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一 餐饮售点盘点调查的启动
为了摸清餐饮客户售点类型、分布情况，必须对启动区域餐饮市场进行盘点调查，以利规划启动区域开发重点和策略。
（一）规划目的
求销量、销售额。促销最重要目的之一是寻求销量的增长，这是销售的命脉。促销活动可以寻求对消费者的市场教认知教育为目的，但常规月度促销，寻求销量和销售额的增长却是最基础、最核心的目的。制定年度销售目标，一般都要较去年设定一定的增长率，除了新产品、新区域、新渠道的开拓带来的增长外，现有产品的销售增长是达成目标的核心手段。因此，每个月的老产品都要达到一定的增长率，才可以完成整体目标。​ 新品消费者认知教育。​ 维护价盘稳定。
一、品牌农业渠道操作中存在的问题
面对不同类型的渠道、不断创新的渠道形式，很多企业认为，渠道就是机会，做好了都能增加销量。于是哪个渠道都想尝试，做电商、开专卖店、做团购、做微信公众号等，凡是认为有价值的试图尝试。结果怎么样呢？其实尝试才发现，虽然做了很多渠道，但真正能增加销量的并不多，尤其是能够支撑企业销量持续增长的渠道并没有形成。这就是品牌农业在渠道运作中经常出现的所谓“两多”和“两少”。即：尝试的很多，但是能做扎实的很少；看着机会很多，但是做出结果的很少。为什么会出现这种情况？根源还是战略缺失，能力不足。第一，品牌没有进行顶层设计，营销策略缺失，导致渠道运作的盲目性，没有清晰的渠道定位，对各类渠道的营销职能划分不明确，无法从战略上实现渠道运作上的资源聚焦，大多数只是浅尝辄止，无法形成支撑销量增长的渠道。第二，缺少优秀的营销人才，销售团队建设无法满足渠道扩张的需要，渠道运作能力不足，影响了渠道运作效果。第三，受资源能力限制，在渠道投入上跟不上，导致从战略上需要重点投入运作的渠道没做或做不到位，有些渠道只是做了简单尝试，根本没有效果。尤其是对于新兴的互联网渠道，认识不深入、能力不足，导致渠道运作不良。渠道运作的正确思维逻辑应该是企业战略决定品牌顶层设计，品牌的顶层设计决定营销策略和模式，营销策略又决定渠道的选择和组合，有了这些战略规划，才能制定渠道目标、配置营销资源、跟进方法和手段，最后通过持续的运作，形成支撑企业核心销量的渠道，推动业绩持续增长，把企业带上良性的运作轨道。上述内容是品牌农业渠道建设绕不开的话题，需要逐步解决，层层推进，当然，早解决早受益，早获得竞争突围的机会。
二、流程绩效要以客户价值为起点 时间：06:56
（一）能够起到突出运营效果的3种手段1.组织当企业面临战略升级或经营环境变化时，首要动作往往是调整组织架构。组织结构调整后，很多问题就迎刃而解了，这是特别有效的第一把刀。2.人对于新业务孵化，内部没有时间耐心孵化，那么可以直接引入能人，通过能人支撑新业务落地。对于大多数企业来说，动人是一个非常有效的方法和手段。3.绩效企业制定新战略后，必然同步调整绩效考核体系。绩效的本质是通过KPI量化指标，一端对准企业经营目标，另一端撬动人性驱动力。这三大手段是企业在大多数情况下就可以解决问题，但为何今天要以流程为开篇？（二）流程管理的底层逻辑：以客户价值为起点我通过20年组织与流程变革经验提炼出一个模型：任何流程的设计与运营，底层逻辑均始于"客户价值"。如图所示。任何业务或流程，不管几级，设计和运营的底层逻辑都是从客户价值出发。我们做流程是因为要服务某个目标，这个目标对应相关客户的价值诉求，我们要通过流程高效、高质、高体验、高稳定性地为客户创造价值。企业运行流程需消耗人力、时间等资源，其存在的唯一目的是服务客户价值诉求。这里的"客户"包括外部客户、公司、供应链伙伴、供应商、渠道商等。例如：l 外部客户对询单的诉求是“3小时内响应”；l 经销商作为渠道客户，对建店流程的诉求是“1个月内开业以减少租金损失”。流程设计必须对准客户价值诉求，检验流程好坏的唯一标准就是客户和价值诉求。设计流程时要集成其他管理要素，像组织、职责、授权、IT、风险控制点和绩效激励等，看是否对准外部客户和端到端的核心价值指标。流程KPI就是将客户价值诉求提炼成量化指标，形成一个闭环。
五、兵农合一
府兵除原有军籍、隶属军府外，还要与其家属一同列入州县的户籍。如此一来，府兵军人及家属与一般百姓一样，也可以按照均田制获得一份田地耕种。府兵平时在家务农，发展经济，遇到战事时，就紧急集合，放下锄头，拿起武器，为国家而战。府兵每人自备马弓，其余兵器装备由官方供给。府兵平时轮番服役，半月戍卫，半月训练，战时则出征作战。同时，规定凡是设立军府的州郡，府兵就从均田户中加以征发。原来为地方大族控制的农民，现在直接由朝廷掌握了，形成了兵农合一。
六、黄渊明相关书籍介绍 时间37:34
黄渊明结合自身22年世界500强和上市企业HR管理经验，以及十年海外相关工作经历，出版了11部HR相关作品，具体如下：l 《海外人力资源管理》：该书聚焦海外人力资源管理，因疫情原因出版周期略长，但恰好满足了中国企业出海的需求，是本次直播主题相关的重要书籍。l 把招聘做到极致系列作品：为姊妹篇，分为上下篇，围绕招聘这一人力资源核心环节展开，深入探讨如何将招聘工作做到极致。l HRBP是这样炼成的：为系列作品，分为上中下三部，系统讲解HRBP的成长路径与实践方法。l 《经营型HRD》：聚焦HRD的经营思维与实践，助力HRD在企业中更好地发挥作用，支撑业务发展。l 《我在世界500强做人力资源总监》：结合自身在世界500强企业担任人力资源总监的经历，分享实战经验与感悟。l 《把猎头做到极致：我这样做到百万猎头顾问》：与李佳倩老师合著，针对猎头行业及与行业猎头的合作展开，为人力资源工作者与猎头合作提供参考。这些书籍将其职业发展经验与写作相融合，在人力资源领域的图书排行榜上位居前列，受到人力资源从业者的广泛关注。
四、营销以变应变
营销的特点是适应，适者生存。所谓适应，主要是适应环境的变化。中国营销最大的变化有三点。（1）中国从成长性市场进入成熟性市场。这个与互联网基本没有关系，是中国经济发展到一定阶段的必然结果。（2）互联网无论作为工具还是作为思想方法，对营销都产生了重大影响。营销是基于信息不对称，并且加剧了信息不对称。而互联网最大的影响是传播，必然对营销产生影响。（3）中国人力资源偏紧，人力成本上升，90后入职对营销体系产生影响。中国以前的营销方法，很多是以人海战术为基本前提的。上述因素的影响，决定了中国原来的营销系统很难适应现在的营销环境。重建营销系统，势在必行，刻不容缓。刘春雄，硕士，现任职郑州大学管理工程学院硕士生导师、郑州大学副教授，曾任“双汇发展”副总经理，《销售与市场》杂志社副总编。主要研究方向营销管理、营销企划。著有《解读本土标杆企业》《老板总是最后知道坏消息》《营销创新》《营销前沿》《为中国经销商咨询》《销量为王》《中国式营销》《让增长改变命运》《让平凡的人做出不平凡的业绩》《持续增长》《诊断一线营销》《营销红皮书》《营销人生存手册》等。
第三十二章奖惩制度：物质和文化的推动力
佟伟问：“奖惩制度？和前面绩效制度里的奖惩制度是一样的吗？”老史摇摇头说：“不完全一样，但是有相通之处。绩效中的奖惩制度，针对的是绩效中的考核项，是以实际的工作任务为前提的，是绩效考核制度的辅助。而这里的奖惩制度是针对绩效考核之外的正负向激励，对员工更多是文化上的考量，并以此为依据，进行奖励或是惩罚。”佟伟说道：“那就是说绩效考核依靠的工作数据判断，是定量指标；而此处的奖惩是依靠文化判断，是定性指标。”老史点头说：“可以这么理解。首先，我们还是要研究一下设立奖惩制度的必要性。”
（四）应用练习
客户一行人来到公司进行洽谈交流。客户的业务主要是做广东市场的纸品销售，由于历史原因，销售渠道特别复杂，因此希望重建渠道。你该如何进行初步的洽谈沟通呢？分析：大家可以从几个角度去考虑分析：①需要几个人呢？②如何把握谈判的节奏呢？可以按挖掘需求、合作沟通、资料索取这几个步骤去考虑分析。
第一节什么是无时差的人才补给
无时差的补给最早来自丰田汽车的JustInTime即时制的生产方式，我们先看一下丰田汽车的无时差生产究竟是什么。丰田喜一郎1937年成立丰田汽车，当时缺乏资金，无法像美国汽车一样，先造出一堆汽车然后慢慢地销售，所以喜一郎提出一个特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品，并称之为JustInTime。但是在当时的条件下，实施起来有很多困难，所以只是停留在〝概念〞阶段而已，对丰田汽车而言尚未有太多的实际影响。1948年，丰田因生产过剩、产品(卡车)滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营(产销分离)。这个事件让丰田体会到“局部优化”(只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资金周转能力)的后遗症、“站在全局的角度来实施改善活动”的重要性，坚定了大野后来的“全局思维”的理念。经过30年的不断改进，丰田建立了以拉动为精髓的精益生存模式。所谓拉动，就是信息指令是从客户端开始，按照从后先前的顺序下达生产指令的方式生产，保证在规定的时间生产客户需要的规定数量的产品。为了保证拉动，设计了“自动化”的生成运作方式，“自动化”体现的就是一处停、处处停，要么平准化地生产，要么就不要生产。其实是为了保护拉动生产的状态。1973年，丰田这套系统通过石油危机的考验之后，终于宣告其JIT已大体实现。用这套系统能够以最少成本达到保证质量、降低库存、减少批量、节省时间的目标，应变能力变强，柔性更好。对于无时差的人才补给，也是以需要的时候再生产为指导，在公司有人才需求的时候，我们期望以最少成本快速地实现人岗匹配，没有人员冗余，也没有人员短缺。对于企业来说，最佳的人才供给状态是，我需要什么样的人马上就能找到什么样的人，也就是在正确的时间，把正确的人放在正确的位置上。什么是正确的人？正确的人就是高绩效的人。杰克·韦尔奇曾说过：“公司前20%的员工是真正为公司发展创造奇迹的人。”同时，他也说过：“即使自己把50%以上的工作时间都花在选人、用人上，选人的成功率也不超过60%33。”什么是正确的时间？正确的时间就是岗位需要的时间，当一个岗位产生了人才需求，最正确的时间是越快越好，但是不同的岗位有重要紧急程度。在整个公司层面上来说，只要人才的供给时间考虑到优先顺序，由人才需求拉动，快速地供给，这就是正确的时间。什么是正确的位置？正确的位置就是人岗匹配。人才的供给能够满足岗位所需的人才标准（高绩效岗位人才画像）。因此，无时差的人才补给，是实现由人才需求拉动的快速人岗匹配。对企业来说，就是能通过关键人才支持业务发展。虽然让所有岗位的员工都达到高绩效是一个不可能完成的任务，但是业务发展需要的是组织能力的支持，组织能力在短期能通过团队能力重构或外部人才招聘，长期需要构建人才供应链体系让企业产生高绩效人才的造血机制。因此，无时差的不是绝对的无时差，而是相对的无时差。就像丰田汽车的零库存的目标，零库存是一个理想目标，任何改进都让库存不断减少，越来越趋近于零。不是今天的无时差，而是未来的无时差。
8.6产品和服务的放行
组织应在适当阶段实施策划的安排，以验证产品和服务的要求已被满足。除非得到有关授权人员的批准，适用时得到顾客的批准，否则在策划的安排已圆满完成之前，不应向顾客放行产品和交付服务。组织应保留有关产品和服务放行的形成文件的信息。形成文件的信息应包括：a）符合接收准则的证据；b）授权放行人员的可追溯信息。8.6.1产品和服务的放行——补充组织应确保用于验证产品和服务要求得以满足的所策划的安排围绕控制计划进行，并且形成文件规定在控制计划中（见附录A）。组织应确保为产品和服务初始放行策划的安排围绕产品或服务标准进行。根据ISO9001标准8.5.6条，组织应确保在初始放行作出更改之后，完成产品或服务批准。8.6.2全尺寸检验和功能试验必须按控制计划中的规定，根据顾客的工程材料及性能标准，对每一个产品进行全尺寸检验和功能验证。其结果应可供顾客评审。注：①全尺寸检验是对设计记录上显示的所有产品参数进行的完整测量。②全尺寸检验的频次由顾客确定。8.6.3外观项目若组织制造的零件被顾客指定为“外观件”，则组织必须提供以下服务：a）适当的资源；b）有适当的颜色、纹理、光泽、金属亮度、织物结构、映像清晰度（DOI）的标准样件；c）外观标准样件及评价设备的维护和控制；d）验证执行外观件评价人员具有从事该工作的能力和资格。8.6.4外部提供产品和服务的符合性验证和接收组织应有一个采用一种或多种方法保证所采购产品质量的过程。具体方法包括以下几种：a）供方向组织提供的接收和评价统计数据；b）进货检验和/或试验；c）结合可接收的已交付产品要求符合性的记录，对供方现场进行第二方或第三方评定或审核；d）指定的实验室进行的零件评价；e）与顾客商定的其他方法。8.6.5法规符合性将外部提供的产品释放到生产线前，组织应确认并能提供外部提供的过程、产品和服务。符合制造地所在国以及顾客提供已识别的目的地所在国的最新适用法规及其他要求。8.6.6接收准则组织应规定接收准则，要求时，由顾客批准。对于计数型数据抽样，接收水平应是零缺陷。【理解】（1）必须按控制计划、检验标准书的要求进行进料检验、制程检验、成品检验，要特别关注检验项目、抽样数量、接收准则、判定标准实际与检验指导书策划一致，不可出现文件有策划，实际没有检验，或实际有检验，但文件没有策划的情况。（2）有些产品特性比较稳定，可能日常不检，但要纳入年度检测计划，如ROHS项目。所有产品特性要纳入年度产品审核计划，审核产品的包装、标识、尺寸、性能、材质、可靠性等，确保与PPAP批准的样品保持一致性。（3）如果有外观项目，如颜色、亮度、光泽、粗糙度等要求，检验指导书要明确照明、检验工具，检验人员资格，检验方式，检验用样品要求。明确检验样品由谁来签样，有效期是多长时间。检验员不能有色盲或色弱，只有经过培训，考试合格才可上岗。（4）进料检验和出货检验不管抽样数量是多少，抽检还是全检，接收准则都是C=0。（5）进料检验和出货检验要验收法规要求的项目，如安全特性、环保、安规等。（6）有些物料的进料检验公司内部做不了，如塑胶料，可采用第三方检验、供方提供检测报告、安排检测员去供方现场检测的方式进行。有些检验要经过数据分析来判定是否可验收。进料检验的方式灵活，关键是评估风险的大小，有验收动作。（7）审核时容易出现的问题：①接收准则没有按C=0来判定。②抽样频率、抽样数量与控制计划不一致。③原材料入库有风险，但存在免检情况。④产品特性没有做年度确认计划（产品审核）。⑤外观项目检测没有提出检验条件要求，如检测工具、检测员、照明等。【作用】（1）产品要进行检验，但不一定由品管员来检验。检验包括自检、互检、巡检、专检、抽检，未来的企业管理会是员工自检、互检为主，技术员与班组长首检、巡检为辅的管理模式，品管员只负责品质标准的建立及供应商辅导、来料检验、出货检验。（2）如果依靠品管员的专检、首检、巡检来保证品质，成本是很高的，会越来越没有市场竞争力。（3）品质是会变异的，随着时间推移，材料、设备、工装都会变异，所以对产品进行审核或定期全面的检验很有必要。（4）没有首检，可能会导致产品大批量不良；没有巡检，过程变异不能及时发现；没有自检，会有少数不良品流入客户端，客户不满意，进行投诉；没有专检，不良率过高，客户退货；没有来料检验，生产制程不良，浪费大量工时。在生产过程能力不是很好的情况下，首检、巡检、专检、自检、互检、来料检验、出货检验是必须做的。如果供应商及公司的过程能力强，我们就只需要进行首检、自检、互检、出货检，其他的全部取消，这样就降低了质量成本。【落地】（1）建立控制计划、通用检验指导书、产品图纸、BOM表，如果每个产品都建立单独的品质标准，成本很高，一般情况下，可以建立通用检验标准，辅以规格参数表或工程图。（2）要建立互检、自检控制卡，减少对品管员的依赖，品质保证模式转为全员品管模式。（3）转变品质部职能，品质部以品质系统稽查、建立品质标准为主，而不是以产品检验为主。（4）建立品质异常问责机制和索赔机制、供应商品质异常扣款机制。对供应商加强辅导，提升经营管理水平和品质管理能力。【模板】（1）程序文件××-02-16产品监视与测量控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-021进料检验报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-022来料异常处理单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-023首检巡检表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-024产品测试计划表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-025出货统计表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-026出货检验报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-027超期库存重检提告表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】【成功案例】三-8.4自检-互检-专检横向控制卡【参见本书第一篇“成功案例”第4个案例】
第二章产品成功要素
引言本章的核心内容产品的成功要素如图2-1所示。图2-1产品的成功要素
  
    
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