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八、分多合少：一部长期分裂战乱的历史

中国有句古话：“分久必合，合久必分”，这是对人类历史上统一与分裂这一孪生现象的形象概括。其实，这句话还可以再做补充，即“分多合少，合多分少”。中国历史属于合多分少，而印度的历史则属于分多合少。印度自古以来虽是亚洲大国，但历史上长期处于分裂割据状态，王朝更替频繁，大小王国互相争战，中央集权的统一帝国存在时间短暂，这是印度历史的一个重要特点。印度有文献记载的历史，如果以公元前1700年雅利安人入主印度次大陆为其开端，迄今已近3700年了。如果将印度历史上统一与分裂的时间做一量化，比例大体是三比七。古代印度大约有2000年的历史，其间只有孔雀帝国建立了100多年的相对统一的状态，其余时间都处于战乱之中。吠陀时代是雅利安人由氏族部落制向阶级社会过渡的时代，即恩格斯所说的“英雄时代”。这一时代的特征就是互相争斗，战乱频仍。既有雅利安人与土著达罗毗荼人之间的征服与反征服的战争，也有雅利安人各部落之间的争霸称雄的战争。雅利安人的圣典《吠陀》和印度的两大史诗《摩诃婆罗多》《罗摩衍那》生动而形象地记载和描述了这些血与火交织而成的战争场面。雅利安人各部落经过上千年的龙争虎斗和融合，到公元前6世纪形成了十六国争雄的政治局面，即“列国时代”。早期佛教文献《长阿含经》和《增一阿含经》记载了列国时代十六个重要的城邦国家的名称和分布地区。十六国经过无休止地争斗，形成了摩揭陀与居萨罗二雄并立，最后摩揭陀吞并了居萨罗，这一时期的争霸才暂告结束。然而，就在此时，外族的入侵接踵而至。波斯人和希腊人相继大举入侵印度次大陆，将印度再次投入战乱的深渊。在抗击外族侵略的斗争中，恒河流域兴起了一个强大的王朝，最后经过一系列征战统一了北印度，建立了强大的孔雀帝国。孔雀帝国是印度第一个，也是古代唯一的一个统一强盛的国家。特别是在阿育王统治时期，印度次大陆达到空前统一，帝国版图几乎包括整个印度次大陆：西北部包括阿富汗、俾路支、信德，与波斯接壤；东部到达布拉马普特拉河流域，包括阿萨姆及孟加拉；北方包括克什米尔、尼泊尔低地；南部达到迈索尔。阿育王统治的40余年是孔雀帝国鼎盛时期，他死后不久帝国就盛极而衰。北印度东西两部分被他的两个王子分割统治，南印度宣布独立，孔雀帝国趋于瓦解。孔雀帝国的最后一位君主被他的将军所杀，帝国便寿终正寝。图1-12阿育王头像孔雀王朝的统一帝国衰亡后，印度再次出现政治分裂局面，招致更多的外族入侵，扰攘不宁的印度次大陆西北部，再次陷入战乱之中。大夏希腊人、塞种人、大月氏贵霜人相继对北印度入侵和征服，形成南北对峙局面。中世纪印度有1400多年的历史，其间有过断断续续500余年的政治统一，其余时间都是战乱与纷争。公元320年创立的笈多王朝，是中世纪印度最先取得政治统一的王朝。笈多王朝在印度历史上占有重要地位，它是印度由古代奴隶制社会向中世纪封建社会的过渡阶段，是中世纪史的开端，史称印度的古典时代。笈多王朝在超日王统治时代，统一了北印度，国势达到鼎盛。笈多王朝经历了100余年的政治统一局面和社会安定时期，中国东晋佛教高僧法显当时赴印求法，归国后撰写的《佛国记》即《法显传》，记述了笈多王朝鼎盛时期“人民殷乐”的盛况，以及封建生产关系普遍产生的经济发展趋势。超日王的逝世后，笈多王朝开始走向分裂和崩溃。其后嚈哒人数次入侵北印度，最后乘笈多帝国分裂之机，占领了北印度。中国佛教高僧宋云曾赴印度求法，他在《宋云行记》中描述：“嚈哒国王不信佛法，专事征战”。图1-13玄奘像之后建立的戒日帝国结束了笈多王朝衰亡后出现的小邦林立的政治分裂局面，建立了中世纪前期第二个统一北印度的封建王朝。戒日帝国是印度封建社会正式形成和封建制度确立的重要阶段。中国唐代高僧玄奘访印求法期间，正值戒日帝国隆盛之时，他在《大唐西域记》中详细记载了戒日帝国的社会制度与文化习俗。然而，戒日帝国时日不长，只存在了短短的几十年。在它灭亡之后的长达500余年中，印度次大陆再也未能形成哪怕只是相对的政治统一。在此期间，印度兴起了一系列拉其普特王族新兴封建主所建立的地方王国，互相争雄，形成拉其普特争霸时代。在此期间，还伴随着穆斯林的不断入侵。阿拉伯帝国穆斯林曾两度入侵印度，阿富汗的穆斯林突厥军事贵族曾对西北印度进行了17次入侵，旁遮普、古吉拉特、拉其普特纳、恒河上游一带的繁荣城市和农村遭受侵略军烧杀劫掠，成为废墟。13世纪初，德里苏丹国的建立使印度再次获得统一。德里苏丹国虽有五个王朝继起，历时300多年，但到第三个王朝统治结束时，即已开始解体，它的兴盛期也不过两个世纪。其后便是战乱、屠杀与劫掠，大小王朝林立，纷争不已。在此期间，蒙古草原英雄成吉思汗的孙子跛脚贴木尔曾大举入侵印度，他大肆杀戮，一天之内杀死10万人，将人头堆积成山付之一炬，在其足迹所及之处，留下的是荒凉、饥馑和瘟疫。16世纪初莫卧儿帝国的创立结束了当时的混乱局面。莫卧儿帝国经历了17代君主的统治，共计331年的历史。在前6位君主统治的181年间，莫卧儿帝国由创始进入极盛。享有猛虎之誉的巴布尔和有幸无运的胡马雍，为莫卧儿帝国的创业和建立开拓进取，戎马一生，辛劳一世。怀有帝王雄心的阿克巴大帝，文韬武略，四处征战，开疆拓土，励精图治，锐意革新，奠定了莫卧儿帝国繁荣强盛的基石。在善变君主贾汉吉尔、多情君主沙贾汉和懊悔君主奥朗则布统治时期，莫卧儿帝国达到了鼎盛的巅峰，疆土空前辽阔，政治、经济、军事、文化、艺术、建筑等强大繁荣。在后11位君主统治的150年间，莫卧儿帝国由极盛转入衰落，最终走向灭亡。这一时期，朝臣专权，左右朝政，驾驭国君，任意废立，王室更迭频冗；外敌入侵延绵不绝，阿富汗人三番五次恣意蹂躏、掠夺印度；离心倾向滋生蔓延，省督纷纷脱离有名无实的德里皇帝，拥疆自立；各种印度教和半印度教势力，同室操戈，鹬蚌相争，以图在莫卧儿帝国的废墟上建立自己的霸权。莫卧儿帝国的兴盛与德里苏丹国一样，也是大约两个世纪，但此时的争斗与以往不同，因为在这一派群龙无首、干戈不息的混战中，西方殖民者乘虚而入，插足印度次大陆，参与角逐，成为次大陆一种新的危险的侵略者。近代印度共约200年的历史，统一史不到100年。1757年英国殖民者击败孟加拉的纳瓦布，从此走上攫夺印度政权的道路。英国人花了近100年时间，凭借自己的军事优势，利用莫卧儿帝国衰落时期的印度分裂状态，巧施政治手腕，利用内讧，收买内奸，挑拨离间，兼以武装干涉，联此伐彼，分化瓦解，各个击破，先后赶走其他西方列强，打败印度各个封建统治者，镇压人民的反抗与起义，最终确立了英国对印度的统治。印度再度统一，沦为英国殖民地，被一个远离次大陆本土且与印度历史文化传统毫不相干的外族所奴役。英国的殖民统治政权，从1859年英王治理印度起始，到1947年终，不到100年便寿终正寝了。从上面简要勾勒的印度政治史的轮廓，足以看出印度的政治统一是暂时而相对的。甚至可以说，印度从来也没有完全统一过。古代印度仅有孔雀王朝百年的统一史，中世纪印度统一的时间加在一起才五百余年，近代印度也仅仅统一了上百年。而且，无论历史上哪种统一，都是建立在武力征服的基础之上的。一个新建的统治王朝，或挟其军事优势，或由于统治者的“雄才大略”，大军所到之处，地方封建主被迫表示臣服，从而形成暂时的统一。而只要中央集权削弱，各地便纷纷拥疆自主，建立起独立或半独立的王朝，一边与有名无实的中央政权相抗衡，另一边彼此之间互相争斗，干戈不息。与此相反，印度的战乱与分裂则是长期而绝对的。孔雀帝国创立前二千余年、崩溃之后百余年，笈多帝国覆亡后的五百年，印度分裂如此之久，令人触目惊心。德里苏丹国和莫卧儿帝国的后期，统一帝国早已分崩离析，名存实亡。英国殖民者的统治号称统一，但印度人民的反抗从未停息，而且享有对内主权的500多个大小土邦，星罗棋布遍及全国，构成一幅奇特的印度政治地图。总之，印度历史就是一部分多合少、战乱频仍的历史。正因如此，印度人的历史是一本糊涂账，很不系统，文字记载少，时间概念不强。印度人喜欢讲故事，历史与神话很难分清。即使有历史记载，也没有统一的纪年，不同时代、不同地区采用不同的纪年，搞不清楚每个纪年的准确年代和各纪年的前后联系。也正因如此，印度人的“国家”“民族”意识薄弱，印度在历史上只是一个地理上的概念而不是政治实体。千百年来，印度人只知道效忠于其所隶属的王国、种族、种姓、村落和宗教，几乎没有国家的概念。印度人不在乎谁做他们的统治者，只要他们的村社、宗教继续存在就行。千百年积淀形成的这一历史传统，直到今天仍然潜移默化地影响着印度的政治文化和民族意识。
3.3 渠道为王到终端为王
正如大家都熟知的宝洁公司的一句话：“你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，如果消费者不能在销售点买到它们，就无法完成销售!”这句话道出了终端在整个营销链条中的重要性。
三、成功客户故事
除了创始人故事之外，招商人员还要讲述成功客户的故事。招商人员会先将成功客户进行分类，再撰写相应的成功客户故事。如果你的客户是大学生，你要给客户讲述大学生通过加盟企业的项目获得成功的案例；如果客户是下岗工人，你要给客户讲述下岗工人通过加盟企业的这个项目获得成功的案例。招商人员要告诉客户在他之前已经有很多成功的案例，在他这个年龄段，像他这样的人已经有成功经验，让他知道自己并不是第一个“吃螃蟹”的人。因为大学生和下岗工人大多资金有限，所以你要反复强调投资失败的概率低。现在，有了品牌故事、创始人故事，以及成功客户故事，招商人员也要讲述自己的故事，树立一个招商人员的典范或榜样，比如一位招商总监讲述他个人在这家企业的成长故事，他是怎样从话务员开始，逐渐奋斗成为招商总监的。对于新招聘的招商人员来说，需要师傅一对一地去带他们，给他们传授销售技巧。对于刚毕业的大学生而言，他们经历的事情、积累的经验都不太多，需要不断磨炼，才能胜任工作。招商人员具有丰富的人生阅历，在工作中积累很多经验，才能熟练掌握销售技巧并加以应用。在招商谈判中，如果你与客户在项目价格方面僵持不下，你就应该转换一下思路，站在客户的角度思考问题，你可以从客户的兴趣爱好入手，或者是从客户的家庭情况入手，询问他有几个孩子，孩子上几年级，总之，你要学会转换话术。如果说你无法搞定客户，就让招商团队的其他人与客户沟通，换一个人，换一种思路，或许可以拿下客户。你千万不要想着事成之后如何分配奖金，要以集体利益为重，这就是招商“铁军”必备的素质之一。你要有随机应变的能力，做好随时换人的准备，利用各种招商渠道成功招商。招商人员平时一定要多看书，多学习，储备一些知识，也可以看一些八卦新闻，在与客户聊天的时候可以增添谈资。如果你跟客户聊到热点新闻的时候他表现得很兴奋，或者是在聊到某位影星或球星的时候，他说刚好这位影星或球星是他的偶像，你们之间有了共同语言，就可以拉近彼此之间的距离，有利于顺利进入下一个招商环节。作为一名销售人员，你不需要精通各类专业知识，但一定要涉猎很多领域的知识，尽量做到知识广博。因为你不知道与你打交道的客户是哪个层次的人员，他的兴趣点在哪里，所以你必须多学习知识，在与客户沟通的时候容易与客户产生共鸣。世界500强企业的CEO中，80%的人都是销售出身，只要你把销售工作做好，你就可以成功跨界，这是因为做事的原理是相通的，很多工作都需要从业人员具备一定的素质。
四、经营学术推广案例
医疗服务是第三产业，但却是服务业态中最特殊的一种类型，既市场化，又兼具公益性。由此，导致了医疗经营上的难题。城市公立医院的医生是依靠医院品牌的，基层诊所医生是需要个人品牌的，个人品牌除了专业技术之外，善于经营是第一要素。美国梅奥诊所创建于1863年。一个叫Mayo的英国医生在部队行医，内战结束后，他开始在罗切斯特建立自己的私人诊所。后来，他的两个儿子从医学院毕业也加入到老Mayo的诊所行医。1889年，Mayo父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业，经过他们及后继者的用心经营，圣玛丽医院成为全美排名第一的综合医疗中心。基层医疗机构的特征特点，决定了基层医生需要全方位的学习和提升，仅仅提高医技，门诊量还是无法快速改善。笔者有一个四川的诊所老板朋友，在邻近都江堰人民医院的小区旁边开了一家社区卫生服务站，她很愿意学习各种疗法，先后引入雾化、疼痛等多个项目，但服务站的门诊量改善却不大。目前这个阶段，她最需要的是什么？这家服务站新开业初期，急需提升的是获客能力，而这种获客又是跟县人民医院抢食。所以，难度在于怎么围绕县人民医院的薄弱环节和服务展开经营，并结合自身优势用于社区卫生服务站，比如，可以在公卫服务、家庭医生，以及联合人民医院共建医联体，聘请其退休专家坐诊等方面入手，来快速提升门诊量。解决常见病和多发病，只要医生用心学习和总结，其实并不难，难的是医生时间精力有限，怎么解决好经营层面上的问题。湖北某地一家诊所医生，数十年来生意非常好。这个医生72岁那年得了肺癌，后来转移到了脑部，前后不到一年的时间，人就走了。这个医生过世之后，他的儿子虽然也是学医的，但在医学上不太上进。后来迫于生计，子承父业，继续经营这家诊所，但结果可想而知，门诊生意一落千丈，难以为继，一家人的生活也很窘迫。类似这样的情况很多，诊所医生靠的是个人技术和口碑，怎样把一间诊所经营成一项事业，并能够传承下去，是很多老医生操心的大事。动销就在于赋能，而诊所需要的赋能，首先在于经营管理水平的提升，围绕提高诊所终端经营管理的学术推广，我们称之为经营学术推广。泰博儿科案例北京泰博儿科整合北京首儿药厂旗下的系列产品，依托中国医师协会儿科医师分会基层规范诊疗培训项目，发展儿科医疗连锁加盟机构（累计1417家），为基层医师组织专业、系统的儿科规范诊疗技能培训，为诊所提供经营管理方面的咨询顾问服务。以样板加盟机构——河北衡水的爱德门诊从综合到专业的变迁故事为例，看一看泰博儿科是如何赋能诊所终端的。（1）用专科打造形象（儿童哮喘专科）；（2）用规范打造知名度（VI规范、诊疗服务标准规范）；（3）用团队发展造就门诊量的提升（医护人员专业技能培训）；（4）用规范的医疗服务提升门诊的满意度（诊前、诊中、诊后）。爱德门诊招聘的医务人员都经过专业的培训，在泰博医疗（泰博儿科）的培训基地——李桥儿童医院进行1~3个月的专业性实战培训，全面参照儿童专科医院的相关医疗服务标准，设计门诊服务产品。同时，全面参加中国医师儿科医师分会主办，泰博医疗（泰博儿科）、北京首儿药厂支持的全国基层医师儿科专科疾病培训，涉及的专科学习内容包含普外、心外、内分泌、神经科、风湿免疫、哮喘、皮肤科等专业。爱德门诊结合泰博医疗（泰博儿科），建立起了一支完整的医疗团队，摸索出了一条适合于自身发展的经营模式，用专业的形象、专业的医疗服务水平，在衡水市得到当地患者的信赖和赞赏。（本资料来源于泰博医疗官网）飞龙天使计划案例我们再来看另外一则经营学术推广的案例。随着国家医改的不断深化，国家的各项政策对诊所的管控也越来越严格和规范，传统诊所的经营逐渐走入困境，发展举步维艰，面对国家“分级诊疗政策”更是束手无策。沈阳飞龙药业有限公司隶属于飞龙医药控股集团，拥有“三系三症”共18个纯中药品种，面向三终端市场的是旗下的芩翘口服液、山白消食合剂等儿科呼吸系重点产品。山东广育堂医联体科技有限公司隶属于沈阳飞龙集团控股，是一家集医疗教育、培训、品牌塑造为一体的资源整合型公司。公司以飞龙药业儿科呼吸系统重点产品的销售为主，通过整合国内优质医疗资源，对基层诊所开展诊疗、技术、经营培训和辅导，提升基层医疗机构的诊疗能力和经营管理水平。为了帮助基层医生突破目前经营困境，广育堂医联体通过举办系列的新型标准化诊所经营会议（论坛），帮助诊所解决发展过程中的实际问题，帮助诊所走出困境、突破瓶颈，让诊所在新形势下实现稳步持续发展。如图5-4所示。图5-4广育堂医联体举办的“门诊经营论坛”同时，广育堂结合飞龙旗下的重点产品，采取广义学术推广策略，提供差异化增值服务，抢占基层医生的心智，销售公司产品。在国内诊所经营领域最知名的徐翰老师的指导下，2016年下半年，该企业启动飞龙天使计划；2017年，通过广育堂医联体经营学术的输出，飞龙旗下产品的销售收入从2016年的不足500万元，一举增长到7600万元（数据经内部知情人士透露），2018年飙升至1.2亿元。把提升诊所终端经营管理水平作为增值服务，邀请专家培训，对药企而言容易做到；难的是怎样设计成经营学术，持续不断地拉动销售。经营学术设计的要义：（1）把产品包装成项目，如儿科产品包装成儿科经营解决方案，风湿骨痛类产品包装成风湿专科经营解决方案，卖产品不如卖方案。（2）把项目里的经营学术提炼出来，比如，如何通过学中医、用中药成为一方名医（中成药产品适用），特色专科经营之道。（3）经营管理课程和培训系统化、系列化。不是一次两次的主题演讲，而是要有针对性的落地服务，便于签约客户，增加黏性。（4）经营学术常常和医技学习培训结合，进行广义学术推广。（5）主讲经营学术的老师，可以外聘，或者借助第三方机构力量整合推广。小结：针对诊所终端的广义学术中，经营学术是其中一个重要策略。本文的两个案例给我们的启示是，只要切中诊所终端的痛点，激发更深层次的需求，一定能带动产品销售实现业绩的腾飞。
推行改革要慎重
一个国家需要根据时间和周边环境的变化不断进行改革，一个公司也是一样，不过改革是一把锋利的双刃剑，进行得好，公司发展上一个台阶，进行得不好，公司会倒退甚至从此一蹶不振。有时进行改革和下围棋有点类似，同样是那几个步骤，还得讲究先后次序，虽然面面俱到但若次序不对照样是满盘皆输。同行A公司2008年对售后服务部门进行改革，这事给了我很大的启发。各个行业的售后服务部门估计都存在同样的问题，维修人员独自在外上门为客户修理设备，每天都要面对各种各样的诱惑，时不时会有客户对维修人员说：“干脆便宜点，我给现金不要发票，维修费你自己留着，回去就说客户要求不修了，公司打电话核实我帮你应付，这样大家都得实惠。”很少有维修员能长期抵制如此诱惑，所以维修员做黑单干私活是行业里的普遍现象。A公司老板想要改变售后服务部门现有管理方式，他从某著名家电企业售后服务部门高薪挖来了一个主管，将家电企业售后服务部门先进的管理方法改造后移植到自己的公司，在2007年下半年某月末召开公司全体会议，宣布自第二个月开始，售后服务部门进行改革，一切按照新规定来。售后服务部门员工一片哗然，大家根本无法接受这突如其来的变化，但老板主意已定，改革如期进行。一时间A公司员工怨声载道，连我都有所耳闻。不到半年，A公司售后服务部门老员工大半离职，该部门利润也从每月三十多万元掉到每月七八万，虽然随后每月都在小步增长逐渐恢复，但我觉得付出的代价还是太大了。最近我公司售后服务部门也正在实行改革，有了同行的教训，我决定进行和风细雨式的改革。改革分阶段先从局部做起，待积累了经验且时机成熟时再全面推广，这样虽然看起来花费的时间长了些，但潜移默化的改革能避免公司内部矛盾激化及人员大量流失，同时也不会牺牲太多利润。首先公司先单独成立了一个新的部门，然后挑出部分重点用户及几个刚转正的维修人员编入该部门并重新制定规章制度及考核方法。公司售后服务部门有一个主管能力很强，个人利润也是该部门最高的，他强烈反对新的考核管理方法，认为以后如在整个公司推广的话对维修员极为不利。于是我将他单独叫来，向他详细分析了行业发展方向及公司发展前景，讲明了旧制度对公司进一步发展的阻碍，使他接受了不改革公司将来就无法生存的道理，同时征得他同意后在不减少他个人收入前提下任命他做新部门的主管，告诉他新部门是公司发展重点，而且随后还将迅速扩大，并让他根据公司定的改革方向写出管理新部门的具体操作细节。由于获得了更大发展空间而个人收入又不减少，他愉快地接受了新的工作，认可了公司的改革。经过一系列的工作，目前公司内部基本消除了改革阻力，新部门也一直运行良好。 宋博士观点：   事实上很多企业都存在这个问题：一方面企业因为种种原因不得不改变，另一方面很多改变改变往往被员工看成是瞎折腾。这便是改变或者说改革有阻力的原因。如何协调公司改革和员工反映之间的关系呢？有五点可以借鉴：1，企业整体上一年有一次大的调整，通常在年底/年初，一次小的调整，通常在年中；2，减少调整次数（即减少折腾）的关键是尽量不做错误的方向性的决定；3，决策时要考虑员工的适应能力；4，决策流程让员工更多参与，尤其是底层员工；5，坚持基本的做事原则。总之，企业要勇于创新，但不能把创新变成折腾。
前言
本书缘起笔者从事企业管理顾问工作多年，目睹许多企业缺乏基本的会议管理办法导致工作效率低下。一些企业家和管理者要求荐书，苦于没有合适书籍可以推荐（以会议为主题的书籍约有十二三本，真正能够系统性提高企业会议效率的基本没有），遂自行命笔。本书目标人群笔者设计了一套会议管理操作方法，称之为“三一会议法”。该方法实施起来较为简明1，符合多数在会议管理方面效率低下的企业和组织需求。本书介绍操作方法，也介绍背后的理念，目的是希望读者在理解的前提下，能用更直接、更有效的方式使用它。具体目标人群如下：-​ 企业家和已经跨过生死线的创业者-​ 企业高层管理者-​ 团队管理者-​ 企业骨干/主持人-​ 项目经理-​ 管理顾问/培训师-​ 教育从业者-​ 管理学习者本书内容概览不知道有人认真想过没有——会议为什么效率低下？也许不少人会说“会议跑题严重”、“领导发言冗长”、“会议气氛不好”、“会议组织混乱”……这些原因只是表面现象，如果我们有耐心一层层深挖，会发现会议效率低下的根源在于人类的认知能力相当有限，对外界发生的事不能正确认识和准确表达，导致在需要认知交锋、认知改变、认知融合的会议中，认知有效性不足（详细论述在第二章）。想象一下，有若干外星人没有人类的情绪波动、不会撒谎、有特殊的脑电波交流方式（无需语言中介）、没有概念歧义、理解能力超强——这样一个群体在一起开会，还会有如此多的会议问题产生吗？基于此，“三一会议法”致力于提升参会人认知能力，依托国内外企业的实践和管理学理论、心理学理论，通过长期摸索和实践，逐步完善而成。“三一会议法”中设置了三个特定角色，分别是会议召集人、主持人和记录人，角色有助于提升参会人的认知有效性，推进会议进程标准化。此外，“三一会议法”根据会议目的将企业中的常见会议分为八类，其中上情下达会议不需要认知交锋、认知冲突不强烈，不作为本书重点，其余七类会议如何开都有明确要求——包括会议流程、操作方法和相关理念，明确了在议题选择、议程安排、会场控制、会议记录、后续跟进等各个环节应该怎么做。“三一会议法”同时设定了会议要素的设计规则，包括会议发言模式、参会人数、座位安排等。这些举措都与提升参会人的认知有效性相关。本书分为正文十四章以及每章后的便条（tips），这样的结构源于一个场景——在一个白板上，中心部位是一个极简模型，模型周边写满了密密麻麻的注释，在离中心更远一点的地方，张贴了大大小小、黄颜色的报事贴。这样的结构既简单又完整，读者会更加容易理解和应用。第三章到第九章的末尾会有一个“周一清单”，它来自于德鲁克2的一句话：“不要告诉我你对这次会议有多满意，只要告诉我，下周一你会采取哪些和以往不同的行动。”第一章剖析了会议的本质和效用，谈了企业会议的常见问题。第二章明确了参会者的认知有效性是会议效率的来源，并以会议分类为基础，详细说明了“三一会议法”的基本理念，对召集人、主持人、记录人提出了明确要求，并阐述了会议发言的八种模式、根据会议类别对会议座位的不同设置和各类会议参加人数的限制。第三章到第九章分别介绍了如何开好汇报会、专题讨论会、决策讨论会、务虚讨论会、总结分享会、一对一会议、反思反馈会这七类会议，介绍了每类会议的操作理念和操作方法，并针对每类会议前期准备、中期进程和后期跟进的具体过程进行了阐述。第十章是一个虚拟案例，模拟某公司的销售计划制订过程，用它来呈现企业中常见的四类会议如何在实践中应用。第十一章到第十三章介绍会议召集人、会议主持人和会议记录人三个角色的基本理念和工作技巧，以便读者深入理解“三一会议法”对特定角色的要求。第十四章谈“系统性思考”，谈如何通过系统性思考提升企业会议管理的水平，包括减少目的不明的会议、减少“救火”会议数量、减少开会人员、缩短开会时间、减少管理者的开会频次。便条（tips）附在章节末尾，就某些开会的观念和方法进行提示，比如说：设计一个特色会议，用它撬动业务进步、开会前应该收手机吗、怎么处理会议迟到问题、像策划婚礼一样策划会议、少用投票法决策、如何开部门例会……本书末尾有一张量表，当你抽空完成它，就会对所在企业的会议管理水平心中有数。在本书成书的过程中，笔者邀请了一些朋友，请他们提意见。包括李少军、王永利、李慧才、李智勇、刘日明、郭威，他们的意见和建议让笔者获益良多，在此由衷地表示感谢。好友王永利在读完初稿后的反馈中说：“开好会并非轻而易举，一蹴而就，是个精进的习得过程。”笔者对此深有同感。彩页（需设计）《“三一”会议手册》的用法书中的“三一会议法”由逻辑+规则+实务+角色四部分内容构成。如果读者有兴趣按照书中的先后顺序读，可以纵观“三一会议法”的全貌。不过，只挑其中您正好用得着或者感兴趣的章节阅读，也绝对没问题。要开好一个会绝非易事，因此书中的内容有些庞杂。建议将本书作为案头书，可以现用现查。另外，企业的情况千差万别，可以在理解每类会议基本原理的基础上做流程和模式的调整。具体各章节的读法实务是书中大头，从第三章到第九章，为了便于实操，每章都按照“前期准备”、“中期进程”、“后期跟进”、“理念”、“tips”、“周一清单”六个部分展开；从第十一章到第十三章，书中对“三一会议法”的三个重要角色分别做了说明；第一章谈会议起源，第二章谈“三一会议法”规则，第十四章谈系统思考，对理论感兴趣的读者可以细读这三章，对实务感兴趣的读者完全可以跳过这三章，挑自己感兴趣的部分阅读。不过，无论是哪种情况，都要请您阅读一下第二章中的“三一会议法介绍”这个小节，它会使您对“三一会议法”有概要的了解。
推荐序
成功的企业基于优质的营销中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长、总裁彭剑锋可口可乐红牛饮料统一企业雪花啤酒沱牌舍得珠江啤酒大成集团燕京啤酒……一个个耳熟能详的企业，为什么能够成功？营销是最直接的经营手段，只要不是非营利性组织，企业就离不开经营，离不开通过营销手段将产品销售出去，从而进行持续性生产与服务，获得生存和发展。营销是经营最有效果与效率的手段。没有营销，很难将生产线上的产品升级成有附加值的商品；很难形成让目标客户愿意承担比产品成本更高的商品价格；很难建立使目标客户更方便获取商品的渠道和终端；很难长久、持续地与目标客户进行交流互动；更无法规避竞争，从而形成竞争优势，取得成功。走进世界企业发展的历史，快消品行业一直是竞争激烈的行业。因为竞争激烈与残酷，快消品企业要么规避竞争，寻找自己的独特发展路径；要么提高营销水平，尽自己最大的努力满足目标客户的需求，挖掘他们的潜在需求，甚至为他们创造需求。世界知名的百年品牌企业，如可口可乐公司、宝洁公司等，通过卓越的营销能力获得了成功，并成为标杆企业，引领世界营销水平从一个高度跃升到另一个高度。国内的快消品企业，如华润雪花啤酒、大成集团等，也通过在营销方面不断积累经验、创新与实践，助力中国企业腾飞。该书作者曾是在国际、国内一流企业从事营销工作的先锋，本书的案例，全是作者实际操盘获得的，本书内容，全是作者实战经验的积累。作者现在从事咨询工作，边操作、边积累、边总结，不但提炼出基于实践的系统性操作方案，并升级为营销理论与体系，创新出适合中国本土企业的营销工具与方法。希望这些标杆企业的操作执行过程与体系化套路经验，能给我国快消品企业，以及还处于摸索、初级阶段的其他行业的企业带来学习和参考的价值！希望此书能够为国内营销界再点燃一盏明灯！
第二节目标与考核机制
目标与考核机制，即按一定的指标或评价标准来衡量高层管理人员完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。科学、客观、公正地评价公司年度经营业绩，建立有效的目标与考核机制，达到提升管理水平和运营效率的目的。
二、如何高效实现转化率目标
转化的本质是商业化流量，如何高效地把用户操作行为转变成商业化行为，不断压缩用户决策时间产生更多的销售。任何一个项目的发展进程都具备阶段节点化，转化率（CR）的提升同样如此，用户的基数、留存率、流失率、平台停留时长等都是决定下单转化的因子，随着业务发展的阶段周期变化，这些指标也会有不一样的表现。接下来给大家区分两部分拆解转化率的解决方案：项目实例分析+提升核心方法论。
第二章 企业及研发组织
产品开发各部门的职责内容如表2-1所示。表2-1产品开发各部门的职责内容11
360°的体系诊断：复杂系统的作用机制
5月23日，喔喔项目组第一阶段调研情况通报会在公司会议室召开。项目组成员时而仔细聆听、时而追问详情、时而就共同观点各抒己见、时而为某个观点争得面红耳赤，情况在汇总、思想在碰撞……当日会议持续了近10个小时。营销诊断的基本要求是：对现象进行分类归总、透过现象看本质。从营销的4P到12P，就每一个营销要素都可以将调研信息进行罗列式汇总，然后进行总结，再提出建议——通常的诊断大体如此。然而，联纵智达的诊断风格却大异其趣！物理学里的普朗克定律指出：任何分子的运动都受到其他分子的影响，所谓的独立运动是不存在的，现实世界里的“蝴蝶效应”则真实揭示了复杂系统下的非线性作用机制，这些自然规律在社会科学尤其是营销里更是真实呈现的规律。联纵智达的“品牌全息理论”认为，任何营销要素包括其表现形式都反映品牌的状况、系统的状况。联纵智达的诊断从来不是“就事论事”的肢解总结，也不是没有道理的东拉西扯，而是经过对客户企业独特营销体系的“现实的”作用机制进行分析后做出的判断。联纵智达强调，既要真实、全面、深入、系统地揭示内部营销要素的作用机制，更要“跳出企业看企业、跳出行业看行业”。就是说，对内部营销的系统的分析、诊断必须放到行业背景、环境背景中进行更大视野的认识。联纵智达希望提供给客户的不仅是对企业现实营销状况的系统分析，还要有站在行业、竞争环境的角度进行的比较性分析，并尽可能提供跨行业营销成功经验的借鉴分析：这种360°的系统诊断就不是雷达式扫描，而是X光式的全面CT。在这里，我们挖掘的不仅是大树的详细枝叶分叉及各自形态，还有树里树根下的那些决定枝干分叉的脉络及树叶荣枯的养分供给。简单地讲，我们寻找的不是水井，而是水井下面的“泉眼”——影响喔喔业绩提升的关键因素。项目组从销售数据、产品线、产品概念、品牌、价盘、分销体系、办事处运作、市场管理、市场推广、销售费用、终端管理11个关键点进行了深入的诊断分析，并揭示了这些营销要素间的相互关系与深层作用机制。我们没有忽视成绩，也没有回避问题，甚至对个别问题如产品、分销、推广等的分析触及企业历史、文化等深层背景，令喔喔领导当场动容。而以奚云中董事长为核心的喔喔高层领导，自始至终保持虚怀若谷的博大胸襟，认真听取项目组对营销问题的分析，不时地给予肯定，同样令联纵智达感动。
如何确立愿景
愿景的前提是使命，本质是目标，源头是人（在企业里主要是指股东、员工和客户）的欲求。企业中的人遇到环境（包含需求端、竞争端和企业自身的能力与地位），经自我调节而确立目标，并将其通过营收、市场份额、品牌影响力等维度表达出来，这就是愿景形成的逻辑。如图5-7所示。图4-7梳理愿景的基本框架确立愿景要分三步走，如图4-8所示。图4-8梳理愿景的三个步骤(1)研究企业的环境吉姆·柯林斯认为，树立愿景需要管理层高瞻远瞩，而不能拘泥于小的战略战术，它是一个“创造”活动，而不是“预测”活动。分析一个愿景是否“理想”是没有意义的，关键是它是否令我们活力四射。22也就是说，梳理愿景不能像做战略规划一样谨慎、理性，重要的是挖掘出人们内心的渴望与抱负。但任何一个人在制定目标时都不是漫无边际的，总要立足于周围的环境。作为一名咨询顾问，我可以想成为国内最有影响力的企业文化专家，但我不会立志成为“任正非”那样的企业家。所以，梳理愿景的第一步，是把周围的环境摆出来看一看，不要求100%精确，但要让制定目标的人心里有数。企业环境的研究主要看三端：1.需求端三个问题第一，我们所在的市场空间有多大？是十亿级、百亿级、千亿级还是万亿级？这关系到企业愿景的边际。第二，行业的关键成功要素是什么？这有助于人们衡量企业的实力。第三，行业的发展趋势是什么？这为愿景制定提供了大致方向。2.竞争端两个问题第一，行业的竞争格局是什么样的？这有助于人们判断行业整体的竞争程度和后续的大致走向。第二，我们的主要竞争者是谁？我们之间的差距有多大？这有助于判断我们大概能超越多少竞争者，到达哪个梯队。3.企业端两个问题第一，我们当前在行业中处于什么地位，使我们的目标不至于偏离现实。第二，我们有哪些核心能力？这是我们大胆想象的基础。(1)唤出内心的渴望愿景不在于多么精确，关键在于是否呼唤出了人们内心最渴望的东西，“一个胆大包天的目标不应该是一个必胜的赌博，它应该只有50%~70%成功的可能”23。一个人内心最渴望的是什么，只有自己知道，我们能做的是为“造梦”的人提供现实环境和未来方向的参考，然后通过访谈或问卷的形式呼唤出组织成员的渴望。(1)描绘组织的愿景1.愿景的结构愿景太长，显得气势不足，也不利于传播和记忆；太短，则显得空洞，不够明确、动人。因此，愿景最好采用“精炼短句+生动描绘”的结构来表达。如表4-4所示。表4-4默克20世纪30年代的愿景精炼短句把这家化工公司转型为世界上最出色的药物制造公司，并拥有能和著名大学媲美的科研能力生动描绘依靠我们提供的工具，科技将会进步，知识将会增加，人类生活将会比以往任何时候更能抵抗疾病的干扰……2.精炼短句最常用的表达方式是“成为……企业”，其中省略号代表的是一种定语，一般有三种表达方式：其一，通过产业定位和竞争地位表达愿景，这种表述最常见。表4-5列举了各维度的可选方向。表4-5产业定位、竞争范围和竞争地位相关选择产业定位可选项：点、线、面、体竞争地位范围可选项：行业、区域、国内、国际地位可选项：500强、100强、10强、一流、领先、领导者、第一、标杆产业定位有“点、线、面、体”四种选择，每一种选择对应不同的业务特点与竞争要点。如表4-6所示。表4-6产业定位的四种选择产业定位点（专业化）线（方案化）面（多元化）体（生态化）业务特点​ 聚焦产品，通过把产品做专做精立足市场​ 从事价值链单个环节​ 提供单一产品​ 聚焦客户，与客户建立黏性​ 从事多个价值链环节，垂直产业做透​ 提供整体解决方案​ 聚焦能力，基于能力向周边延伸​ 从事多个产业的多个价值链环节​ 提供丰富多元的产品和服务​ 聚焦平台，基于平台孵化各类业务​ 从事共生互利的多元化产业​ 提供丰富多元的产品、服务及平台资源竞争要点​ 专注、品质、稳定交付、柔性制造​ 规模经济、效率经济​ 技术积累、客户黏性​ 软硬件与服务综合能力​ 产业纵深护城河、客户个性化满意服务、整体一揽子服务​ 产业投资与协同​ 强大的市场、研发、资本、管理能力​ 业务与职能外向市场化、资源共享、开放共生​ 内外部多边的供需群体拉通与交互企业通常靠一款产品在市场实现一点突破，成功创业；积累一定的客户和资金后，开始向产业链上下游拓展，成为一站式解决方案提供商，在行业形成较强影响力；当沉淀了足够多的资金和足够强的能力后，开始实行相关多元化和有限的非相关多元化扩张，形成强而大的局面；如果企业的能力和资源足够强大，以至于能打造一个平台，让各类客户和企业可以在公司提供的平台上共生连接，他们就成为了生态经营者，比较典型的企业如腾讯、小米。事实上，在梳理企业使命时也会遇到产业选择的问题，二者不同的是，使命主要是从客户需求和自身优势出发，找到企业的价值点，而愿景中的产业定位，更多的是基于股东、员工的欲求和自身的资源能力，选择企业的努力方向，理论上讲愿景确定的产业定位会大于使命中的产业选择，但也存在二者一致的情况。竞争地位的选择，主要还是看股东和员工的欲求及企业目前的现状，目标太小则没有吸引力，目标太大则难以实现，比较恰当的目标是有50%~70%实现的可能。其二，从业绩、品牌、能力、员工期望等某个特定维度表达企业的愿景，例如腾讯曾经的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，笔者服务的一家企业的愿景是“做××行业效益最好的企业，员工幸福指数最高的企业”。其三，以某个成功的标杆作为定语表达企业的愿景，斯坦福曾经的愿景是“成为西部的哈佛”，某体育设计公司的愿景是“成为脚踏车业的耐克”。3.生动描绘愿景要能够吸引人、激励人、指引人，因此愿景的描绘要符合两个特点：一是明确，让组织成员知道努力的方向；二是动人，让人读起来有画面感，有共鸣。基于以上两个要求，笔者认为，愿景梳理应有一定的参考维度。站在未来的角度，哪些维度和指标能代表企业追求的方向呢？中国人民大学彭剑锋教授带领团队研究了50家世界级企业的发展史，总结了未来具有全球竞争力的企业的八个标准，可以作为企业描绘愿景时的一个参考，如表4-7所示。表4-7描绘愿景的参考维度1.​ 领先的经营规模与行业地位1.​ 营业收入2.​ 全球市场占有率3.​ 市值2.​ 领先的技术与产品能力4.​ 研发费用投入占比5.​ 国际发明专利数6.​ 产品领先（产品市场竞争力与新产品产值率、产品盈利能力）3.​ 领先的品牌影响力与品牌价值7.​ 拥有较高国际知名度和美誉度的品牌8.​ 品牌溢价与品牌价值4.​ 领先的全球产业影响力和话语权9.​ 国际标准数量10.​ 产业关键环节核心技术控制力11.​ 全球产业核心资源配置能力5.​ 领先的运营效率和经济效益12.​ 净利润13.​ 净资产收益率14.​ 营业收入利润率15.​ 全员劳动生产率16.​ 数字资产与数字化运营6.​ 领先的资本运作与产业并购、整合能力17.​ 资信等级与筹资能力18.​ 战略性收购兼并能力19.​ 经营现金流与资产变现力7.​ 领先的公司治理与卓越的组织能力20.​ 优化而稳定的公司治理21.​ 强大的风险管控与赋能平台22.​ 稳定的高层领导团队与全球领导人才23.​ 全球人才吸纳力与最佳雇主品牌8.​ 领先的价值主张与产业生态24.​ 长期价值主义25.​ 相关利益者平衡与良好营商关系26.​ 产业生态优势27.​ 领先的最优管理实践成为全球学习标杆最后，需要提醒的是，目标的实现需要付出对等的努力。当一个企业选择了做大做强的愿景，就要敢于付出超常的艰辛与努力；当一个企业选择做小做精的愿景时，就要能够抵制扩张的诱惑。选择一个愿景，往往意味着要配称相应的价值观。
  
    
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