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2.责任落实到岗位的作用意义
删除“部门职责”，把责任落实到岗位，才能彻底杜绝“责任扩散”的根源。把责任落实到岗位，好处多多。（1）有利于流程顺畅责任落实到岗位，可以消灭人浮于事、扯皮推诿，可以消除等待、消除没完没了的会议，还可以消除层层请示、消除多人签字、消除重复检查。消除模糊地带、去除一切阻碍，责任到岗，流程顺畅。（2）有利于定编定岗责任到岗位，还可消除冗员，定岗定编就有了依据。（3）有利于论功行赏责任到岗位，功过分明，还可以改变“有功争抢、有过推卸”的局面。（4）有利于人才培养责任到岗位，让每一位任职者清楚地知道自己应该负的责任、知道自己的优势劣势，努力有方向、追赶有目标。企业也可以因此制订员工培养计划，方便因材施教、定向培养。（5）有利于企业健康删除“部门职责”，把职责划到岗位，企业组织运行的起承转合就有了连接点和结合点，哪里缺少人才，哪里有弱点，一清二楚，修补快捷，改善也有着力点，有利于企业运行的自我修复、自我完善。最终达到“人人有事做，事事有人管；人人做到位，事事都管好”的健康状态。
第二十八章：

运做“白板”市场，需要收缩与突破

对费克软件公司的市场总监杨峰来说，这是个漫长的冬季，面对一个新兴的白板市场，全国广域铺开，长线作战，但是广种薄收，70%的代理商无法达到预定销售计划。   究竟什么是阻碍市场发展的瓶颈？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场滞后性，需要等待，还是需要培育？残局案例：一个“白板”的市场,等待还是培育？案例提供：陈宁   对费克软件公司的市场总监杨峰来说，2004年，是一个漫长的年度，尽管已熬到尽头，但现在的他，却没一点兴致去展望新一年度的美好。   就在今天上午的例会上，财务总监（那位脸部表情严重稀缺的老女人），已经第三次对他的新年度市场计划及费用预算提出异议。杨峰无法满怀底气地去据理力争，因为，2004年度的市场拓展与销售回笼的现实，已使他在类似这样的会上，失去了太多的话语权。直到现在，他自己也不知道，即将过去的这个冬天，后面能否迎来春暖花开？   费克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新型企业，主要客户是各级政府辖下的资产、财政管理部门及大中型企业。到目前为止，费克仍然是这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场对费克来说，也是新的。   2004年初，杨峰作为第一任市场总监进入费克公司，着手规划销售渠道并建立推广部门。当时的他，一直深感庆幸，可以在一张白纸上自由发挥了。   一切皆不如他的想象。   尽管费克公司拥有过硬的技术开发优势，以及对该技术应用趋势的深度认识，但这个行业还刚刚起步，经销客户和应用客户都需要大量的“教育”和“引导”。在这方面，杨峰起初也做了一些尝试，比如举办专业研讨会、免费建立样板型应用客户等等。但很快他又放弃了，原因是尽管做了这些，但各地经销商并没有积极去推广他的产品，销售额上没有起色，他自然不敢有太多的投入。杨峰把全国分成七个大区，派出了市场代表，由这些市场代表去寻找省级代理商，并协助代理商开发二级经销商。这些代理商、经销商大都是当地的软件集成公司，同时销售着不同品牌、不同类别的软件产品。杨峰的本意是，希望依靠他们的现有网络和客户优势，把费克的产品“顺带”卖出；并通过给予高额度的经销利润，来刺激他们“主推”费克产品。   可代理商们的反应并不热烈。上海地区代理商曾经这样对杨峰说：“不是我们不去推，不是我们不想得高利润，而是要卖出你这个新产品，我们对客户付出的‘教育’成本和‘沟通’成本要比当初想象的多得多！而这些，本应当由你厂家来做的！”福州的经销商也反映，尽管总是看到费克公司的市场代表在频繁出差，但无论是技术支持还是销售推广，都无法得到切实的支援。杨峰是无法为每个代理商或经销商都安排一名常驻人员的，原因很简单———费用，至少目前不行。   截至2004年底，费克公司的代理商虽已经遍布全国，但其中有70%的代理商无法达到预定销售计划，还有近20%的代理商已连续三个月没有销售记录，可算是名存实亡。为了年末冲量，杨峰精心筹划了一次“代理商年会”，并在会上推出“岁末订货，双倍返利”的渠道促销活动。结果五湖四海的代理商和客户倒是来了不少，吃了玩了，可主动订货的没有一家，有几家碍于情面象征性地要了一点，但还仅仅是意向……   在起草2005年市场计划的时候，杨峰仍然在思考阻碍市场发展的瓶颈到底出在哪儿？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场滞后性，需要等待？还是面对新市场，该做的没做，需要“培育”？   好了，这就是我们所了解的费克公司以及杨峰先生。当我们眼睁睁地看着杨峰困惑万分的时候，能否给他一些建议，帮他解开“心中千千结”。或者结合你的经验，告诉他：他曾经做错了什么？疏忽了什么？在刚刚进入的2005年，他还可以再做些什么？总之使他相信，这个冬天的后面，依然会有一个春天在等待……破解：收缩，然后突破文/精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官李政权纵观该案例，苦闷的杨峰确已陷入了非常糟糕的境地。因为现在的他，不仅是要顶着压力、重整旗鼓做开市场，还可能需要重获领导信心解决信任危机。如何迈过这道坎？为此，我给杨峰两方面的建议。首先，轻易不言放弃，始终充满信心的、积极的去缓释职业生涯的一道“危机”。任何一个曾被寄予厚望的职业经理人，如果历经一年时间，其所贡献“成绩”仍与资本方的预期存在较大的差距，他就可能在来自各方的“流言蜚语”中面临上下、去留的危机。如果自己轻言放弃的话，还可能在心理产生阴影，影响其今后职业生涯的发展。基于此，就杨峰这种情况而言，我认为在其重振市场之前，还应该：一、放松绷紧的神经，用正常、积极的心态去面对。在这个时候，当事人的神经往往绷得非常之紧，对领导脸色的揣度、对自己失去信任的担心、对同事的“非议”、对可能出现取代者的警惕，更可能影响当事人的精力、眼界和正确的决策及行事。为此，杨峰不妨试着卸下“心障”，以便全力以赴拯救市场及自己。二、多总结多沟通，避免去做负担全责的“冤大头”。用事实及数据告诉决策层我们做错与做得不好的地方，不仅有利于避免他人将“原罪”全部扣在自己的头上，为自己缓解压力；还能在这个过程中，让决策层明白自己以前所一再坚持的某些主张并没有错，还有利于让他们反省自己的不当之处，并可能为自己下一步开展的市场行动争取支持、做好铺垫，减少阻力与一些不正确的“干扰”。接下来，就是找到问题、觅得机会，结合内外因素及决策者心态，如何正确走出去以业绩重获信任，让产品重唤生机了。我给杨峰这方面的建议是：一、收缩战线，区域突破。对于有效需求还不足的新市场、新产品而言，一下子就在全国广域铺开、长线作战，往往是机会大但风险更大。这在资金紧张或市场“教育”不到位的情况下，更是如此。为此，费克软件公司分成七个大区的全国市场，应该做出收缩和退出的取舍，把重点放到那些市场基础较好、增长势头较为明显、容易出成绩的市场，以区域突破将费克软件带向全国。这也有利于杨峰重拾领导信任及自己信心。二、鉴取经验，重整代理商队伍。在费克公司遍布全国的代理商队伍中，70%不能完成预定销售计划，近20%连续三个月没有销售记录而名存实亡。从这些数据可以看出，无论是自己市场“教育”不足、销售指标太高，还是代理商所选非人、代理商积极性太差等原因，都需要重整代理商队伍。如何重整呢？根据费克公司的情况，简单的一个办法是研究能完成任务的代理商，找出它们能完成的共同类原因（并可在今后与代理商的合作中，将其经验当样板来推广），再来分析其它代理商不能完成任务的差距，回头结合战线收缩实情，保留基础较好、潜力大者，而其它的就坚决砍掉。如果出现了区域代理商的空白，也不妨结合前述经验，对位寻找新代理商。不过需要考虑的是，在以前一个相对较大的区域市场里，不妨再适当划区而治再细分。确保了相对的精耕细作，也有利业绩的短期上升。三、集中资源，推、拉市场。战线收缩了，有限的市场支持费用、市场代表等营销资源摊分的少了，自然有利资源集中。而消费“引导”投入量上去了、市场代表协销督促到位了、代理商支持（包括相关智慧支持）多了，市场自然更容易起来。四、觅机取巧，坚持“引导”。在杨峰早先的行销举措中，曾经举办过专业研讨会、免费建立应用示范户等“引导”市场的活动。我认为这些应该得到坚持，因为经销商不积极去推广的一个主要原因，完全可能是市场没有培育起来，有效需求不足，而自己作“教育”又不划算。况且这些活动本就存在个效果积累及显效期，而且相关活动还可以搭政府相关部门及一些机构举行国有资产相关峰会的便车。同时，我认为，就国有资产管理的受重视程度及趋势，就费克国有资产管理软件的技术领先性等等而言，费克公司应该不懈争取主管部门的支持，结合相关政策及活动借势造势。相对较大的有效需求自然、缓慢的形成，相对依靠代理商队伍慢热市场，最大可能地主动激发出市场需求，杨峰及费克公司的冬去春来才会早点实现。
四、第四步，制定团长日常工作及规范
对社区团购平台来说，在团长起步运营后，可以制定相应的团长运营规则，必要可以在团长合约时写：​ 禁止团长私拉小群。（合约写入）​ 小区微信群群主为社区团购平台运营人员，团长担任群内管理员。（合约写入）​ 每天固定时间在群内，通过分享平台小程序推荐商品。时段推荐：上午9-10点，上午11-12点，晚上7-9点黄金时段。（每日1~2次）​ 在朋友圈内，将群内晒单、好评等，进行朋友圈营销，热点时间如上条。（每日1~2次）​ 群内晒单及好评鼓励。（每日1次）​ 群内小游戏活动及社区活动通知。（1周1次）​ 售后问题私聊客服，不能在团长群内发布。通过种种方式，让团长明确自己的职责，规范团长的工作流程等，但需说明一点是，制度是约束，平台在于团长沟通对接时要与团长相辅相成，让团长有主人翁的意识去经营。如表4-3所示。表4-3日常工作流程时间工作补充8:30开张中间不断穿插接龙（8:30、10:00、13:00、16:00、20:00截单）10:30—12:00宣传主团产品14:00限团产品抢单20:00产品截单、新品上新（主文案+视频讲解+图片+做法）20:00—21:00新品宣传21:00截至报销量、转货款、报备当日售后情况23:00休息
二、新产品开发流程方面的误区
战略定位是让企业“做正确的事”，而流程设计则是为了让企业“正确地做事”。有正确战略定位的企业不少，但如果流程设计不对或者流程实施质量不高，最终也难以开发出成功的新产品。流程是最佳实践的总结，是企业做事的规范。设计和实施经实践验证系统有效的流程，能使企业缩短自行摸索前行的时间，避免走一些不必要的弯路。“多、快、好、省”地开发出新产品是新产品开发流程设计和实施的目的。企业在新产品开发流程方面容易出现的误区主要体现在以下几个方面：1.新产品开发主观随意，缺乏系统科学的开发流程在项目筛选、开发、测试和上市的各个阶段相互衔接之处，缺乏有效的检测和评价标准。很多企业对新产品开发并非源于对客户的分析，完全基于管理者的“拍脑袋”，以管理者个人的主观意志臆断代替市场实际情况和消费者需求，或者以管理者的意志和经验作为新产品的依据和产品的构思定位，以“边做边想”为指导思想，先开发产品然后再去论证这种新产品构思定位实现的可能性和必要性。更有甚者，管理者“拍脑袋”先把产品生产出来，再考虑满足哪部分消费者。这些企业对于新产品开发的程序没有科学的指导思路，对新产品开发没有进行必要的论证阶段和市场调研，没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，只是决策者多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪，其结果很可能是“一步错，步步错”，好比建房子，事先没有蓝图或者基础没打牢，要么房子建不起来，要么就是建起来也很快倒塌。小提示：完善的流程是为了规避新产品失败的风险而设立和制定的有效管理制度。成功的新产品开发经验表明，新产品的开发应严格按照系统科学的流程，进行非常严肃的市场、技术和商业可行性研究。2.新产品开发闭门造车，忽视市场调研等基础工作开发新产品必须建立在充分的市场调查基础上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这类消费者的需求，但现实中的企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求，在新产品的开发上闭门造车，其主要表现是各部门各司其职，各自为政，缺乏必要的沟通。新产品由研发部门来研发，他们根据自己所搜集掌握的资料凭借实力进行研发，而新产品却由销售部门来操作，至于市场上缺少什么对研发部门来说不重要。重要的是，他们在研发新产品。即使销售部门与之沟通，研发部门常常凭借惯性思维认为目前还达不到条件而放弃。所以，研发部门研发什么产品，销售部门就销售什么，结果是所开发的新产品并非消费者心中诞生并真正需求的新产品，导致新产品开发的失败率很高。小提示：新产品开发要广开言路，注意收集市场反馈和调查的信息，做好市场调研等基础工作，客观评价产品的市场现状，集思广益，基于消费需求，要求研发人员开发适销对路的新产品，切忌在产品开发中“闭门造车”。
第七章 系统突破在于执行
一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
（一）如何用过程方法进行内审
1.审核方案审核方案主要包括审核时间安排、审核人员、审核对象、审核依据、审核资源、审核范围，还包括产品审核、过程审核、平时的滚动审核、供应商审核。审核计划不等同于审核方案，审核方案不只是内部审核、体系审核。2.审核通知审核时间确定后，审核组长发出审核通知，明确审核的时间、过程、责任人、首末次会议时间、审核不符合关闭日期、审核报告完成日期。3.审核检查表审核检查表是最重要的，相当于审核指导书，因为我们的审核员不是专业体系内的，没有检查表根本审不了，所以把内审检查表编写好，让非专业人员都会审核显得尤为重要。现在的内审检查表有两种：一种是九栏表，另一种是点检表。点检表比较切合中小企业实际情况，它是按照先后顺序确认每个动作。九栏表是IATF标准推荐的方法，对审核员要求比较高，汽车厂一般要求供方按九栏表审核。内审检查表包括四方面内容：审什么、如何审、证据、判定或评分。审什么来自于体系文件，从体系文件摘录就可以。因为要和企业的文件结合，所以审核的范围会比标准更广，更深入。比如标准只要求对制造过程进行监控，没有说明如何监控。企业的体系文件写得更详细，比如要监控更换药水、PH值、刀具寿命、温度、时间，等等。记录要留下的证据有《更换药水记录表》《药水化验记录表》《换刀具记录表》《成型参数点检表》等，要确认这些表格是否填写，填写是否完整、正确、及时。如何审就是如何抽样，到什么地方抽样。审核一般采用以点带面、横向展开、纵向深入的方式。比如审核仓库管理过程，我们抽样一个点，在原材料仓抽取A物料，规格A034，物料编号0923ADF011，我们要查这个物料最近进出三批的数量是否准确，物料卡是否及时更新，电脑总账是否及时更新，进出仓的单据是否及时交给财务或采购人员，物料是否摆放在正确的位置，物料包装标识是否正确，物料储存的环境是否适宜，物料的安全库存是否足够，是否超出最高库存限额，发料是否遵从先进先出原则，物料进出是否有批次管理要求，是否能追溯。这样一个料号就带出一个面的问题了。横向展开就是要查不同的物料，你不能只抽查一个料号，假设仓库有塑胶料、五金料、化学品、PCB等，你至少在塑胶料、五金料、化学品、PCB中各抽两个料号。纵向深入就是抓住点，按标准要求和体系文件要求深入稽查，包括人员能力、信息沟通、资源配置、职责分配、流程遵守、输入输出都要审核。证据就是要记录你查了哪个样本，比如你查了原材料仓A物料，规格A034，料号0923ADF011，记录这个就可以。至于仓管员叫什么名字、几月几日领的料、领料员是谁、数量是多少、剩余多少，这些不用记录，因为记录太多浪费时间。后续追溯内审真实性就可以按料号去找，如果查到真实信息与内审检查表的信息不相符，说明内审员稽查是假动作，他根本没去稽查。内审要判定是否符合，按照10、8、6、4、2、0六个分数打分。以下情况都要判定为不符合：（1）文件有要求，但没有做。（2）实际做了，但文件没有策划。（3）资源提供不充分。（4）人员能力意识不足。（5）输出的绩效不符合客户或公司要求。以下情况要判定建议事项：（1）文件有要求，但落实有轻微问题。（2）文件描述不清，但实际运作效果不错。（3）审核人员认为不是最佳方法。（4）个案，不是典型问题。评分规则：10分——有文件，有实施；8分——有文件，实施有小问题或文件有轻微问题，实施符合要求；6分——文件和实施都有小问题；4分——文件和实施都有问题，效果不好；2分——文件和实施都有大问题；0分——文件和实施完全不符合。4.不符合项报告不符合项报告的流程是：不符合描述及判定——内审员填写，原因分析——责任单位填写，纠正——责任单位填写，纠正措施——责任单位填写，预防措施——责任单位填写，有效性验证——内审员填写，标准化——责任单位与管代填写。不符合描述及判定描述方法：不符合证据+审核依据+审核发现。比如你查原材料发现不符合，可这样描述：查原材料仓A物料，规格A034，料号0923ADF011，实际数量3080PCS，而物料卡没有更新，电脑账记录3000PCS，账物不相符。不符合产品防护程序文件要求，也不符合IATF16949标准8.5.4条款“组织应在生产和服务提供期间对输出进行必要防护，以确保符合要求”。注：防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。这种描述方法包括审核证据、审核依据、审核发现三大部分，而且是按这个顺序来排列的。5.审核报告审核报告主要内容包括审核日期、审核人员、审核范围、审核依据、审核不符合项分布、审核结论。审核不符合项分布要用层别法，分类统计IATF16949标准的不符合项分布状况，以及每个过程的不符合项分布状况。通过分类统计，我们就知道哪个条款做得差一些，哪个过程做得差一点，后续改善就有重点。审核结论包括各过程的审核结论，整个公司的审核结论，得分要80分以上才可以通过，不通过的过程三个月内重新审核。如果不打分，单个过程的不符合项不超过两个，总过程的不符合项不超过8个，如果超过规定数目，三个月内重新审核。【成功案例】（1）四-1产品审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第10个案例】（2）四-2过程审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第11个案例】（3）四-3体系审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第12个案例】
二、荣誉激励的概念
（一）激励的概念激励，是企业的一种管理职能。企业根据某个具体目标，为满足员工生理、心理的愿望、兴趣、情感方面的需要，通过有效的启迪，从而引导人的心灵、激发人的动机、挖掘人的潜能，使之充满活力，朝着期望的目标前进的一种目的性十分明确的管理活动。激励的内容多种多样，马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论，都将荣誉激励放在了激励的最高层次。荣誉激励与其他激励形式相辅相成，构成全面的激励机制。常见的激励方式有：培训激励、物质激励、参与激励、情感激励、晋升激励、荣誉激励、榜样激励等。以上激励的分类，学术界并没有一个严格的界定。简单来讲，除了物质激励，其他都是非物质激励。但是两者不能完全对立，非物质激励除了精神层面的奖励，一般需要加入一些物质激励手段，让激励更加显现化。（二）荣誉的概念荣誉是社会或集团对人们履行应尽的责任或者义务时，由特定的人或者特定的组织给予的专门的、定性的、积极的评价。（1）荣誉是特定组织给予的评价，而不是一般性的评价。在工作中，我们评价一个人认真负责，只是一般性的评价，说明其在小群体范围内得到认可。但是如果经过公司特定组织认可，积极挖掘其事迹，其认真负责的工作或提高了业绩、或挽回了企业损失、或赢得了大客户的认可，组织给予高度的评价，这就是荣誉。（2）荣誉是特定组织给予的积极评价，而不是消极评价。荣誉是组织倡导的、积极推行的、有利于组织发展的价值观，通过员工的文化素养、专业能力、业绩绩效所表现出来的行为或者结果。（3）荣誉是特定组织给予的正式评价，而不是随意性评价。我们在企业中经常看到领导对于下属的表扬、客户对于工作的认可，都是较为主观的、随意性的评价。经过公司特定组织，如荣誉管理委员会，调查、评定之后，才上升为荣誉。（三）荣誉激励的概念荣誉激励实质上属于荣誉管理，是绩效管理的一个重要方面。其目的是以“精神激励+物质兑现”，强化激励效果，使精神激励可感可知，既激励本人又能示范引领他人。
乡井养命，入世随缘
井卦。“井，德之地也”，一般对井卦的卦象、卦德了解不多的人，就会觉得有一点奇怪，为什么德业之地，也就是德业生长的地方、德业实现的地方，是在“井”上面体现出来？我们来看一下井卦的卦辞，到底为什么“井”是德之地？井卦的卦辞是：“改邑不改井，无丧无得，往来井井。汔至，亦未繘井，羸其瓶，凶。”井卦的断辞是一个“凶”，但是，这里之所以说“德之地”，它体现的是卦辞前面几句的内义。首先“改邑不改井，无丧无得，往来井井。”古代人们聚集到一个地方，水源是非常重要的，如果是靠在江河边上，这个聚集地的水源便不成问题，但是如果是在北方干旱之地，有一口井那就太重要了。所以在中国文化里面，“乡井”这个词有着很丰富的情感内涵。一个乡村，一个人群聚居之地，肯定要有一口井。这里说“改邑不改井”，就是说这个地方的名字、地名、村名可以更改，比如北京，以前也叫过北平、大都、幽州、燕京等名字。时代不同了，乡邑的名字你想改就改呗，没有关系，但是“改邑不改井”，水井的位置是不可能改的，水源是相对固定的，你改了井那就没有水吃了。“无丧无得，往来井井”，在这个乡井之地，大家没有什么得失，来来去去的人都是为了汲取井水。后面一句“汔至，亦未繘井，羸其瓶，凶”，汔，就是干涸，如果这个井水干涸了，你还没有继续去挖井，还把装水的瓶子打破了，当然就很不妙。“井，德之地也”，比喻人的德行要如井一般深邃，同时还要不断地深入挖掘，才能有源源不断的活水出来。井为“德之地”，就是因为井水能够养人，我们的精神之地，如果随时有活泼的甘露滋润，就能够涵养我们的德行。井卦的大象辞说：“君子以劳民劝相。”就是要让老百姓劳动起来，互相鼓励。大家要一齐动手，把水源保护好、把井挖好，不然没有水吃了，大家就只有背井离乡，到处去逃荒。我们在德业修养上面也是一样，也要有“改邑不改井”的稳定性，也要像打井一样打出活水来。井水能够养民，德业则能够养心，所以仁人君子都要“劳民劝相”，鼓励大家好好保护自己的这个“德之地”。“巽，德之制也”，巽卦体现的是德行的制度，或者说是德行的规范。制度本身就是拿来规范人的，德行要制度化，当然就是要限制、规范人的行为举止。为什么巽卦体现了我们德业修养上的秩序、制度呢？巽卦。巽为风，为木，为入，有顺风而入的意思，体现出一种顺入之理；它能够通过像风一样地透进来，透进事物的机理里面去。君子修德，一定要随顺入理，顺风而入就很好办，很容易完成。如果悖离时势，悖离礼法，所谓逆风而行、顶风作案，那就麻烦多多。我们看巽卦的大象辞说：“随风巽，君子以申命行事。”我们做事随风、顺势而为，自然就会一帆风顺；如果逆水行船，就很难把事办成。“君子以申命行事”，这里的君子能够申命，当然是指大权在握的“大人君子”，他要发布命令，推行政令，推广德行，一定是要顺风而行、顺时势而行。我们立身处世，也要随顺自己的时节因缘，在自己的因缘范围之内，该做什么事情就做什么事情。我们学《易经》，反复跟大家说要体会这个“位”。我们的“位”在哪里？我们屁股坐在哪个位置上，就要把哪个位置上的事情做好。这也叫屁股决定头脑。巽卦所体现的，正是随顺时节因缘做事情的原则。佛教里面经常说“随缘消旧业，更莫造新殃”，我们在世间能够随顺自己的缘份做事情，把自己该做的事做完，欠债还债、欠钱还钱，随顺时节因缘把这些世间业债了掉，你自然就成为一个空空道人。
2、​ 品牌发布会后锁客动作
品牌发布会的目的就是对前期积累的大客储进行第一轮洗客，发布会前两天，销售团队和CALL客团队进行集中电话邀约，邀约3000组左右的客户至发布会现场参观，发布会现场通过震撼的视觉听觉氛围营造、价值点的梳理、媒体名人的站台、公司老大的坐阵，外加上主流媒体全网直播，对这批客户进行深度洗礼，并且拔高项目调性，为项目定价和客户转化做准备。品牌发布会后一般会进一步锁定意向客户，因为这个阶段售房部还没开放，预售证也还没取得，一般对诚意度比较高的客户，引导意向登记，提交购房资料诚意登记的方式进行初步的客户筛选及锁定，即让客户提交征信报告、身份证复印件、银行流水等资料，留住客户的诚意度，进行诚意登记的客户可以及时收到售楼部开放、样板间开放、办卡、认筹、开盘等项目最新信息。
一、白酒行业现状与趋势分析
（一）行业整体态势与热点事件启发目前白酒行业的关键词，第一个是行业下行，第二个是市场难做，第三个是库存压力大。这几个词一直在从事白酒行业的企业、商家、渠道商的经营环境中频繁出现。当下白酒行业处于一个调整期，不只是白酒企业在调整，商家、渠道商也都在调整自己。有人觉得白酒行业在往下走，甚至认为没有未来了，但在我看来，接触过全国大大小小十几家酒企后，我认为行业仍处于缓慢的发展期。这个过程中，企业老板在思考变革，商家在缩减资金、提升利润，都在做自我调整，未来行业还是会保持这种相对缓慢的调整与发展态势。从近一年白酒行业的热点新闻能看出一些趋势。第一个是茅台价格的变化，曾经最高峰时市场价能到3350-3400块左右，现在我了解到的实际价格大概在1600左右，上下调整了将近一千七八百块。这说明以前高端酒的泡沫时代可能一去不复返了，那种标价1499块，实际买一瓶要花3000多块的情况不会再有了。第二个是今年三月左右，中国酒业发布了关于遏制内卷式竞争的倡议书。现在无论是国家还是酒业协会，都在制止白酒行业的恶意竞争。有些企业出厂价20、30块，市场价却只卖15块，甚至亏钱打击竞争对手，这种行为是不被允许的，国家和协会已经出台了相关法律法规来规范。第三个是今年5月18号的禁酒令，这对白酒行业冲击巨大。那些高端酒的主要消费群体受到限制，连茅台开股东大会时都没上白酒，换成了蓝莓果汁。但即便冲击很大，白酒企业和商家也不能因此停滞不前，还是要想办法调整策略。 （二）行业数据与分化趋势时间15:45从去年的行业数据来看，白酒行业整体规模在7000多亿，名酒企业的利润有2000多亿，占比高达80%，而且主要以上市公司为主，像茅台、五粮液、汾酒这些，再加上一些区域性白酒企业。这释放出一个信号，未来名酒企业对地方性小酒厂的冲击可能是毁灭性的。如果小酒厂不提升自己，可能卖酒都是亏的，一年卖1000万，费用可能要花1500万左右。马太效应在这个行业会很明显，强者愈强，弱者愈弱。现在很多名酒企业从高端到低端产品线都有布局，比如剑南春出了25块的光明顶，五粮液有28块左右的尖装产品。这意味着在几十块的价位，小酒厂很难与之竞争，未来白酒行业会是超级分化的状态。高端市场会寡头化，地方龙头会集中化，小酒厂则需要走精品化路线。高端市场基本被茅台、五粮液这些品牌占据，很难再挤进去；地方龙头每个区域大概也就2-3家企业能蒸蒸日上，其他的会逐渐下滑；小酒厂要做成“小而美、精而美”，在服务上超越地方龙头企业，才有生存机会，否则按传统方式经营很难存活。（三）2025年上半年核心特征2025年上半年白酒行业的关键词是量价齐跌、费用上涨、库存较大、市场疲软。量价齐跌很明显，茅台价格跌了1000多块，企业出货量下降，商家卖不动酒，压力都很大。费用上升方面，连一些高端上市公司都在缩减开支，比如江苏某名酒企业，员工的租房补贴、电话费、市场费用等都腰斩了，以前电话费补500，现在200，租房基金从3000降到1500，因为企业没利润支撑不了。库存大、市场疲软也是大家有目共睹的。现在白酒行业正从企业主导向消费者定义价值转变。以前很多企业老板拍脑袋做产品，看到名酒做千元以上产品，自己也跟着做，但在白酒行业03-13年的黄金十年还行，现在行不通了。未来要根据消费者需求来做产品，比如消费者需要低度化、年轻化的白酒，不喜欢50多度以上的，更倾向30多度甚至20多度的，企业就要围绕这些需求去做产品，包括包装、价格、形象、渠道等。私企老板不仅要当老板，还要当业务员、市场调研员，走到市场中去和年轻人沟通，了解市场需要什么。消费者的沟通成本越来越高，以前搞个品鉴会可能就有效果，现在需要做大量的培育工作和消费者活动才有可能有销量。像五粮液的民众尖庄，商家和总经理亲自做了七年的消费者培育活动才有一定爆发量；顺平郎也做了七八年的培育活动。这对企业的运营能力提出了超高要求，以前的要求只能算幼儿园水平。价格带方面，未来千元以内会是重点。在老百姓资金收紧的情况下，中低端光瓶酒以及乡镇和农村市场会成为企业的利润和销量增长点，千元以上的产品很难卖好，哪怕是区域性强势白酒企业也很难在千元价格带成功。像剑南春有400块左右的产品，还出了25块的光明顶和40块的合尚酒，就是为了在中低端群体中培育用户，这些人现在可能喝不起高端酒，但未来有可能成为高端酒的消费者。（四）中国白酒香型的未来趋势时间27:29从香型来看，浓香稳中降，以前占70%左右的市场份额，现在下滑到50%左右，虽然还是最大的香型，但未来要看浓香企业的战略和策略，谁先犯错就会被替代；酱香小确定，18-23年初有飞速发展，现在在下滑，未来能在酱香领域脱颖而出的会是在独立小板块做得好的品牌，像当年的酣客和四水酒坊，而且茅台镇70%以上的白酒企业已停产，不做市场、品牌、产品和体验是不行的；清香大趋势，汾酒带动清香型发展，现在排到第三，清香型产品价格偏低，对企业和商家吸引力大，未来5-10年可能还有飞速发展期，五年后情况不好判断，但这五年会有大的发展。
一、销售团队执行力
一、销售团队执行力由于小包装食用油市场的寡头竞争性质，中国多数市场，都是以几大全国性品牌的竞争为主，再加上少数几个区域性品牌的竞争为辅，但有几个市场例外。在这些市场，区域性品牌的表现与全国性品牌相比并不逊色，如广东的刀唛、年年顺等，湖南的金浩、金健、道道全等。表现最突出的还是山东市场，从山东不仅走出了鲁花、龙大、西王和长寿花等多个全国性品牌，区域性品牌如喜燕、美食客、长生，甚至一个新品牌“天下五谷”的表现都可圈可点。山东的小包装食用油品牌为什么能这么牛？个人认为，最关键的因素是这些品牌背后的销售团队的战斗力普遍很强，可以称之为销售执行力之“山东现象”。 首屈一指的自然是鲁花。鲁花注重企业文化建设，长期大力宣传有鲁花特色的“球体核心论”。鲁花坚持“以人为本”，结果就是“人人卖力”。鲁花在全国各地分公司的业务员都是从山东派过去的，吃住在一起，实行半军事化管理。鲁花各分公司员工淡季做市场，自己披个围裙开展路演活动，甚至自己当搬运工一箱一箱扛产品；旺季则全部到重点超市去做团购工作。很多企业为了节约成本，都将促销员外包给劳务公司管理，鲁花的促销员都是公司的正式员工，所以忠诚度很高。鲁花将管理权限下放到市场前沿，无需事事层层审批，营销前端对市场的反应速度非常快。笔者曾在某市场听说过这么一个故事。某团购客户先向某大品牌促销员要政策，该促销员答复说给不了。该团购客户转而去找鲁花，鲁花促销员二话没说自己掏钱买了两桶鲁花花生油送给该团购客户。鲁花鼓励各地自主开发宣传物料和设计促销方案，这样做虽然会有一些负面影响，如终端形象不统一等，但是能够激发各分公司员工的自主创新意识。在区域市场行之有效的营销战术经验会很快上升为公司的战略，在全国范围推广。 对于小包装食用油营销来说，要说有什么终极武器，那就是把执行力做到最强。俗话说，有钱出钱、没钱出力。大厂家可以拿出大把的钱在央视投广告、砸市场。小厂家拿不出钱来，靠一支过硬的营销队伍，照样可以把大厂家打败。人的因素是最重要的。 生产喜燕花生油的青岛天祥食品有限公司，规模很小，总资产只有1.5亿，花生油产能只有6万吨。2008年实现销售总收入6.5亿元，实现利税2155万元。然而，喜燕的市场表现大大突破了它的实力局限。2009年在山东走访市场时，喜燕给笔者印象最深的地方不是大卖场的终端表现，而是鲁北无棣的一个卖散油的门市部。在这里，喜燕的形象广告贴满了一整面墙。在一个主要吃散装豆油的市场，喜燕都能如此用心，市场表现不好才怪。当鲁花、胡姬花、龙大等花生油品牌大做央视广告的时候，喜燕连地方电视广告都做不起，只能靠业务员的两条腿辛苦奔走撑起一片市场。西王也注重终端建设，在不少卖场的显著位置都有堆头陈列，这个不稀奇，花钱就能做到。西王让笔者惊叹的是在阳谷一个经济不发达的小县城的表现。看得出来，这里的业务员很用心，尽可能地为西王礼盒争取多露脸的地方。西王礼盒有摆在超市内部上下楼阶梯上的，有混在一墙的芝麻油礼盒中的，甚至还有挤到保健品专柜中去销售的。这倒是符合西王玉米油“关注心脑血管健康”的产品诉求。再看龙大。在淄博的一个菜市场，一大早，笔者就看到龙大的业务员已经将整个市场都贴满了海报，甚至将其他品牌的海报都盖掉了。询问一家粮油店：“什么花生油最好？”老板说：“龙大花生油。”“龙大花生油多少钱？”“82元。”“那其他花生油卖多少钱？”“75元。”龙大花生油能卖这么贵，靠的就是业务员的敬业精神。 此外，非花生油的品牌，如渤海的美食客、香弛的天下五谷，在山东也都有不俗的市场终端表现。没去山东之前，以为山东人吃花生油，不吃调和油。那次细细看了鲁西北市场，觉得不是这么回事。美食客有6个调和油产品，调和油的总销量已经和豆油持平。喜燕也有橄榄花生调和油、花生调和油、五合一芝麻调和油、食用调和油4个调和油产品，其中橄榄花生调和油产品还有礼盒装，连新上市的天下五谷粗粮营养调和油的市场反应也不错。而且，各品牌调和油的主打产品，如美食客的非常六加一、天下五谷的粗粮营养调和油等产品，零售价相对较高，较注重提高品牌溢价能力。这些调和油品牌的整体市场投入肯定不高，为什么能在强手如林的山东市场也能有一席之地呢？靠的自然是销售团队过硬的执行能力。
十一、借劲
发劲为太极内功中奥妙无穷的上乘功力，非艺高者不能应用。而因借劲发人，更是无引无拿，其间仅含有少许化劲，可以不加思考，随时而发，其速度犹如风驰电掣。什么是借劲？即在发人时乘人之势，借人之力而予以发之的一种劲。其特点是：高来高往，低来低去，无须觅其死点背势，能使对方在不知不觉中被发出。更令人称奇的是，彼来亦去，彼不来亦往，来势愈大，则被击之劲愈猛。打手歌中所谓“牵动四两拨千斤”正是借劲的妙用。能借劲则劲小能挫力大，弱者可攻强者，如果更能精于此功，则人的任何部位都可借力，而自己的任何部位都可发人。发人时必须腰腿一致，沉肩坠肘，含胸拔背，尾闾中正，用意气发出。借劲也要顾及时间，不可或早或迟。早则敌劲未出，无法借力，迟则己身已被击中，无能为力。最恰当的时间，是彼劲将出还未全出，或将到而未全到之际，就在这一刹那间借劲，才能有效。犹如人之入室，一足正将踏入而室门忽闭，人不仅无从入内，反而被门叩出。又如人说话，正待开口发音时，将嘴掩住，口被掩住，气阻音塞，则话语被阻。由此可见，借劲的练习实属不易，如果能达到运用自如的程度，就可以说进入了太极内功的上乘境界。
  
    
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