1．如何做好巡店计划

巡店之前要做好巡店计划，不盲目地做事情，根据巡店的需要做好安排，为实现巡店目标做好一系列的准备，具体步骤如下：

（1）模块一：确定巡店目标

巡店的内容都是围绕目标完成的，所以要根据目标情况来进行巡查内容的编排，从而有的放矢，具体如表1-3所示。

表1-3 巡店目标

（2）模块二：梳理巡店内容

根据目标不同，巡店的内容也不一样，要有不同的倾向性，具体如表1-4所示。虽然下去之后，只要是店铺的不良行为都要关注，但是要把握好重点，不然就会迷失方向，最后无法完成巡店任务。

表1-4具体巡店内容

（3）模块三：巡店方法

具体方法如表1-5所示。

表1-5 巡店方法

附：《某知名品牌三四级市场展巡店计划（展示版）》

三四级市场战略发展项目组巡店计划（展示版）

（1）调研内容

表1-6调研内容

注：以上仅为调研的基本框架，具体调研有专门的访谈提纲。

（2）调研方法

在本次调研过程中，将在常规的调研方法基础上，采用独有的调研工具，对店面和三四线市场进行精确的剖析和解读，从而找到店面成长的空间和方法。

表1-7 调研方法

（3）内访对象

表1-8 核心部门及管理层访谈

附：调研城镇选择思路

（1）调研城镇选择思路

表1-9调研城镇选择思路

（2）调研城镇选择思路

表1-10调研城镇选择思路

（3）具体城市选择及访谈数量

根据沟通初步确定以下城市（如表1-11所示），预计在完成内部访谈后，项目组会与贵公司再次确认选择具体调研的城市。

表1-11具体城市选择及访谈数量

（4）三四级市场战略发展项目组巡店计划计划表

表1-12三四级市场战略发展项目组巡店计划计划表

2．如何做好巡店前准备

巡店前需要做一些准备工作，以促使巡店管理顺利进行。督导在做巡店管理时，不能到了出差时间或者为了出差而出差，而应当是带着目标，为解决问题而出差。具体的巡店准备如图1-2所示。

图1-2 具体的巡店准备

（1）拜访计划书

包括拜访时间、拜访客户、拜访所要完成的报告、所需要的辅助工具、拜访所期望解决的问题，巡店的工具主要是销售文件夹。销售文件夹可以放入销售所需的销售提案、数据分析、效果图、参考资料等，里面可存放客户档案资料、销售拜访卡等。销售文件夹将有效提升销售的专业性和说服力，同时提高巡店管理的效率。

（2）市场资料收集

包括区域客户信息，如市场份额占比、店铺数量有分布；各城市间路程、预计路途时间和区域交通信息；客户近期生意有何困难，是否有新开或整改意向，近期客户生意如何，竞品如何，与公司业务层面配合情况及其他相关信息的整理。

（3）客户档案资料

本次拜访的客户资料卡、店面布局图、货架陈列图、相关单据、历史销售数据、联络名单、名片复印、公司资料等。

（4）销售拜访卡、数据表格

公司要求填写表格，如销售数据记录表格、店内检查记录表格。

（5）培训、实地教练资料

培训记忆卡片、资料等，便于复习索引、实地教练资料、店内改进行动方案。

（6）日志、工作资料

工作笔记本、日历、日程安排、日、周、季度工作计划、工作重点、销售进度计划与实际达成、销售、客户发展规划。

3．如何做到有效科学的巡店

现阶段，大部分企业已经过了快速发展和膨胀期，进入平稳发展阶段。于是，企业的经营模式也从快速、大量开店来提升业绩，转变为通过精细化运作来提升单店业绩。在这种背景下，督导运作显得更加重要。

督导巡店的乱象：

（1）督导工作没有统一的管理规范。督导要么无所事事，要么像救火队员，工作常常处于被动状态。哪个市场有问题，公司就会临时决定督导出现在哪里。如果没有突发事件，可能一年到头都看不到公司督导的影子。其实，督导的工作不应该忙于解决突发事件，而应该有年度、季度、月份的工作计划。什么时间考察哪个市场，考察哪些方面，如何去发现并解决问题。只有这些标准建立起来之后，公司才能主动去管理加盟商和店铺，而不是处于被动状态。

（2）有的督导把巡店工作变成了旅游和闲逛。在督导巡店的时候，经常发现督导不是去积极地了解市场信息、辅导加盟商、培训店铺人员，而是全国到处闲逛，跟加盟商聊聊天，吃吃喝喝加深一下感情，然后又开赴下一个市场。

（3）督导缺乏发现问题，解决问题的能力。有些督导非常擅长夸夸其谈，对行业大事小情了解得挺多，感觉挺唬人的，其实让他到店铺里真正操作一下，他就蔫了，因为没有真本事嘛。其实这也不怪他，因为有些粗放惯了，自然督导也会用粗放的方式来工作，店铺管理也就只能粗放了。

分析问题的原因：

一是公司缺乏工作标准、培训不到位，没有建立相应的绩效考核制度。

二是督导责任心不强，过分依靠以前的工作经验，没有积极上进的学习精神，没有真正把加盟商和店铺的事情重视起来。

三是缺乏工作技能，不知道巡店做什么工作，更不能发现加盟商和店铺的问题，至于解决问题就更谈不上了。

督导，你该怎样做？

在越来越重视终端体验感的今天，督导如果没有很强的责任心、高超的工作技能、管理加盟商的方法和手段、培训店铺营业人员的能力，等待我们的将是被淘汰出局。下面，我们就来探讨一下督导如何巡店，如何诊断店铺的问题。

（1）科学巡店第一步：做好巡店规划

要提高终端的巡店质量，就要根据公司的发展战略，科学地规划巡店计划。首先要明确巡店的重点在哪儿、最有潜力的是哪些市场、最有可能出现问题的是哪些市场，然后根据各市场的情况，确定合理的巡店频率、巡店路线和时间。根据80/20法则，督导80%的精力要用到最有可能产生业绩的20%的市场。这些市场包括：

​ 实力强大的加盟商：一个加盟商的优劣往往就决定了该品牌在当地市场的业绩。所以，督导在巡店的时候，一定要特别关注实力较强的加盟商，认真听取他们的心声，解决他们的问题，把他们树立成标杆市场，使其他加盟商有学习和模仿的对象，找到前进的方向。

​ 单店业绩突出的店铺：品牌店面经营的威力在于复制，督导就要像一个火种的传播者，把优秀店铺的成功经验复制到其他的店铺。

​ 公司需要重点掌控的形象店和旗舰店：因为这些店铺不仅仅是销售业绩问题，它还是一个良好的品牌宣传途径，是消费者了解该品牌的窗口。

​ 销售业绩不稳定的店铺：了解这些市场的竞争情况，竞争对手是否有新的动作，商场是否有调整等。

​ 销售业绩不温不火的店铺：重点了解整体的市场环境，做好导购员的思想工作，通过仔细的调研来发现问题，并通过培训等手段提升加盟商和营业员的工作技能。

（2）科学巡店第二步：巡店分析市场

市场环境分析包括市场的范围界定、竞争者及消费力的概况等方面，包括：

​ 市场规模与饱和度分析：市场的层次很明显，不同风格店铺品牌的市场规模和饱和度，在不同的时期和市场上都会有很大的不同。

​ 竞争者分析：对于每个市场来说，前三位的品牌、代表公司的产品、公司状况都是必备的资讯，对于市场领导品牌，紧随其后的品牌动向及其公司资讯，也是不可或缺的。这些资讯具有：竞争品牌的宣传推广活动、新产品的款式、价格带、店铺管理和服务水平等方面。

​ 消费者和消费分析：所有公司都会盘点货品，其实顾客更需要盘点。对顾客进行不同类型的分析，了解各种顾客的消费偏好和品牌满意度，才能提供有针对性的服务。

（3）科学巡店第三步：巡店时分析店铺

督导需要练就一双火眼金睛，能发现店铺的问题，并提出解决方案，店铺诊断项目主要包括以下内容，具体如图1-3所示：

图1-3店铺诊断项目内容

​ 科学诊断一：店长能力

是否充分理解店铺经营理念及落实的工作方针？

是否具有计划并执行的能力？

对于部属是否具有协调、指导、提升等领导能力？

是否具有收集顾客资料、建立顾客关系、处理顾客抱怨等顾客管理能力？

是否具有充足的商品知识并能训练部属使其具有同等能力？

是否重视商圈的经营，包括消费者、竞争店的情报的调查？

对于公司内部的各项管理规章、作业流程，是否充分了解并能实践？

是否能随着企业的成长不断进修、自我提升？

​ 科学诊断二：店铺营运能力

店铺人员是否了解店铺的经营情况？

是否鼓励店铺人员对顾客服务和商品的管理（上货时间、展开手法）提供其经验与建议？

是否要求店员对于本店与竞争店的定位差异、市场占有率等互动的因素，定期进行市场调查并提出改善对策？

是否设定可供学习的模范店和应学习的重点，并持续观察、吸收、切实应用到自己店铺工作中？

是否持续追踪销售与库存对应关系，确保以畅销品为中心的商品结构？

是否制作特卖计划，切实执行并检讨反省以作为改善的依据？

是否调查、记录、追踪竞争店的促销活动，并分析原因，以应用到竞争对策中？

是否训练店长与营业员能熟练使用陈列道具并能塑造易看、易选、易买的卖场？

​ 科学诊断四：店铺服务能力

店员是否衣着整洁、化淡妆？

店员是否心情愉悦、充满自信、动作迅速？

店员是否利用客余时间整理卖场或处理行政工作？

店员是否令人容易接近并产生信赖感？

店员对于收银及包装动作是否熟练？

店员是否能正确掌握接近顾客的机会？

店员的商品知识是否丰富，并能简明地介绍给顾客？

销售人员的专业知识、流行资讯、市场情报及同业动态是否能清楚掌握？

店铺色彩搭配与照明是否表现出魅力？

动线设计是否合理，能引导顾客进入并选购商品？

卖场商品的展开是否能表现出主题、并将重点介绍给顾客？

卖场POP的效果是否发挥，有无错误、污损、过期情况？

​ 科学诊断五：展示陈列的诊断

所选展示陈列的商品是否符合诉求的主题？

关联性商品的选择是否合适？

陈列道具的使用是否与商品形象一致？

商品的特色是否能充分表达？

商品价格标示和POP是否齐备？

展示陈列商品的量感是否控制适当？

展示陈列空间的灯光是否控制合适？

展示陈列的商品是否有足够的库存？

照明、音响等设备是否齐备？

​ 科学诊断六：DM（直投广告）促销力量诊断

活动项目（时间、地点、地图、电话等）是否明确表示？

是否依据年度促销计划来决定DM的主题、商品、活动、营业目标、发放对象或区域、发放份数及预算？

DM是否完全收集店内有特色或价格诉求型的重点商品？

DM所诉求的商品是否都在卖场上陈列货量充足？

DM上的照片是否清晰而能表达商品特色？

制作的DM是否赏心悦目，让人有想收藏的欲望？

总之，督导作为市场一线的巡视判断的管理者，既要具有较高的管理能力，又要有高超的市场观察诊断能力。在企业发展过程中，需要大量的优秀督导管理人员，在建立规范、高效的督导运作模式的。

4．督导进店“十看”

（1）一看动线

一般的店长看动线，通常直接看主通道在哪里、主通道多宽，促销堆位如何设置和陈列，不同品类在动线延伸过程中如何过渡等。而督导人员看动线，应该通过看顾客的走向，看不同类型的顾客走向，看顾客在不同驻留点的停顿时间，从而研究品类布局的合理性与过渡性、促销区域设置和堆放有效性、视角障碍及视觉疲劳的解决方案。

看顾客走向，采用的是跟随法。

在门店里，将自己门店的顾客群进行分析，然后每日随机选择一个具有代表性的顾客，进行跟随。带着打印在坐标纸上的门店布局图，从顾客入店伊始，便随着顾客行动，画出顾客的轨迹线，并标注顾客的每个驻留点及驻留的时间长度，同时记录下顾客在每个副通道中视线对货架商品的扫视过程，研究顾客的视觉疲劳度（顾客在视觉疲劳后，通常眼睛直视，走出通道）。

日积月累，掌握了各种类型的顾客（年龄段、性别、层次）的行动轨迹线后，将同类顾客的轨迹线进行合并，就能够绘制出不同类型顾客在店里的主要走向，有重合的、有不重合的。

然后就可以在不同顾客群的主动线上，设置针对不同类型顾客的商品陈列或促销堆位。同时在顾客较长时间的驻留点上，陈列重点推荐的商品或者悬挂有针对性的促销提示（POP）。而在研究了副通道中视觉疲劳点后，会在视觉疲劳点处改变商品陈列方式、调整过渡品种、加强促销提示（如店长推荐等），甚至调整货架长度等。

有时间也应该去看竞争对手门店和学习对象门店。同样的，看动线也采用跟随法。首先在坐标纸上复制门店的布局图（通常大型的门店都有布局提示图，可以描绘或者偷摄；没有的话，大致绘制），然后有目的地挑选要跟随的顾客，记录下轨迹线、驻留点和时间、视觉疲劳处等。 然后研究别的门店在顾客主要轨迹线上的促销行为、在动线变化处的品类过渡、在驻留点上的商品陈列及促销陈列和提示、缓解顾客视觉疲劳度的方法等。在学习他人长处的同时，研究打击竞争对手或者与竞争对手错位促销的方案。

（2）二看陈列

作为督导看陈列不能简单地看排面的量感、丰富度、是否整齐，而应该还要研究排面的合理性、商品的关联性与过渡性等。排面的合理性包括排面的数量、排面的位置、排面的原则性。

督导对排面数的设定不是统一的、随意的。要根据供应商或到货周期、单品在不同季节的平均销量等，计算出安全库存，并调整单品的排面数，追求最优库存量而非最大库存量。

排面的位置，也是要讲究的，在既定的陈列原则下，如纵向陈列、价格带顺序、同一品牌集中陈列等。通过在不同季节的一段时期内不断地调整单品的陈列位置，计算不同单品的销售弹性、销售占比弹性、贡献度弹性等，从而为每个单品找到合理的陈列位置。记住，并不一定是销售最好的商品就得陈列在黄金位置上。

同理，督导也可以用这种方法来判断和研究管理水平较高的外资企业的单品销售状况和销售弹性等。

商品的关联性和过渡性也是非常重要的。

通常一条通道顾客不会来回走两遍，因此一条通道两边的商品陈列，如果是同一品类须有关联性，如果是不同品类须有过渡性。

这样做，一是可以满足或者激发顾客在主诉求之外的关联性需求。比如，人们通常会将洗发水、沐浴露、牙膏牙刷等个人护理产品陈列在同一通道内，用调味品与厨房用具的关联性陈列来过渡食品与非食品，用啤酒来作为饮料与酒类的过渡等。

（3）三看价格

如果有兴趣，可以做个简单的调查，你会发现店长通常都能记住别人比自己便宜的商品，却记不住自己比别人便宜的商品。

还会经常碰到这种状况，店长们很喜欢到竞争对手的门店抄价格，而且一旦发现别人的某些商品价格比自己门店的低，就会为自己找到销售下降的理由和借口，要求相关部门降低商品售价，甚至是盲目跟价。

而店长们却很少去思考，人家为什么价格会比你低？或者自己是否有比别人价格低的商品？如何把价格低的商品更好地展示并向顾客宣传？店长们也很少去分析，自己我们的商品价格应该降到什么程度才是合理的，是盲目跟价呢，还是有依据有目的地主动调价呢？

看价格，首先不是看时点价格，而是看时期价格。要不断地定期选择某些敏感商品或特定商品，进行至少3个月的多次价格调整和跟踪（其实每次的档期降价商品，都是一次很好的价格试验），在实施自己价格策略的同时研究竞争对手的价格策略。经过积累，就有了足够数据量的敏感数据库。而后，我们看价格就有目标、方向、手段了：

​ 我们看自己时，能够比较明确地知道哪些商品可以调高售价，哪些商品应该调低售价，调整的幅度应该是多少等。

​ 我们在促销选品的时候，可以根据促销的目标，选择不同敏感度的商品组合。我们在预估促销量的时候，将相对准确，避免了备货不足或者档期过后大量退货。

​ 在看对手、直面竞争的时候，我们就可以选择敌动我不动，或者选择主动出击，避免盲目跟价。

其实，做了很多价格弹性分析后，我们会发现，竞争对手并非每个商品的降价都会对我们产生销售影响，这个比例通常不会高过40%。有些时候、有些地方甚至不超过10%。

所以，我们的店长们大可不必每次在竞争对手开始档期的时候，扬着对手的DM，大声地向采购部门“叫嚣”着：“别人能卖那个价，为啥我们不能？”

或者说如果我们的店长们能够指着某个商品，告诉我们的采购部门：“如果这个产品能够按照这个价格卖，那么我们保证能够实现多少的销售额或者销售量。”而最终也实现了我们的预测，那么我们将获得越来越多的采购信任和采购支持，那又何来的所谓“营采矛盾”呢？

（4）四看商品结构

看自己门店的商品，你怎么看？看别人门店的商品，你想看到什么？

一般的店长们看自己门店的商品，多是看缺货或者看陈列是否符合要求。

看别人的门店，多是看别人的价格是否比自己的便宜，或者是看别人有很什么新品而自己没有，并通常以此作为所谓市场调查的结果，要求相关部门引进新品或者调低售价。

店长们很少认真剖析：别人比我多的商品是否是我真正需要的？或者我的商品比别人的多，是否是没必要的？或者我缺少什么商品，别人有没有？

看商品结构，看的是品类的宽度和深度。

品类的宽度，指的是品类的价格带宽度，即某个品类的单品最高价和最低价之间的差价。

价格带区间=（单品最高价-单品最低价）÷10

品类宽度太宽，指的是价格带区间大于品类商品的最低价。这时候，我们须得淘汰最高价或者最低价商品，直至价格带宽度低于最低价。

品类宽度太窄，指的是价格带区间虽然低于本类商品最低价，但是由于价格带宽度值太低，导致价格带空白区间太多。这时候，我们就得考虑引进最更高价商品或者最更低价商品，以加宽价格带。

决定价格带宽度后，我们就可以研究品类深度了。品类的深度，指的是在不同的价格带区间内商品的个数，包括品牌、规格、包装、功能等。

我们通常应用黄金分割“二八原则”和“双峰图”结构理论来研究品类深度，即在每个价格带区间，我们经营多少个商品是合理的。

这时，我们再来看标杆门店和竞争对手门店的商品结构，就有明确的目的性了。我们可以在别人的门店里找到我们所需要的价格带的商品，并有针对性地收集有效的商品信息，找到合理的供应渠道，引进商品。同理，我们也可以研究在各价格带区间的商品的重复性，根据各单品的销售表现，有目的地淘汰相应单品。

可能的话，我们还可以研究竞争对手门店的品类宽度和深度，找到与对手在不同价格带区间的优劣性，避实击虚，以我们的优势产品打击对手弱点。　　

（5）五看顾客

很多店长看顾客，通常看的是顾客群的分布或者是消费者的构成等，比如性别比例、年龄比例、社区分布、消费层次等。

甚至有些公司请了所谓的顾问单位做了一堆的所谓市场调查，罗列了一大堆比例数据后，却多数束之高阁，真正用于经营支持的案例乏善可陈。

督导除了跟随顾客看动线之外，更多的是看顾客的购物篮。

其实，购物篮分析的就是商品之间跨品类的关联度，用于关联性促销或者陈列配置。比如，最著名的“啤酒与尿布”。

对购物篮的分析很简单，在每次做促销陈列的时候，先根据促销动机选择促销单品，然后针对每个促销单品在某个销售周期内（通常是一个档期）曾经发生的客单进行罗列，找出同单销售中出现频率最高的单品，进行关联性陈列。

我到标杆门店或竞争对手门店看顾客，最常做的是收集顾客丢弃的购物小票，整理并导入数据库，研究它们的客单价、商品价格、购物篮等，学习别人的长处，分析自己的差距，找出对手的弱势等。

沃尔玛的购物篮分析摘录

沃尔玛经研究发现，在中国的卖场中存在如下的商品交叉关联关系，因此在组合商品陈列时，会考虑将这些商品进行相关陈列及促销：洗衣粉-洗衣袋；毛巾-牙刷；儿童用品-温度计；烤鸭-啤酒；尿布-啤酒；尿布-奶嘴；遥控玩具-电池；牙膏-旅行盒；面粉-擀面杖；床上用品-樟脑球；酱油-抹布；方便面-火腿肠；红茶-领带；保健品-健身球；白酒-袋装花生；脸盆-毛巾；被子-晾衣绳；CD唱片-雪碧等。

（6）六看促销

我们先来看些等式：

销售额 = 客单量×客单价

客单量 = 消费者人数 = 客流量×交易比例（商品吸引力指数）

客流量 = 顾客 = 来客数 = 进店人数 = 潜在顾客数×商店吸引力指数

潜在顾客 = 目标市场容量×商号吸引力指数

销售额 =目标市场容量×商号吸引力×商店吸引力×商品吸引力×客单价

商号吸引力指的是目标市场消费群（户数/人口数）有多少比例可以成为我们的潜在顾客。商号吸引力的提高，通常通过品牌宣传、地面推广、公益活动、媒体行销等。

商店吸引力指潜在顾客有多少比例能够走入我们的店铺，成为我们的顾客。我们通常通过店外提示、广场秀、购物班车、DM宣传等提高商店吸引力。

商品吸引力指的是进店的来客数中有多少比例成为我们的消费者，实现了购买。

商品吸引力的提高，更多地通过店内活动实现，如店堂促销、信息提示、关联性陈列、叫卖等。

提高客单价常用的方法有捆绑销售、买赠、加价购、换购、买100送100等。

促销，首先我们得回答一个问题：我们的促销动机、目的是什么？通常动机都是销售下降了，目的都是为了提升销售。

那么，我们就先得看看销售额等式中的因子，是商号吸引力、商店吸引力、商品吸引力、客单价不够导致销售下降了，或者是哪个因子下降的比例最大？

因此，我看自己门店的促销，就是看门店的促销手段和资源配置是否与促销目的相匹配。

那么，如何看别人的门店促销呢？

通常，我们都会收集竞争对手每一期的促销手招，分析其促销的目的性，研究他们采取的促销手段，并现场考察促销行为的有效性。

对竞争对手有效的促销方式，直接采取拿来主义；无效的促销方式，在今后自己的促销设计中避免采用。

（7）七看员工

“以人为本”是时下最流行的员工管理思想。

“以人为本”就是指从制度的制订和执行上，更多地从人性和员工心理上考虑制度的可执行性和执行的主观能动性，使员工自觉自愿地执行制度规范，而不是简单地利用制度来管理和规范员工的行为。　　　　

话虽如此，但是又有多少身体力行的实践者呢？我看到的是多数管理者把“以人为本”当成了忽悠员工的“口号”！

因此，“看”员工，要看表情、看神情、看激情。

从员工的神情和表情上看他们的工作状态，通过对员工的心理分析，从人性出发不断完善制度规范，激发员工的工作激情。

也就是说，我更多地是从员工的视角上、设身处地地看员工行为规范规章制度在执行过程中的员工反应。也就是说，我“看”员工，不是为了处罚员工，而是更多地去思考员工之所以未能恪守规章制度的原因；

在看员工时，我看到这个现象，公司规定“员工上班不得携带手机”，但员工们几乎人手一个手机，管理者也管不过来，因为法不责众。于是这项制度形同虚设，那虚设的制度要它干什么？　　　　

经过调查，制订这项制度的动机有二：一是为了防盗；二是员工随身携带手机，如果电话太多，影响工作。

但是，我们设身处地地想想，在如今的信息社会中，谁能脱离手机而生活、工作？反正我不能，你能吗？己所不欲勿施于人。于是，我决定取消这项规定，同时在制服上衣的袖子上设计一个专门的手机袋，方便员工置放手机。　　

还有个门店管理现象，相信很多人跟我一样，深有同感。　　　

君不见，有多少管理者和督导员“看”门店的时候，口袋里揣着一堆“罚单”，员工这里做得不好，扣50元，那里做得不好，罚100元，等等，一时之间“红黄牌”满天飞，搞得人心惶惶。

于是，我们经常会在门店看到一些一脸不快的员工，那多半是挨罚的员工。而没挨罚的呢，事不关己高高挂起，都是“打酱油的”，一点也没起到“杀一儆百”的作用。　　　　

而且现实状况下，处罚单个员工行为对其他员工基本没有“震慑力”，甚至会有“心有戚戚焉”的感觉。那么员工管理的最终目的也就达不到了。　　

所以，我们何不换位思考，变罚为奖呢？

督导要设计一套只奖不罚的《积分卡管理办法》员工们按照积分比例分享绩效奖金，并累积积分，用于升级、升职、加薪。员工犯错违规，不再是简单直接罚款，而是其他没犯错的同组或者同店的员工可以根据相关条例获得积分奖励。这样一来，犯错员工不再是赤裸裸的现金支出，不至于心情不快，而且虽然从当前来看他在最终的绩效分享中的比例降低了，但是他还有一段时间可以争取主动从其他方面获得积分奖励（例如主动导购等），也就是说他当前犯错没有关系，他还有立功的机会以弥补损失，同时我们也获得了一次激励员工的机会。

对于未犯错的员工，也不再是事不关己了，因为他们可以从其他员工的犯错上获得奖励，获得利益，获得些许快乐，于是我们每一次对一个员工的违规处理，获得的是更多员工快乐指数的增加。　　

实施了《积分卡管理办法》后，员工的工作主动性和积极性大大提高了（员工们会积极地寻找加分的机会，弥补损失），门店的管理水平也明显提高了。员工们会相互指出或者提醒犯规的行为，以获得集体加分的机会。

（8）八看气氛　

看门店的气氛，主要看听觉、视觉、感觉。　　　

听觉，主要指门店的背景音乐、导购声、叫卖声、促销信息广播等。　　

视觉，主要指灯光、色彩、POP装饰等。　　　　

感觉，指温度、空气、空间感、亲切感等。　　　　

门店的气氛设计与布置，应随着季节、促销主题的变化而变化，烘托门店的销售气氛，突出促销重点，并于不经意间缓解顾客的购物疲劳度，使顾客徜徉于商品的海洋中，所闻所视都能浑然一体。　　

以上种种，看起来都挺简单的，但是知易行难啊！　

比如，大家都知道门店的背景音乐，应该以轻松、舒适、自然的轻音乐为主，不经意间缓解顾客的购物疲劳，不必刻意去吸引顾客聆听，分散转移顾客对商品的注意力。

可是，我常发现很多门店的背景音乐好像都成了流行歌曲的天下了，更有甚者，还经常能够听到迪斯科音乐呢。为什么呢？因为我们的员工爱听？我想消费者来门店不是为了听流行歌曲的吧。　　

我还见过很多门店认为某些时段顾客不多，为了节约费用，于是在某些时段关灯（部分）、关空调。

其实，我认为，门店的灯光和空调不仅仅是为顾客服务，同时也为我们自己的员工服务。试想想，我们的员工如果处于相对昏暗的灯光、不适的温度条件下工作，他们的心态和工作状态必然不会处于较佳的状况，那么他们对商品的维护、顾客的服务等必然做的不到位，最终影响销售业绩。　　　

凡此种种的案例很多，我觉得这都是店长们及其管理者的意识问题。

很多事情其实很简单，只要我们在做事之前能够换位思维，多研究消费者、员工心理，多想想如果自己是消费者、是普通员工，你更喜欢怎样的卖场气氛。

（9）九看设备　　　　

看设备，就是看设备的使用和维护状况。　　　

设备管理的目标是降低设备使用费用，如电费等；降低设备的维修费用，即降低维修率；降低设备的重置费用，延长设备的使用周期等。　　　

门店的设备主要有照明、空调、冷链等。　　

从照明上来说，主要是节能。

前面说过，很多门店为了节电，经常在某些时段关灯。其实那是最笨的办法。照明节能通常可以通过安装节能设备，来降低20%~25%的耗电量（主要是降低整流器的热能损耗）。

灯管老化后，一方面管内粒电子减少，为了达到启动发光的目的，灯丝只得加大电流。这样消耗的电能就随着加大，所以灯管老化后耗电量是很大的。

另一方面，灯光在忽亮忽暗的时候，不断地重复启动，那也是最耗电的，因为开启日光灯的瞬间耗电量相当于这盏日光灯一小时的耗电量。　　　　

对空调来说，最重要的是恒温控制。

我检查过很多门店的空调，一开机就直接定位在最低的（16℃）温控状态。

我们都知道，现在的空调都具备恒温控制设计，当室内温度降到所设定的恒温状态时，机组会自动停机，等到室内温度超过恒温状态时，再自动开机制冷。

如果我们将温控设置在室温无法达到的较低状态时，空调机组将无法自动停机休息，于是一方面空调的耗电量增加了，另一方面制冷机组的使用寿命也减少了，甚至故障率也增加了。　　　

冷链设备，一方面看商品陈列。我们都知道冷链设备包括冷藏柜和冷冻柜，它们制冷都是通过循环的冷风系统来实现的。

但是我们门店的商品陈列经常要么商品堆得过高，挡住了出风口，导致冷气外泄，要么堆得过紧过密，没有足够的空隙，影响冷风正常循环，也使冷气外泄。

冷气外泄会导致两个结果，一是冷量损失，增加了耗电量；二是冷量不够，设备无法降低至预置的低温状态，制冷机组无法得到充分休息，甚至影响了机组停机化冰，致使耗电量增加，机组故障率提高，使用寿命减少。

另一方面，冷链设备日常定期的清洗也是非常重要的。如果没有定期清洗，排水管会堵塞，冷凝器会结冰，严重者会损坏机组的风扇。同样地，也会增加耗电，缩短设备的使用寿命的。　　　　

我想只要持之以恒做好了以上工作，门店的节能减耗就基本能够实现了，大可不必通过关灯关空调来节约电费了。　

（10）十看卫生　

门店卫生是门店的脸面，是门店正常运营的基本保障。相信大家都能够也都应该做好，这里就不多说了。