必要的？或者我缺少什么商品，别人有没有？看商品结构，看的是品类的宽度和深度。品类的宽度，指的是品类的价格带宽度，即某个品类的单品最高价和最低价之间的差价。价格带区间=（单品最高价-单品最低价）÷10品类宽度太宽，指的是价格带区间大于品类商品的最低价。这时候，我们须得淘汰最高价或者最低价商品，直至价格带宽度低于最低价。品类宽度太窄，指的是价格带区间虽然低于本类商品最低价，但是由于价格带宽度值太低，导致价格带空白区间太多。这时候，我们就得考虑引进最更高价商品或者最更低价商品，以加宽价格带。决定价格带宽度后，我们就可以研究品类深度了。品类的深度，指的是在不同的价格带区间内商品的个数，包括品牌、规格、包装、功能等。我们通常应用黄金分割“二八原则”和“双峰图”结构理论来研究品类深度，即在每个价格带区间，我们经营多少个商品是合理的。这时，我们再来看标杆门店和竞争对手门店的商品结构，就有明确的目的性了。我们可以在别人的门店里找到我们所需要的价格带的商品，并有针对性地收集有效的商品信息，找到合理的供应渠道，引进商品。同理，我们也可以研究在各价格带区间的商品的重复性，根据各单品的销售表现，有目的地淘汰相应单品。可能的话，我们还可以研究竞争对手门店的品类宽度和深度，找到与对手在不同价格带区间的优劣性，避实击虚，以我们的优势产品打击对手弱点。　　（5）五看顾客很多店长看顾客，通常看的是顾客群的分布或者是消费者的构成等，比如性别比例、年龄比例、社区分布、消费层次等。甚至有些公司请了所谓的顾问单位做了一堆的所谓市场调查，罗列了一大堆比例数据后，却多数束之高阁，真正用于经营支持的案例乏善可陈。督导除了跟随顾客看动线之外，更多的是看顾客的购物篮。其实，购物篮分析的就是商品之间跨品类的关联度，用于关联性促销或者陈列配置。比如，最著名的“啤酒与尿布”。对购物篮的分析很简单，在每次做促销陈列的时候，先根据促销动机选择促销单品，然后针对每个促销单品在某个销售周期内（通常是一个档期）曾经发生的客单进行罗列，找出同单销售中出现频率最高的单品，进行关联性陈列。我到标杆门店或竞争对手门店看顾客，最常做的是收集顾客丢弃的购物小票，整理并导入数据库，研究它们的客单价、商品价格、购物篮等，学习别人的长处，分析自己的差距，找出对手的弱势等。沃尔玛的购物篮分析摘录沃尔玛经研究发现，在中国的卖场中存在如下的商品交叉关联关系，因此在组合商品陈列时，会考虑将这些商品进行相关陈列及促销：洗衣粉-洗衣袋；毛巾-牙刷；儿童用品-温度计；烤鸭-啤酒；尿布-啤酒；尿布-奶嘴；遥控玩具-电池；牙膏-旅行盒；面粉-擀面杖；床上用品-樟脑球；酱油-抹布；方便面-火腿肠；红茶-领带；保健品-健身球；白酒-袋装花生；脸盆-毛巾；被子-晾衣绳；CD唱片-雪碧等。（6）六看促销我们先来看些等式：销售额=客单量×客单价客单量=消费者人数=客流量×交易比例（商品吸引力指数）客流量=顾客=来客数=进店人数=潜在顾客数×商店吸引力指数潜在顾客=目标市场容量×商号吸引力指数销售额=目标市场容量×商号吸引力×商店吸引力×商品吸引力×客单价商号吸引力指的是目标市场消费群（户数/人口数）有多少比例可以成为我们的潜在顾客。商号吸引力的提高，通常通过品牌宣传、地面推广、公益活动、媒体行销等。商店吸引力指潜在顾客有多少比例能够走入我们的店铺，成为我们的顾客。我们通常通过店外提示、广场秀、购物班车、DM宣传等提高商店吸引力。商品吸引力指的是进店的来客数中有多少比例成为我们的消费者，实现了购买。商品吸引力的提高，更多地通过店内活动实现，如店堂促销、信息提示、关联性陈列、叫卖等。提高客单价常用的方法有捆绑销售、买赠、加价购、换购、买100送100等。促销，首先我们得回答一个问题：我们的促销动机、目的是什么？通常动机都是销售下降了，目的都是为了提升销售。那么，我们就先得看看销售额等式中的因子，是商号吸引力、商店吸引力、商品吸引力、客单价不够导致销售下降了，或者是哪个因子下降的比例最大？因此，我看自己门店的促销，就是看门店的促销手段和资源配置是否与促销目的相匹配。那么，如何看别人的门店促销呢？通常，我们都会收集竞争对手每一期的促销手招，分析其促销的目的性，研究他们采取的促销手段，并现场考察促销行为的有效性。对竞争对手有效的促销方式，直接采取拿来主义；无效的促销方式，在今后自己的促销设计中避免采用。（7）七看员工“以人为本”是时下最流行的员工管理思想。“以人为本”就是指从制度的制订和执行上，更多地从人性和员工心理上考虑制度的可执行性和执行的主观能动性，使员工自觉自愿地执行制度规范，而不是简单地利用制度来管理和规范员工的行为。　　　　话虽如此，但是又有多少身体力行的实践者呢？我看到的是多数管理者把“以人为本”当成了忽悠员工的“口号”！因此，“看”员工，要看表情、看神情、看激情。从员工的神情和表情上看他们的工作状态，通过对员工的心理分析，从人性出发不断完善制度规范，激发员工的工作激情。也就是说，我更多地是从员工的视角上、设身处地地看员工行为规范规章制度在执行过程中的员工反应。也就是说，我“看”员工，不是为了处罚员工，而是更多地去思考员工之所以未能恪守规章制度的原因；在看员工时，我看到这个现象，公司规定“员工上班不得携带手机”，但员工们几乎人手一个手机，管理者也管不过来，因为法不责众。于是这项制度形同虚设，那虚设的制度要它干什么？　　　　经过调查，制订这项制度的动机有二：一是为了防盗；二是员工随身携带手机，如果电话太多，影响工作。但是，我们设身处地地想想，在如今的信息社会中，谁能脱离手机而生活、工作？反正我不能，你能吗？己所不欲勿施于人。于是，我决定取消这项规定，同时在制服上衣的袖子上设计一个专门的手机袋，方便员工置放手机。　　还有个门店管理现象，相信很多人跟我一样，深有同感。　　　君不见，有多少管理者和督导员“看”门店的时候，口袋里揣着一堆“罚单”，员工这里做得不好，扣50元，那里做得不好，罚100元，等等，一时之间“红黄牌”满天飞，搞得人心惶惶。于是，我们经常会在门店看到一些一脸不快的员工，那多半是挨罚的员工。而没挨罚的呢，事不关己高高挂起，都是“打酱油的”，一点也没起到“杀一儆百”的作用。　　　　而且现实状况下，处罚单个员工行为对其他员工基本没有“震慑力”，甚至会有“心有戚戚焉”的感觉。那么员工管理的最终目的也就达不到了。　　所以，我们何不换位思考，变罚为奖呢？督导要设计一套只奖不罚的《积分卡管理办法》员工们按照积分比例分享绩效奖金，并累积积分，用于升级、升职、加薪。员工犯错违规，不再是简单直接罚款，而是其他没犯错的同组或者同店的员工可以根据相关条例获得积分奖励。这样一来，犯错员工不再是赤裸裸的现金支出，不至于心情不快，而且虽然从当前来看他在最终的绩效分享中的比例降低了，但是他还有一段时间可以争取主动从其他方面获得积分奖励（例如主动导购等），也就是说他当前犯错没有关系，他还有立功的机会以弥补损失，同时我们也获得了一次激励员工的机会。对于未犯错的员工，也不再是事不关己了，因为他们可以从其他员工的犯错上获得奖励，获得利益，获得些许快乐，于是我们每一次对一个员工的违规处理，获得的是更多员工快乐指数的增加。　　实施了《积分卡管理办法》后，员工的工作主动性和积极性大大提高了（员工们会积极地寻找加分的机会，弥补损失），门店的管理水平也明显提高了。员工们会相互指出或者提醒犯规的行为，以获得集体加分的机会。（8）八看气氛　看门店的气氛，主要看听觉、视觉、感觉。　　　听觉，主要指门店的背景音乐、导购声、叫卖声、促销信息广播等。　　视觉，主要指灯光、色彩、POP装饰等。　　　　感觉，指温度、空气、空间感、亲切感等。　　　　门店的气氛设计与布置，应随着季节、促销主题的变化而变化，烘托门店的销售气氛，突出促销重点，并于不经意间缓解顾客的购物疲劳度，使顾客徜徉于商品的海洋中，所闻所视都能浑然一体。　　以上种种，看起来都挺简单的，但是知易行难啊！　比如，大家都知道门店的背景音乐，应该以轻松、舒适、自然的轻音乐为主，不经意间缓解顾客的购物疲劳，不必刻意去吸引顾客聆听，分散转移顾客对商品的注意力。可是，我常发现很多门店的背景音乐好像都成了流行歌曲的天下了，更有甚者，还经常能够听到迪斯科音乐呢。为什么呢？因为我们的员工爱听？我想消费者来门店不是为了听流行歌曲的吧。　　我还见过很多门店认为某些时段顾客不多，为了节约费用，于是在某些时段关灯（部分）、关空调。其实，我认为，门店的灯光和空调不仅仅是为顾客服务，同时也为我们自己的员工服务。试想想，我们的员工如果处于相对昏暗的灯光、不适的温度条件下工作，他们的心态和工作状态必然不会处于较佳的状况，那么他们对商品的维护、顾客的服务等必然做的不到位，最终影响销售业绩。　　　凡此种种的案例很多，我觉得这都是店长们及其管理者的意识问题。很多事情其实很简单，只要我们在做事之前能够换位思维，多研究消费者、员工心理，多想想如果自己是消费者、是普通员工，你更喜欢怎样的卖场气氛。（9）九看设备　　　　看设备，就是看设备的使用和维护状况。　　　设备管理的目标是降低设备使用费用，如电费等；降低设备的维修费用，即降低维修率；降低设备的重置费用，延长设备的使用周期等。　　　门店的设备主要有照明、空调、冷链等。　　从照明上来说，主要是节能。前面说过，很多门店为了节电，经常在某些时段关灯。其实那是最笨的办法。照明节能通常可以通过安装节能设备，来降低20%~25%的耗电量（主要是降低整流器的热能损耗）。灯管老化后，一方面管内粒电子减少，为了达到启动发光的目的，灯丝只得加大电流。这样消耗的电能就随着加大，所以灯管老化后耗电量是很大的。另一方面，灯光在忽亮忽暗的时候，不断地重复启动，那也是最耗电的，因为开启日光灯的瞬间耗电量相当于这盏日光灯一小时的耗电量。　　　　对空调来说，最重要的是恒温控制。我检查过很多门店的空调，一开机就直接定位在最低的（16℃）温控状态。我们都知道，现在的空调都具备恒温控制设计，当室内温度降到所设定的恒温状态时，机组会自动停机，等到室内温度超过恒温状态时，再自动开机制冷。如果我们将温控设置在室温无法达到的较低状态时，空调机组将无法自动停机休息，于是一方面空调的耗电量增加了，另一方面制冷机组的使用寿命也减少了，甚至故障率也增加了。　　　冷链设备，一方面看商品陈列。我们都知道冷链设备包括冷藏柜和冷冻柜，它们制冷都是通过循环的冷风系统来实现的。但是我们门店的商品陈列经常要么商品堆得过高，挡住了出风口，导致冷气外泄，要么堆得过紧过密，没有足够的空隙，影响冷风正常循环，也使冷气外泄。冷气外泄会导致两个结果，一是冷量损失，增加了耗电量；二是冷量不够，设备无法降低至预置的低温状态，制冷机组无法得到充分休息，甚至影响了机组停机化冰，致使耗电量增加，机组故障率提高，使用寿命减少。另一方面，冷链设备日常定期的清洗也是非常重要的。如果没有定期清洗，排水管会堵塞，冷凝器会结冰，严重者会损坏机组的风扇。同样地，也会增加耗电，缩短设备的使用寿命的。　　　　我想只要持之以恒做好了以上工作，门店的节能减耗就基本能够实现了，大可不必通过关灯关空调来节约电费了。　（10）十看卫生　门店卫生是门店的脸面，是门店正常运营的基本保障。相信大家都能够也都应该做好，这里就不多说了。

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