热门：快消品零售营销老板
第七节其他模型
下面描述的五种模型涵盖了广泛的主题，包括冲突管理、谈判、规划、过程组和凸显模型。
导读
终端一直以来都是商战的最前线，炮火连天，在这样的战场上，什么才是制胜的关键？可能会有多种答案，如战略、战术、导购、促销、活动、位置、关系等，但是不可或缺的一个角色一定是“店长”，每个山头都是他们攻下来的，无论战役大小，只有他们把每张订单“拿下”来，才算胜利，其他的都是表面功夫。我们经常讲“把调动炮火的权力，给到听见炮声的人”，但又不可能每个士兵说打哪里就打哪里。店长是突击队，可以比较精准地打击对手、赢得市场。而在市场发展扩张过程中，店长也多是由优秀的销售员提拔上来，没有多少能够真正发挥岗位的作用，其思维还是一个业务员或是导购，不能够提供系统的方法和思路来管理店面、赋能团队，还不能成为前后方互动和管理的桥梁。本书旨在解决店长的系统化管理思维，管控终端，协调资源，赋能团队，有效反馈信息，参与公司管理，调动力量精准打击对手，成就终端的辉煌，真正做到得终端者得天下。风云惊天变，炮火连天的市场，钩心斗角的企业联盟，你带领团队横刀立马，舍我其谁？如何做到威风凛凛震九州？无论是多么刁钻的客户都能拿下，无论是多么稚嫩的菜鸟都能带成职场精英。也许你赚的不多，也许你很忙很累，但心中的那份坚持与执着，让你四处寻找力量。那么，你找对了，你要做的事情都在这里，慢慢品读，你不再迷茫，曾经做销售业绩的辉煌，依然可以在管理岗位绽放。本书通过对一个个生动案例的解析，帮你成为管理型店长，不再东奔西跑地瞎忙，而是秩序井然地调配资源，谈笑间，业绩稳步增长！前言从一次集团公司会议开始……“双十一”的活动刚刚结束，公司又在筹备元旦的促销活动，集团公司召开总结会，其实也没有什么好总结的。作为执行层面来说，主要是来“听会”，开会讨论的问题一个都不解决。现在的市场环境越来越差，都说“2019年可能是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年”，这种给人打鸡血的鬼话又能维持多久呢？天天喊口号能够解决问题吗？反正来了就听听吧。三位不想干的“姐妹”聊得正欢，被主持人上台的节奏打乱了。原来集团公司这次开会是公布一下公司的战况，“双十一”公司红酒品类发力，销售额达1500万元，乐乐休闲鞋品牌活动搞得也很成功，销售额大约在800万元左右，而建材品牌的销售业绩差一些，跟平时持平没有什么增长，或许是耐销品，销售节奏不一样吧。三位“姐妹”，在公司里玩得很好，因为大家店面的经营没有什么冲突。王君杰是酒庄的店长，主要经营公司的红酒和餐饮；江可毅进公司三年了，将公司经营的建材瓷砖销售得很好，他从菜鸟当上了储备干部，接下来不是干店长就是干督导；项成薇是公司的活跃分子，能歌善舞，很吃得开，现在是几家鞋店的经理，下面有几位店长，随着性子管管也还好，业绩稳定。三位伙伴都感觉今天的会议跟自己这样的小角色没有什么关系，公司明年的目标是5个亿，未来三年是10个亿，我就混混日子、吃口饭而已……这时公司副总走上台，跟大家介绍：各位H&S的伙伴们，大家好！今天我们的晨会是非常特别的，有几件重要的事情我要跟大家宣布，这在我们开店以来的历史中也是十分具有纪念意义的。第一，我们的“双十一”促销活动非常成功，以销售额368万元的销售量位居商场业绩第一名，大家自我掌声鼓励一下。第二，我们这次的活动也有不足，成功的地方是我们前期的公司宣传策划工作做得都十分到位。然而，在接待过程中，有些同事的业绩不好、经验不足，给顾客留下了不好的印象，我们要在接下来的时间里快速提升工作能力与改进工作方法，让我们的团队更加具有战斗力。第三，品牌总部聘请顾问做终端营业力提升咨询，要对我们的公司进行全面的诊断、咨询和系统的帮扶工作，我们店很荣幸地被选为专家顾问团试点店面，入驻我们店铺的是营业力提升专家熊老师，他有着多年的咨询工作经验，对于终端店铺业绩提升和人员技能提升有着独到的见解和系统的方法。希望大家积极配合、虚心请教，借此机会好好学习系统的理论知识和操作方法，进而改善我们的店铺绩效，使我们店铺的业绩更上一层楼。现在，我们请熊老师给我们讲两句话，大家掌声欢迎！熊老师慢慢地站起身，快步走上讲台，开始讲话……H&S集团公司的伙伴们：大家好！近几年，经济的波动，疫情的蔓延，生活方式的改变，让各行各业的经营都变得异常复杂和困难。当迅猛的房地产行业发展逐渐落幕，当全民医疗保障体系逐渐加强，当教育改革的大潮以摧枯拉朽之势将教育机构枝繁叶茂的大树连根拔起……在这样的社会大背景下，我们在座的各位该当如何思考，如何应对，如何破局，我想这是摆在我们每个企业和个人面前的首要问题。或许有人说：“没事情，离我远着呢，我就是一个无名小卒，小小店长，小小导购，小小业务而已……”真的如此吗？一个行业崛起，一个行业被颠覆，一项技术崛起，一群职业落幕，生活和工作、发展与生存，是跟每个人的命运息息相关的主题，谁也逃不掉，35岁的“老阿姨”被收费站辞退说自己什么都不会做，鹅厂和猫厂说：“35岁后已经不适合在我们公司，我们希望把这些人才输送到社会上去发光发热……”当局者迷，旁观者清，覆巢之下安有完卵？郭广昌说：“复星的发展，每一天都是‘如临深渊、如履薄冰、战战兢兢、兢兢业业’。”当外界环境不断变化的时候，我们要训练好自己的技能，锻造好自己的心态，磨炼好自己的精神和意志，去应对和战胜不确定的未来。战胜对手有两次机会：第一次是在你的内心当中，你是不是有勇气和魄力，战胜自己的逃避心理和事不关己的倒退思想；第二次就是迎难而上，去做困难的事情，去做有挑战的事情，在泥泞的道路上留下坚实的脚印。回首往事我们不负韶华，正如歌曲里面唱的那样，愿你百战归来仍是少年！行业低迷，市场竞争激烈，顾客的要求越来越高，见多识广的顾客加上老谋深算势在必得的竞争对手，他们打得火热，我们怎么办？或许你曾经也是销售高手，一腔热忱，面对顾客蜂拥而至排队签单的盛况，后来发现都是市场运作的结果。在这种环境中，什么样的企业能够胜出呢？哪里才是我们突破的关键点呢？什么才是我们战胜竞争对手的有力武器呢？在这场终端制胜的争夺战中，我们如何再次启动战略、创新、产品、物流、服务、技术、直播等模块；在这方寸之间，在思想多变的人们心中，各位所在的地方，就是现代企业竞争力的核心，就是企业的突破点，而你们每个人都是我们企业战胜竞争对手的有力武器。在未来的一段时间里，我和团队将成立赋能小组，会进行走动式帮扶，我会同大家并肩战斗，共同研究探讨破局增长之道。终端业绩如何提升，终端团队如何管理，终端营销如何破局，终端社群如何运营，这些问题不能一下子给大家答案，但是可以有一个核心的经营原则就是工作要精细化管理：时时有事做事事有标准单单有精进天天有目标两天一结果三天一复盘一周一推进一月一规划具体的执行过程，我们会融入到所有人的工作过程中进行帮扶指导，各位H&S的伙伴们如有任何疑问，都可以联系我交流探讨或开会解决，相信通过我们的共同奋斗，一定能够走出一条康庄大道。今天我不说很多，接下来机会多多，大家可以用以下任一种方式联系我：QQ邮箱：439475756@qq.com163邮箱：×_yazhu@163.com微信号：×_yazhu微博地址：http://weibo.com/×iongyazhu；抖音号：601924231手机号:15000723899习大大讲“不忘初心，牢记使命”。只要我们一起向着目标前进，撸起袖子加油干，一定能够到达胜利的彼岸。谢谢大家！本书相关的背景和人物：
第二节总体规划设计标准
第4节 价值一体化营销链的动态调整
避免多渠道冲突的价格协调策略（一）实体渠道的价格协调策略在所有的价格冲突中，实体渠道的冲突是最激烈的，也是最不容易管理和控制的。其主要原因在于建材市场渠道的低价盈利模式，冲击了高端家居、家具渠道的较高定价、较高盈利模式。控制实体渠道价格冲突主要有以下三种手段。一是统一最低零售限价。二是采取产品区隔策略。高端卖场的专卖店经营高档、中档产品；建材市场的专卖区只供应中端、低端产品，专卖点则只供应2~3款低价位的专供产品。三是避免主销型号集中，尤其要分散各个不同实体渠道的利润产品。四是专卖区渠道的供货价接近高端专卖店渠道的最低零售限价，以较高的返利政策遏制专卖区渠道的低价政策，稳定市场零售价格体系。（二）交叉区域的价格协调策略地理区域上、渠道覆盖上出现了重叠，企业可以利用产品区隔在一定程度上抑制价格冲突，但在产品较单一或某些特定情况下就不太适用了。例如，在市场处于成长期时，投放过多的产品不利于集中造势、塑造品牌和提高产品形象。在区域交叉、产品又比较单一的情况下，控制渠道价格冲突主要有以下三种手段。一是同类型渠道尤其是新兴渠道，价格以及与价格直接相关的促销活动要一致。二是控制渠道库存水平，防止商家低价甩货、打乱价格体系。三是包装价格，给予价格维护、终端陈列等奖励，增强渠道主推动力，抑制降价。（三）不同类型客户间的价格协调策略对购买者、消费者来说，团购客户、工程客户和大客户等采购量比较大的客户，对市场价格影响最大。由于团购客户、工程客户和大客户的采购量大，渠道会给予一定的折扣，这是正常也是必要的，通常不会引起渠道价格冲突。但是，如果这类订单太多，尤其是出现不真实的订单时，就很容易打乱渠道的市场价格体系，导致各渠道成员一窝蜂地降价甚至“跳水”。要防止此类价格冲突，厂家可以采取以下三种手段。一是由厂家设定大客户享受的折扣，渠道库存产品不享受此折扣，这样既能保证订单的真实性，又能作为一种渠道价格激励措施。二是设定团购客户、工程客户和大客户的折扣标准，违者按乱价处理。例如，规定折扣后的价格不得低于市场最低零售价格等。三是以捆绑、买赠等促销方式变相降低价格，控制降价幅度。优化渠道模式在与代理商合作的过程中，会遇到以下两种情况。一种是有意愿没能力，一种是有能力没意愿。不管是哪种情况，在渠道建设的初期都会遇到不配合的客户。不配合的原因是代理商既想赚钱，又不想承担自营专卖店的风险，很多关键义务没有履行，致使市场的工作效果远远不能达到预期。其中，比较严重的问题是：代理商不遵守游戏规则，依旧谁要货就给谁发货。而游戏规则是只有签约的零售终端才能拿到授权货，根据网点合理布局和市场有效管控的规划，非签约终端是拿不到货的，签约终端拿不到授权经营以外的货。代理商这么做会让苦心建立的整个零售终端体系崩溃。在这种情况下，理想的渠道格局是代理商分渠道运作，即根据一个城市的渠道和区域市场的实际情况发展几个代理商。具体操作步骤如下。第一，确定现有代理商的渠道能力。第二，如果代理商运营能力不足、意愿不强，可暂时将其定位为大众建材市场的物流商。第三，在培育出适合的代理商之前，对高端卖场采取过渡性直营策略。在直营的同时，不遗余力地挖掘具有一定实力的其他代理商接盘运作未来的分渠道的，厂家退出直营。第四，一旦这些代理商培养成熟，就在S市实施“三国演义”的代理商渠道格局，变一家代理商为三家代理商。例如，“一家代理商负责浦西市场，一家代理商负责浦东市场，至少一家代理商负责高端卖场”。由于大区划小区、细分渠道、专业经营，更适合精耕细作市场，在建材渠道的建设中不乏成功案例。
七、各类会议
连锁企业的老板和员工不仅要参加企业内部的各类培训会议，还要参加各类行业峰会。基本上每个月在一个城市都会举办一场行业峰会，很多企业带着项目和产品参会。主办方会专门设置一个展示台，展示企业的项目和产品，给企业提供介绍项目和产品的机会。连锁企业应该积极关注行业峰会，包括举办时间、举办地点、峰会主题等。企业可以在行业峰会上结识当地的代理商，双方携手合作，推广你的项目。企业要尽量参加行业内的各类会议，比如特训营、集训营，等等。企业可以通过这种方式整合资源，结识更多的业内人士，即便与其他企业暂时无法合作，也可以请其帮你推介项目和产品。
一、藏咖奶茶项目背景
2011年6月，我的微博上来了一个新粉丝，他就是圣湖乳业董事长马红富先生，当时我没太在意，所以也没及时关注他。后来他通过网络搜索，整理了我的一系列关于营销策划创新的文章资料，然后发给公司管理层阅读。他要大家感觉一下，要不要请这个人配合一下公司的产品策划。后来大家一致决定邀请我到青海西宁面谈一次。在去西宁之前，我特地了解了一下圣湖乳业的大致情况及乳业的当前特征，内心还揣测着此行究竟是合作哪方面的产品，因为在这之前，我还没有全方位涉足过乳制品的市场营销策划，希望自己先多掌握一些行业信息，在交流时就会有更多的想法。因此，我在出行之前先走访了深圳市场，对一些著名乳制品公司的各项产品及其在市场中的各种表现做了一些考察。到了西宁的圣湖乳业公司之后，我又要求参观该公司的奶牛产业基地和考察圣湖乳业系列产品在西宁市场的具体表现，然后才与董事长及他的管理层正式会面。会面是在圣湖乳业大会议室，轮到我发言的时候，我先用PPT介绍了双剑的核心能力及策划案例，然后重点讲解了双剑的尖刀产品策略及其对应的策划案例。在讲解的同时，融入了我个人对当前传统营销思维的批判和横向思维创新的重要性阐述，赢得了大家的认可。第二天晚上，也就是2011年8月27日晚上，在董事长办公室，我与董事长和陈总经理三人进行了深入的合作交流。为了表示合作诚意，我最终也做出让步，以160万元的年度合作价格，确定了双剑的合作。2011年8月28日，双剑正式与青海圣湖乳业达成合作，合作的目标是针对该公司一款品牌名叫“藏咖”的杯装奶茶产品进行市场破局策划，核心内容是产品推广策略和渠道招商策略。
第二节 扩张模式：各有各的不同
第二节 扩张模式：各有各的不同扩张模式，也叫区域性品牌走出去的模式。一个区域性品牌如何走出去？上面说了扩张的“路径”，这里指的是走出去的模式。根据行业的不同，可以采用不同的模式。 一、消费品行业的“合作模式” 消费品行业是受到互联网电商冲击最大的行业。但是对于日常快速消费品来说，传统渠道的销售仍然举足轻重，比如小包装饮用水、汽水、可乐或常温乳品类产品。这类产品的区域市场品牌向外发展困难重重，完全转型成互联网电商不现实，对外招商自建渠道走出去、走向全国的路径也有限。可是，合适的“合作模式”才是最佳的选择。这方面的例子非“君乐宝+蒙牛”莫属了。 2010年11月22日，蒙牛乳业和君乐宝乳业在北京联合召开战略合作新闻发布会，宣布蒙牛以4.692亿元的价格收购石家庄君乐宝51%的股权，成为君乐宝的最大股东。本次合作协议中，君乐宝股权价值最终评估为9.2亿元，蒙牛收购其51%的股权，价格为4.692亿元。合作后，“君乐宝”将作为独立品牌运作。成立于1995年的君乐宝早期曾是三鹿集团旗下参股企业，“君乐宝”这一品牌在三鹿时代亦被隐去，而是借用“三鹿”品牌。三聚氰胺事件爆发后，君乐宝先后两次共斥资3395万元从三鹿手中购回股权，开始独立运营。和大多数区域性二线品牌“遍地开花”的全产品线经营策略不同，君乐宝从创立初始就确定了以酸奶产品作为主营方向的发展战略。这让君乐宝在日后巧妙地避开了同蒙牛、伊利等一线品牌的正面竞争，保留了自己在地方市场的优势地位。君乐宝酸奶当时就成为华北区域市场上最大的酸牛奶生产基地和品牌。作为一个区域性品牌企业，囿于自身资源，君乐宝也面临着所有区域性品牌企业发展遇到的困境。为了从河北根据地市场向外拓展，君乐宝一度尝试将产品销售到黑龙江、江苏、湖南等省外区域市场。但由于低温奶产品保质期短，不利于长途运输，在市场开拓期间亦铺垫了大量资金，此外囿于各省区域市场销量不均衡，开拓省外区域市场甚至走向全国市场的梦想一直无法实现。君乐宝与蒙牛“合作”，当时的蒙牛集团总裁杨文俊强调二者是“合作”而非“收购”，因为“合作”后，蒙牛只提名董事4人，委派首席质量官、财务负责人到君乐宝，而君乐宝的经营层维持不变，独立运营，“君乐宝”品牌也被保留并独立运作。“合作”后君乐宝有更稳定的牛奶供应，并且在产品研发、生产技术、品质管控等“软资产”层面上与蒙牛优势互补，共享蒙牛的亚洲最大的高科技乳品研究院及海外工作站等技术创新平台和相关研发成果，提高君乐宝低温产品的科技含量和市场竞争力。其实，从区域性品牌企业走出去的战略角度分析，蒙牛合作对君乐宝更有利的是，君乐宝可借助蒙牛在营销渠道等方面的优势，加快实现“君乐宝”由区域强势品牌向全国品牌的迈进。在2015年3月成都举办的春季糖酒会上，君乐宝乳业携旗下明星产品君畅乳酸菌乳饮料、开啡尔巴氏杀菌热处理风味发酵乳和君乐宝奶粉亮相，为其走出华北、布局全国，由区域市场强势品牌向全国一线品牌迈出第一步。由此可见，5年前与蒙牛的“合作”的确让君乐宝发展壮大，实现了从区域走向全国的机会。 我说的消费品行业，泛指各类区域性品牌企业的产品，现在更多的是食品、饮料等。但并非说被大品牌收购是一条很好的路，其实也需要依靠区域性品牌企业自己“争气”，大企业并不是什么企业都会收购。若想被收购，企业就要自己成长为大企业所需要的“产品”，要么使自己发展成为某一个领域的具有很高的话语权的“产品”，就像君乐宝被收购时已经是华北区域市场的酸奶产品市场的老大，并且在酸奶产品领域成为蒙牛这样的巨头也无法忽视的品牌。当然，就算成为某个区域市场的某类产品的老大，在被收购时能保留自己的品牌独立运营也是需要合适的机会的。 二、功能性服务行业的“连锁模式” 连锁经营模式被外资快餐品牌带进中国20多年，已经从一个陌生的、新鲜的商业模式成为企业司空见惯的模式。虽然，所有舶来品来到中国后要么“水土不服”，要么被中国的聪明企业家们修理成“具有中国特色的市场经济模式”，但是“连锁经营模式”仍然不失为一个非常好的商业扩张模式。就算在“互联网、移动电商”被强烈追捧的时代，连锁经营模式是让那些区域性品牌企业走向更广阔市场的“最佳模式”，特别是对于“零售业”、“餐饮业”或其他具有功能价值的服务行业而言。虽然，连锁经营模式被称为一种先进的能快速复制扩张的商业模式，但是，在中国这个世界上发展最快的市场上，连锁经营模式被迅速变种，成为“聪明的中国人”的“忽悠模式”，某种程度上破坏了“特许经营”的名声。所以，现在很多具有长远眼光和策略的企业，在通过连锁经营发展的时候，反倒以“只做直营连锁，不做加盟连锁”的名义开拓市场，有效掌控品牌，也获得了投资者和公众的认可。但是，并非“直营连锁”就能保证品牌的有效性而“加盟连锁”就是不好的模式，还是要根据企业的发展阶段和战略取舍采取不同的策略。之所以说连锁模式适合于具有功能价值的服务行业，是区别于消费品零售行业而言。单纯的消费品零售行业因其主要销售标准化的产品（服装、数码等）而受到电商的强烈的冲击，失去消费者和投资者的青睐。但是具有功能价值的服务行业却借助“互联网+”，如虎添翼，迎来新的历史机遇。从中国连锁经营协会发布的“2014中国连锁百强”报告能看出，三、四线市场的企业的发展快于一、二线市场，三、四线市场的10家企业平均销售增幅为18%，门店数量平均增幅为17%，在2014年百强榜单中新上榜企业10家，其中近半数为三、四线市场企业。而销售和利润大幅提高的企业，共同特点都是团队能力强、主业突出、有较强的区域优势。早就成为全国著名品牌和行业领先者的很多品牌，诸如早教行业的红黄蓝、汽车修理行业的小拇指、洗衣行业的荣昌都是通过连锁经营模式扩张成功的。 
第三篇流程化程序文件
流程化程序文件（ISO9001：2015版）程序文件定义：为进行某项活动或过程所规定的途径叫程序，如果把进行某项活动或过程所规定的途径形成了文件，这些文件就称之为程序文件。程序文件是质量手册的支持性文件，是质量手册的展开和具体化，使得质量手册中原则性和纲领性的要求得到展开和落实。
第三章 新产品
一、辨识“假面具”
企业在招聘高管的前期，往往是由人力资源部发布招聘信息、初步筛选高管简历，甚至有时还会被授权进行高管职位的第一轮初试，再将初试通过的人选推荐给更高一级的管理者或企业CEO进行复试。但是，在高管初试环节，不论是人力资源部的单独面试，还是会同其他高管的集体面试，人力资源部往往因为“未来”高管的职位压力而潜意识流露出不自信与应付：简化初试流程，不能深入提问，不去深度探究、剖析应聘者的各项能力与职位的匹配等。选错高管不仅是公司的机会成本，更会在公司内部产生“涟漪效应”——负能量如同水中涟漪，悄无声息地一波波扩散开来，拖拽、离析组织战斗力，甚至最终无缚鸡之力。以下为三类面试高管职位时常见的“假面具”现象——应聘者的表现往往会误导面试官，使面试官评价时不经意间放大应聘者的优势，无视存在的不足，做出误判。（一）虚实结合，故弄玄虚高管的工作年限往往都在十年以上，对于不少招聘工作不足五年的人力资源工作者，面对年龄、经验远超自己的高管应聘者，难免会内心打鼓，面试时，简单客套的寒暄与浅尝辄止的提问成为常态。如果让应聘者渐渐感觉到坐在对面的面试官不够自信，提问问题的形式大于内容，便会不自觉地表现出强势的语气与虚实结合的回答，更让面试官没有抓手，无从判断。这类表现主要集中在以下三方面：第一，任何问题的回答只讲概念、不落地，没有细节，没有案例。当被面试官追问事件的过程或关键内容时，总以类似于“这个太专业了，很难一句两句说清楚”，或者直接说“案例倒也不少，只是咱们的面试时间有限，恐怕也只能讲一个大概”之类的回答搪塞，不能深入交流具体问题，更多是敷衍与没有结果的沟通。第二，以自己是高层管理者自居，突出自己的管理能力与个人作用。习惯性地展示自己是为公司出谋划策的重要管理角色，提建议、说概念、讲策略是主要工作，具体执行是下属或团队的事情。最常见的回答是：“这些具体工作都是我的下属去落实，我只是布置工作任务，做他们的监督与指导。”第三，强调自己在团队中的领导力，但说不出具体而信服的激励方式与案例。在被问及带领团队的方式方法与激励手段时，经常是一幅“舍我其谁”的姿态，常见的回答：“我离开时，我们系统的那些人都要跟我出来，我不得不一个一个地说服他们。”若被问到为什么会如此追随时，通常是以抬高自己的方式，或者说“个人魅力吧”；或者说“我平时对他们都不错，可以理解”之类的回答，没有具体的激励细节。（二）夸大优势，彰显资源做到企业高管职位的管理者，通常具有较为资深的专业知识、能力与熟悉、稳定的业内人脉圈。如果面试官在提问的问题中涉及个人优势或人脉资源，不少高管应聘者会滔滔不绝地谈论自己某项目的成功是基于某人脉，或者一个接一个地讲述自己的成功案例，全力彰显自己的个人能力与圈内的人脉广度，夸大个人价值。【案例故事】“精干”的投资部经理一位上市公司的人力资源总监魏总，与我分享了这样一位投资部经理的面试经历。公司要为投资部招聘部门经理，由魏总进行复试，之后推荐给集团副董事长，也是投资部的直属上级终试。在其同事筛选出简历、通知来公司面试的应聘者中，有一位尤为特别。面试开始前，身着白衬衣、戴着金丝框边眼镜的刘先生，拿出电脑，从容坐下，一边开机一边说：“不好意思，我今天带了电脑，面试中用电脑可以更方便咱们的面试交流。”寒暄过后，当魏总问到他曾负责过哪些成功的投资案例时，他的话匣子打开了，开始找寻电脑中的项目资料，一个一个地讲述当时的项目背景与他带领的团队考察的祥实数据。最后，伸出左手，说：“你看，这五个项目，如果当时公司的老板足够重视，能听进我的投资建议，就不会造成这五个项目都让别的公司下山摘了桃子。”他用力张着的手掌在他胸前使劲儿晃了几下，让魏总猛然意识到：与其说他是在替公司惋惜，不如说是诉说自己怀才不遇的委屈。于是，魏总笑着问他：“是不是离开现在的公司，也跟这一方面有关系：不被重视？”他说：“这只是一方面，我很看好上市公司的平台，自己的能力和优势更有机会得到发挥。”虽然对他所说的项目半信半疑，魏总还是把他的简历与面试评价表一同交给了副董事长，由经验更为丰富的上级给予更加客观与准确的评价。果不其然，他的名字并没有被副董事长列入终试名单。之后，副董事长只向魏总交代了一句：“他在简历中写到的项目，以及他在面试中提到的几个，并不像他理解得那样简单。作为投资部经理，没有钻研的耐力与稳重的心态，是做不好投资项目的。”（三）在意细节，缺少宏观与前两类面试盲区不同，此类情况通常出现在较为关注细节的高管岗位，如财务总监、研发总监等。虽然应聘者目前已是总监职位，但是，或者其担任总监职位所带领的团队人数不多，管理幅度不够宽；或者担任高管职位的工作时间并不长，还没有找到高管的感觉。这两种情况下，应聘者都会在面试时不自觉地讲述自己日常琐碎的工作细节，试图用详细的案例展现自己积极的工作态度与细心、敬业的个人品质。【案例故事】健谈的财务总监一次，一位关系不错的猎头公司老板邀请我给公司里的猎头顾问做一次面试高管职位的培训，并且安排了案例实操，当天下午就有一位应聘财务总监的候选人前来面试。面试之前，我简单了解了甲方客户的需求、看了候选人的简历。不久，候选人王先生准时来到公司，在会议室坐下，我与另一位猎头顾问一同坐在他的对面，一起面试。能够感受到，他对这个应聘的职位极为重视，不仅带来了个人证书与奖状的原件，还带来了书面的项目报告，嘴角始终挂着笑意，言语中带着兴奋。他对我们任何问题的回答都极为认真、主动，有时甚至会不自觉地用手边比划边描述，投入地讲解事件当时的情景。在我有意识地问到他带领团队的管理经验时，我发现他眉头略蹙了一下，稍作停顿，开始讲起多年前从事的基层财务岗位经历：当年自己的吃苦与勤奋如何让领导赏识；如何服从公司调遣去了外地；如何在外地工作三年后开始管理当地五人的部门等。我一边耐心听着，一边思考着他的敬业与勤恳——他带来的公司奖状足以证明。但是，作为总监级别的管理者，不应拘泥工作事件本身，而是应提炼出自己的工作方法与管理思路，带领团队释放群策群力。在我看来，如此细致地描述自己的成长历程，恰恰是管理能力不自信的表现。送走王先生，我给猎头顾问的建议是：这位勤劳肯干的王先生的面试情况要真实客观地反馈给客户，如果客户需要的正是一位自驱力强，管理团队人数不多，不需要太多战略理念的财务总监，可以推荐试试；如果客户需要的是能理解集团战略，为集团财务系统掌舵的领航人，他还是有差距。之后，猎头顾问告诉我，她按照我的建议与客户深入交流了这位候选人的面试情况，客户不仅认可与赞同，还主动提出，追加几个高管职位的招聘合作。
第十三招，你们公司的产品价位高，其他公司的产品价位低
拒绝背景：主推或老板主销的产品，和其他同规格的竞品比较价位高，或因为涨价幅度大，导致老板产生价位高的印象。应对招数：（1）对竞品的价格设定及促销活动了如指掌，业务员对本品与竞品差异性要有明确的认识。（2）逃脱产品价格比较的泥沼，用服务的质量、产品的回货率及低订单多品项的进货方法迂回说服。（3）收集合理数据对比竞品状况，建议上级采取合理的应对措施。
18.6产品定价
产品定价的主要决定因素有产品生产成本、前期研发投入、竞争性因素、产品性能等，主要的定价方法有成本加成、跟随定价、市场导向定价等。任何一项成功的产品都会经历从开发期经商品化而进入市场，为市场所接受，经过成长、成熟和衰退以至最终退出市场的过程。产品的生命周期就是指产品从投入市场至退出市场的全过程，它反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间变化的规律。产品生命周期一般分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，如图18-6所示。图18-6产品生命周期一般来说，可以用于识别产品生命周期阶段的要素主要有：需求量（销量）、市场竞争、产品成本、盈利水平、产品技术五个方面，如表18-12所示。表18-12产品生命周期阶段的要素要素行业企业需求量行业需求量是指整个行业在一定时期内对该产品的需求总量。行业需求量预测方法一般包括趋势预测和规划预测根据各区域市场的需求量、竞争形势、企业的市场策略、市场竞争实力等因素分析得出企业在该区域市场一定时期内的销量及市场占有率市场竞争市场竞争是指行业内各个厂家之间的竞争情况，通过对行业内竞争情况的分析，找出该行业内的主要竞争厂。分析现阶段行业内各主要竞争厂家的竞争实力、产品市场占有率、市场竞争策略、价格策略及产品价格水平分析行业内各主要竞争厂家之间的竞争实力、产品市场占有率、市场竞争策略、价格策略及产品价格水平在一段时间内的变化趋势产品成本行业产品成本是指行业产品成本的平均水平，通过对竞争对手产品结构和物料采购价格水平的研究，得到竞争对手的产品材料水平。通过对竞争对手年度财务报表的研究，得到竞争对手的产品费用水平，综合后可得到竞争对手的产品成本水平。通过分析影响竞争对手产品成本的相关因素（如产品结构、采购价格、研发、销售投入等）的变化情况，得到竞争对手产品成本的变化趋势选定企业产品的市场销售典型配置，根据BOM清单、物料采购价格、制造费用水平核算出企业产品典型配置的制造成本，根据该产品的期间费用预算数据计算出产品典型配置的期间费用；考虑一定时间内BOM清单、物料采购价格、制造费用水平及期间费用预算的变化情况对产品典型配置的成本水平的变化趋势做出预测盈利水平行业产品盈利是指行业产品盈利的平均水平，通过对竞争对手年度财务报表的研究，得到竞争对手的产品盈利水平。通过分析影响竞争对手产品盈利的相关因素（如产品成本、价格策略等）的变化情况，得到竞争对手的产品盈利的变化趋势根据企业产品的市场平均价格水平和产品成本得到企业产品的盈利水平，以及对企业产品市场价格变化的预测和成本变化趋势的分析得到企业产品的盈利变化趋势产品技术行业产品技术是指行业内产品技术情况及替代产品、新技术的发展情况，通过分析该产品现阶段的技术成熟程度，产品新功能和新业务推出的周期和数量。分析替代产品的发展情况、市场价格、市场应用情况和接受程度。分析可结束该产品生命周期的新技术的发展情况、市场接受程度和应用情况，掌握现阶段行业的产品技术成熟程度，产品附加价值的拓展情况，替代产品与新技术的发展及市场对其的接受程度和应用情况分析企业产品现阶段的技术成熟程度，新功能和新业务推出的周期和数量18.6.1产品生命周期5个阶段特征产品生命周期5个阶段特征如表18-13所示。表18-13产品生命周期5个阶段特征编号引入期成长期成熟前期成熟后期衰退期企业引入期需求有限、销售增长缓慢、产品普及率低，竞争者少，制造成本高、研发与营销费用高，价格高、毛利率高，产品技术不成熟需求量迅速增长，竞争者增多、出现产品品牌差异，制造成本降低、研发与营销费用高，价格开始下降、毛利率和利润率较高，产品技术逐渐成熟需求量增长缓慢或基本稳定、市场趋于饱和，竞争激烈、产品差异化加剧、市场更加细分、品牌效应确立，制造成本降低、研发费用逐步降低、营销费用基本稳定，价格竞争、毛利率有所降低，利润水平趋向合理，产品技术成熟、扩展产品附加价值、新技术或替代产品出现市场需求量较大，但逐步减少，竞争日益激烈、市场完全细分、少数企业被迫退出市场，制造成本基本稳定、研发费用维持较低水平、营销费用有所上升，价格大幅度降低、毛利率进一步降低、利润水平较低，产品技术稳定、新产品或替代产品问世市场需求量骤减、生产能力过剩，竞争者减少，许多企业主动退出市场，制造成本上升、无研发投入、基本上无营销费用，价格趋于稳定（逼近制造成本线）、毛利率低，市场转向新产品或替代产品的营销企业成长期与行业特征基本一致。销量较，但增长势头较好，竞争者较多，制造成本较高，研发与营销费用高，价格高、毛利率高、利润低或亏损，产品技术不成熟市场进入困难较大、销量少，竞争者多、市场环境较差、品牌效应弱，各项成本费用较高，产品价格低于行业平均水平、毛利率较高、利润低或亏损，产品技术不成熟市场进入困难大、销量少，成熟竞争者多、市场环境恶劣、品牌没有确立，各项成本费用很高，产品价格很低、利润低甚至亏损，产品技术不成熟，研发风险高－企业成熟前期－与行业特征基本一致市场进入有一定困难、销量不断增大，竞争者较多、竞争激烈、产品品牌逐渐建立，制造成本逐渐降低、研发与营销费用较高，产品价格顺应市场形势不断下调、毛利率与利润率较高，产品技术趋于成熟市场进入困难较大、销量少，竞争者多、竞争激烈、企业处于劣势，制造成本逐渐降低但仍高于行业水平、研发与营销费用较高，产品较高低、毛利率与利润率不高，产品技术趋于成熟研发及销售风险高，市场环境差企业成熟后期－－与行业特征基本一致产品销量大，市场竞争者较多、竞争程度加剧，制造成本、研发费用、营销费用基本稳定在较低水平，价格大幅降低、毛利率与利润率水平逐步降低，产品技术稳定，增加对新产品或替代产品的研发投入市场需求量萎缩，导致产品销量大幅降低，市场竞争者减少，制造成本水平低、研发费用投入少并逐渐取消、营销费用有所上升，毛利率与利润率低，产品技术稳定、研发重点转向新产品或替代产品企业衰退期－－－－产品生命周期基本结束，产品逐渐退出市场，新产品或替代产品进入市场销售并逐渐形成规模，公司产品营销重点转向新产品18.6.2常见的10种定价策略常见的10种定价策略如表18-14所示。表18-14常见的10种定价策略序号定价策略特点及适用场合1撇脂定价：在产品试销初期制定较高的价格，投放新产品，以后待市场扩大，产品趋于成长或成熟阶段，再将价格逐步降低保证试销初期获得巨额利润，并可保障新产品在产销方面无法预知的成本得到补偿。试销初期的巨额利润会迅速引来竞争，高价不能持久，因此这是一种短期性的定价策略。多适用于没有竞争对手，容易开辟市场的新产品2渗透定价：在试销初期采用低价以广招徕，为新产品开路。等到品牌确立，赢得市场好评后，再逐步提高价格在试销初期利润有所牺牲，但它能有效地排除其他企业竞争，便于在市场建立长期的领先地位，能持久地给企业带来日益增长的经济效益。新产品投放市场时多用这种策略，也是一种长远的定价策略3渐降定价：在采用撇脂定价战略之后的一段时间，将价格下调。此战略经常是跟在撇脂定价策略后面产品或服务已受到更大量的潜在顾客的喜爱。运用渐降定价战略，分阶段降低价格，使产品渗透到更多的市场，并经常能阻碍竞争者的进入4适中定价：不存在可以采用撇脂定价或渗透定价的环境时，可以考虑采用适中定价保持产品线定价策略的一致性，使产品的价格与顾客的认知价值相当5成本加成定价：指成本加目标利润形成价格产品或服务在政府市场上销售；总成本无法明确分摊提列；新产品首次进行试销6跟随定价：跟随行业的价格领导者来为产品定价本企业较小，而本行业又由少数享有较高市场占有率的竞争者所控制；行业价格领导者要对不正常的高价或低价采取严厉的报复行动；本企业的产品或服务与其他企业没有多大区别7细分市场差别定价：差别定价是指同一产品对不同的顾客或不同的细分市场采取不同的价格如果企业的产品或服务是按顾客的要求定做或改动的，这就需要按照不同的顾客的不同的成本分别确定价格。产品有两个或两个以上的市场，不同市场的价格弹性不同，采用不同的价格以取得最大的利润8市场导向定价：为了适应竞争或市场的情况变化，对产品或服务作相应的机动性定价存在着严峻的竞争性挑战；竞争者以渗透价格发起进攻；需求水平正在变化9低价策略：企业为了提高短期销量、扩大市场占有率、打击竞争对手等销售目标而采用的定价策略 10亏本销售定价：使某种产品或服务的价格低于成本，其目的是吸引顾客购买本企业的其他产品希望造成抢购风潮，促进该产品的销售。与该亏本销售产品相配套的产品可高价出售，以收回利润18.6.3产品生命周期不同阶段定价策略产品生命周期不同阶段定价策略如表18-15所示。表18-15产品生命周期不同阶段定价策略 引入期成长期成熟前期成熟后期衰退期企业投入期撇脂定价，谋取高额利润。适中定价策略，价格适当高于顾客的认知价值渗透定价，让利销售、低价进入市场，尽量缩短引入期低价策略，价格低并与竞争者保持一定的价差，细分市场差别定价考虑亏本销售，采用低价策略，低价格并与竞争者保持较大的价差。控制成本以争取一定利润或主动退出市场 企业成长期 适中定价，考虑适当高价，继续保持较高的利润水平。渐降定价策略，将较高的价格下调阻止更多竞争者进入市场市场导向定价，跟随定价，结合差别定价填补市场空缺低价策略，细分市场差别定价并注重控制成本以争取一定的利润亏本销售，采用低价策略。在个别细分市场上低成本经营并考虑退出市场企业成熟期  适中定价法，市场导向定价，根据市场竞争调低价格。细分市场差别定价适中定价，保持价格稳定，延长成熟期，跟随定价，细分市场差别定价在个别细分市场上低成本经营，结合差别低价填补市场空缺企业衰退期   在个别细分市场上低成本经营或退出市场在个别细分市场上低成本经营或退出市场案例分析：康柏公司的定价案例如表18-16所示。表18-16康柏公司的定价案例年份主要活动营收1981年从事便携式个人计算机的开发和销售，开发出较小尺寸兼容IBM的可携带计算机实现了成功的差别化1亿美元1986年康柏通过推出该行业首次出现的80386个人计算机，跨越了竞争对手，比IBM提前几个月进入市场。与Conner外围设备公司这样重要的供应商进行了密切合作，以推出形状尺寸更小的磁盘驱动器20亿美元1989年基于高性能和前沿技术进行竞争，采用了一种撇脂价格战略。我们从来没有依据价格进行定位，我们销售更好的产品，而不是更便宜的产品29亿美元1991年市场快速成长，戴尔公司仿制竞争者所采用的渗透价格战略使个人计算机的价格越来越低。当这些低价产品在技术和性能上逐渐赶超的时候，康柏的PC与低价仿制品之间的价格差异超过了30%。对许多顾客来说，康柏公司提供的差别化并没有价格高3000美元的价值。康柏公司错误的产品战略在某种程度上是以IBM的战略为基准的，因而忽视了其他竞争者。康柏公司的PC比IBM的更具有创新性，并以相同的价格在市场上销售。它们一起形成了价格保护伞，而在这种价格保护下低定价的PC却成长茂盛起来第一次出现了亏损，解雇了1700名员工1992年更换了首席执行官，启动了开发较低定价PC的工作。新的产品战略是缩小这种价格差距以便与低定价竞争者直接进行竞争。鼓励缩短产品开发周期时间和降低制造、材料和管理费用方面的成本。1992年夏天推出廉价PC产品线ProLinea10亿美元，份额从3.5％增加到5.1%。1993年生产量从150万台计算机增加到了300万台，总制造成本减少1千万美元；较低定价的产品战略需要较低的成本结构，这意味着较低的开发成本、较低的材料费用、较低的制造成本和较低的利润差额。康柏公司通过驱使供应商进行更加积极的竞争，降低了部件和材料的成本。生产制造更加合理化，生产能力利用率也提高了，较大的销量弥补了较低的利润差额；价格是顾客满意的关键所在，康柏公司在1991和1992年大幅度地削减了它的价格。产品开发工程师首先确定了目标销售价格，然后计算出了他们必须执行的成本预算。依靠价格挑战竞争对手，然后进一步利用更多的特色、更广的产品线和3年保证期这样的更好的服务进行竞争65亿元，10％的市场份额2001年以后没有能够维持它的成本优势，成为基于价格的战略所产生的一种风险的牺牲品。主要竞争对手之一的戴尔公司有能力实现所有方面的类似程度的成本节约，而另一方面却继续获得了我们前面所叙述的供应链方面的巨大成本优势。代理商对分销机制产生了抱怨，而康柏在没有遭受到巨大的收入损失的情况下却不能当机立断地改变分销渠道。戴尔公司击败了康柏，成了市场份额领先者成长停滞不前案例分析：早期H公司定价策略虽然H公司产品性能优越，但公司实力、产品品牌、客户关系、产品网络地位等均不能支持与竞争对手相同的价格水平，应以较低的价格取得较大的市场份额。依据客户访谈取得的信息，其价格应比主要的竞争对手低40%以上才能被客户接受。表18-17是某产品定价策略。表18-17某产品定价策略 竞争对手价格H公司价格国内市场14美元/用户7美元/用户，每年减少1美元海外市场23美元/用户15美元/用户，每年减少2美元18.6.4产品定价12步流程定价策略在概念阶段启动，在准备计划DCP时，PDT要对业务计划进行优化。由于定价策略确定了产品的预估价格，因此定价策略是确定产品潜在收入的依据。在可获得性DCP之前，要对定价策略进行必要的修改和更新。在开发和验证阶段，PDT会对产品成本有更好的了解。在可获得性DCP，团队应该能够向IPMT就财务方面做出清晰的解释。一般来说，制定定价策略包括如下几个步骤，如表18-18所示。表18-18制定定价策略步骤序号名称详细描述1明确竞争对手的产品明确竞争对手所具有的类似的能满足客户需求的产品，竞争对手分析部分中应该明确将与新产品对应的竞争对手的产品2明确产品的技术定位公司产品和竞争对手所具有的类似产品所处生命周期阶段，以及在技术方面的优劣势对比3市场需求分析根据对市场总需求的分析，可以大致给出市场整体发育情况，以针对产品在行业生命周期阶段的不同介入点采取不同的价格策略4客户群购买因素分析将用户在进行选型时所考虑的因素按重要性排序，从中得出决定产品价格的关键要素5市场竞争分析² 通过市场占有率比较来分析各竞争厂商的市场地位（给出各年市场份额趋势图和各客户群市场份额饼图）；² 通过主要厂商指标评分进行各竞争厂商总体实力的比较，作为确定整体价位的依据之一6明确公司产品的市场定位是市场的绝对领先者（垄断者）、市场领先者（属于第一集团）还是市场跟随者，并初步确定总体产品价格策略，是作为公司战略性产品，首要目标是市场份额或带动相关产品销售还是首先考虑利润7进行比较定价分析收集竞争对手产品的成本、定价及产品本身的信息，估计产品本身的成本，将竞争对手产品的属性和特性与公司产品进行比较，了解如何确定新产品的价位8价格分析² 报价分析：建立目录价格分拆表，以便清晰地进行对比；² 成交价位分析：以某一年（一般为开始销售的第一年）行业平均价格为基准，统计获预测各年相对该年价格的变化率。收集各厂商在不同的细分市场所采取的销售策略和重要项目的成交情况，并预计那一年的价格变动9制定定价策略² 根据比较定价分析结果制定定价策略，还要考虑市场策略和定位、产品定位、目标市场及细分市场情况等方面的因素。这些因素可能影响定价策略，例如若市场策略要尽可能多地抢占市场份额，以成为市场领导者，则在价格方面一定要有竞争优势；² 提出可选价格策略，根据产品策略和市场定位确定可选的总体价格策略，公司是作为价格领导者、跟随者还是价格的有力竞争者进入市场，并确定目录价整体水平和在不同市场份额或利润目标下的可选的价格策略；² 选择定价方法（撇脂定价、渗透定价、渐降定价、适中定价、成本加成定价、跟随定价、市场导向定价、低价策略）10制定具体市场操作中的价格策略² 针对区域和客户群的价格，选定最终价格（心理因素、营销因素）；² 整体解决方案中组合产品间的价格协调标准；在某些特殊投标项目和特殊市场机会中给出具有竞争优势的价格11确认定价策略从销售人员那里获取信息以验证定价策略12价格跟踪及反馈价格执行后，“定价中心”定期进行利润及价格监视；修订价格（价格折扣和折让、促销定价、差别定价、产品组合定价）；与销售部相关人员进行沟通，充分了解价格执行中的问题
  
    
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