统筹力，是融合内外资源优势、掌控事态发展与变化的能力。任何组织，大到集团企业，小到单一部门，都需要“一把手”具备一定的统筹力，制定战略，纠错纠偏，带动组织整体朝一个方向同步前进。

统筹力是企业管理者的必备软实力。通常，管理者从基层晋升后，没有及时转变工作的思路与重心，而是延续之前作为职员的思维方式与工作惯性，导致力不从心、身心疲惫，感觉没有晋升前的轻松与舒适。此类情况的出现，往往是因为执行力有余，统筹力不足。

“自己做事”与“组织他人做事”是工作的两个层次。如果不能把自己从单纯实操中抽离出来，从组织整体考虑任务安排、部署工作计划，实则丧失了锻炼统筹思维的机会，更是限制了自己成长为高阶管理者的发展通道。

管理者是否具有统筹力，主要体现为以下方面：

​ 总览全局，有清晰的长期规划与分阶段、可实施的短期目标。

​ 在每一阶段专注目标达成，而不是纠结过程细节。

​ 了解组织中每个人的优势与劣势，肯定并包容他人。

​ 善于消除紧张气氛、创造轻松气氛，能够缓和氛围或局面。

​ 在组织发展中的关键节点能够打破僵局，解决争议，拉回正轨，建议方向。

考察统筹力的面试技术，可采用无领导小组讨论的方式。无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion，简称LGD），又称无领导小组测验，是将所有参与者组成一个小组，就某一问题进行讨论，不指派由谁充当主持人，大家任意发言，要求在规定时间内得出一个全体成员一致认可的问题解决方案。

无领导小组讨论是较为直观与高效的面试技术，因为最终以达成统一的解决策略、找到合作共识的契合点为目标，需要每位参与者在交流碰撞中展现自己在领导力方面真实的思维方式与认知水平，同时也包含对统筹力的考察。

【案例故事】高情商的美女高管

在为一家即将上市的集团做区域总经理与集团总部中层以上管理者进行人才盘点项目时，其中一个环节便是以无领导小组讨论的形式考察他们的领导力。

在组队小组成员时，集团人力资源部以十人为一组，分别由区域总经理与总部的部门总经理随机组成。人力资源部介绍说，集团在全国有五十多个区域总经理，有从创业初始便追随老板的元老，也有近两年招聘进来的年轻销售精英。大家之间不仅有不小的年龄跨度，而且工作风格与个性差异也很大。平时分散在全国各地，开工作会或年会时才有机会回到北京，彼此了解甚少。这次无领导小组讨论，也是他们交流的机会，希望通过这样的随机组队，能够更多地了解他们的真实状态。

我考察的小组便是一个复杂的团队：一位年轻干练的美女区域总；一位外省资深区域总，同时也是跟随老板创业的元老；两位平时就貌合神离的集团部门总；还有其他几位区域总与集团中层。分发完讨论的议题，主持人宣布规则与要求之后，大家开始自由发言。

作为观察员，我快速记录着每个人对问题讨论的反应。讨论开始没几分钟，那位资深区域总受不了大家七嘴八舌的讨论，突然大声厉声呵斥，面露怒色。略显嘈杂的会议室顿时安静下来，大家谁都不说话了。

过了几秒钟，那位年轻的美女区域总首先打破僵局，笑着说道：“既然咱们今天讨论就是把问题的方案与结论定出来，刘总提的对，咱们应该抓紧时间。咱们就根据刚才大家提的建议，逐个再讨论一下，这样高效一些，大家看可以吗？”

现场气氛立刻缓和了不少。另一位集团部门总也附和着，提出可先对某部门总提到的方案进行讨论。没想到，在一个个方案的讨论中，平时关系就紧张的两位集团部门总，矛盾开始慢慢显现：一个说可以的，另一个一定说不行。三四轮下来，最后还是没有统一方案。

时间越来越少，又是那位美女区域总，赶紧提示大家：“咱们要抓紧时间了，时间已经不多了。或者大家举手表决吧，举手最多的方案作为最终方案，大家说行吗？”

就这样，最后以举手表决的方式结束了讨论。在决定由谁来宣读方案时，其中有两三位都同时推荐美女区域总做总结性发言。于是，她大方地站起来，面向主席台，微笑着陈述了小组的最终方案。

待全体散去时，我多看了一眼那位美女区域总：智商与情商兼备的美女，真是企业中一道靓丽的风景线。

这位美女区域总之所以给我留下极深的印象，在于她在讨论中关键时刻的统筹力，让大家回到问题本身，聚焦解决方案，顾全大局、适时出击。达成最终结果，不仅需要随机应变的智商，更需要掌控节奏的情商。

综上，创造力、平衡力、适应力与统筹力是中层管理者应具备的四项领导能力。中层管理者与企业职员最大的不同，是应具有管理的思维意识与行动策略，从“埋头苦干”转向“抬头看路”，逐渐适应管理者角色，成为团队领袖。

附：《管理人员面试评价表》

表4-1《管理人员面试评价表》（示例模板）

重点内容说明：企业文化

企业文化，是企业全体员工的底层思维逻辑与基本行为准则，是企业发展过程中所有员工统一的思想与行动。

美国学者金·卡梅隆（Kim S·Cameron）与罗伯特·奎因（Robert E·Quinn）以组织有效性的两类维度（灵活&稳定、统一&竞争）分别做坐标，形成四种文化类型，分别是等级（控制）型文化、市场（竞争）型文化、部落（合作）型文化、委员（创造）型文化。

图4-2 四种文化类型

四类文化的各自特点如下：

（1）等级（控制）型文化

等级（控制）型文化是以高效运营与产出为最终目标，强调管理的等级与责任，以规则、制度与流程为措施与手段，层级汇报与分类分工为管理方式，注重管理过程的规范与效率。

万科地产在业绩尤为突出的地产板块，职能制的组织架构在提高管理效率、培养人才队伍方面呈现出明显优势，规范、高效的管理体系充分体现了万科地产等级型的企业文化特点。

（2）市场（竞争）型文化

市场（竞争）型文化聚焦外部环境而非内部事务，通过关注外部环境、适应变化以形成自己的竞争优势。强调市场份额的快速扩张，在获取利润的同时灵活规避风险，重视为获得市场优势而积极开拓的企业文化氛围建设，关注个体的目标达成，鼓励创新与进取，是此类企业文化的重要体现。

1999年尚处于起步阶段的阿里巴巴，看准国内互联网高速发展的时代契机，在市场型文化的助力下，注重基层员工的招聘、培养与提升，诞生的“淘宝大学”，正是崛起中的阿里巴巴强调市场竞争型文化、鼓励管理创新的机遇结晶。

（3）部落（合作）型文化

部落（合作）型文化注重团队意识与个体参与的结合，关注个体差异与能力的培养，以组织管理的人性化与充分授权为基础，强调集体意识与共同目标的实现，为员工提供宽松的工作氛围，从而提高组织凝聚力与整体发展速度。

字节跳动以“务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业”作为企业的行为准则，自由、坦诚的工作氛围，超常规的发展速度与年轻化的高管队伍，造就了与员工合作共赢的部落型企业文化，是字节跳动快速发展的核心能量，使其从诞生之日便是一道独特的风景。

（4）委员（创造）型文化

委员（创造）型文化，将开发新产品与新服务作为企业发展的首要任务，不再关注管理的外在形式，而是强调企业愿景与使命对人才的内在激励作用，以有组织的无序状态与有约束的想象力共同作用于企业，通过超前的人才激励措施与手段，激发员工的奋斗意志与创造力，从而推动整个组织的有序发展。

不惑之年创业的任正非，从借款研发到第一款产品成功下线，孤独走过创业之始的任总正是当时华为初创期的委员（创造）型文化的第一推动者。当他幡然醒悟“灰度”管理犹如太极八卦图的妙处，便不再纠结，轻装上阵，将开放、灰度、妥协视为华为文化精髓，以“熵增”理念助力企业人才队伍培养，更以当时超前的股权激励激发员工斗志，使华为成功走出一个又一个发展困境，做到今日昂首国内民企之巅。

在企业不同发展阶段，创始人自身的人格魅力会有意无意地带动、影响主流的企业文化。企业文化在每家企业中并不是非此即彼的存在，而是相辅相成、多种状态并存。同时，匹配此类文化特征的管理者也会随之成为当时企业发展阶段的重要力量或关键角色。

每一类企业文化，不但随企业发展阶段的不同而有所演变，而且因企业体制特点或创始人个人偏好不同，在不同发展阶段的企业，出现不同文化类型的概率也会不同。如表4-2所示。

表4-2 在不同发展阶段出现不同文化类型的概率