对费克软件公司的市场总监杨峰来说，这是个漫长的冬季，面对一个新兴的白板市场，全国广域铺开，长线作战，但是广种薄收，70%的代理商无法达到预定销售计划。
    究竟什么是阻碍市场发展的瓶颈？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场滞后性，需要等待，还是需要培育？

残局案例：一个“白板”的市场,等待还是培育？

案例提供：陈宁

    对费克软件公司的市场总监杨峰来说，2004年，是一个漫长的年度，尽管已熬到尽头，但现在的他，却没一点兴致去展望新一年度的美好。
    就在今天上午的例会上，财务总监（那位脸部表情严重稀缺的老女人），已经第三次对他的新年度市场计划及费用预算提出异议。杨峰无法满怀底气地去据理力争，因为，2004年度的市场拓展与销售回笼的现实，已使他在类似这样的会上，失去了太多的话语权。直到现在，他自己也不知道，即将过去的这个冬天，后面能否迎来春暖花开？
    费克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新型企业，主要客户是各级政府辖下的资产、财政管理部门及大中型企业。到目前为止，费克仍然是这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场对费克来说，也是新的。
    2004年初，杨峰作为第一任市场总监进入费克公司，着手规划销售渠道并建立推广部门。当时的他，一直深感庆幸，可以在一张白纸上自由发挥了。
    一切皆不如他的想象。
    尽管费克公司拥有过硬的技术开发优势，以及对该技术应用趋势的深度认识，但这个行业还刚刚起步，经销客户和应用客户都需要大量的“教育”和“引导”。在这方面，杨峰起初也做了一些尝试，比如举办专业研讨会、免费建立样板型应用客户等等。但很快他又放弃了，原因是尽管做了这些，但各地经销商并没有积极去推广他的产品，销售额上没有起色，他自然不敢有太多的投入。杨峰把全国分成七个大区，派出了市场代表，由这些市场代表去寻找省级代理商，并协助代理商开发二级经销商。这些代理商、经销商大都是当地的软件集成公司，同时销售着不同品牌、不同类别的软件产品。杨峰的本意是，希望依靠他们的现有网络和客户优势，把费克的产品“顺带”卖出；并通过给予高额度的经销利润，来刺激他们“主推”费克产品。
    可代理商们的反应并不热烈。上海地区代理商曾经这样对杨峰说：“不是我们不去推，不是我们不想得高利润，而是要卖出你这个新产品，我们对客户付出的‘教育’成本和‘沟通’成本要比当初想象的多得多！而这些，本应当由你厂家来做的！”福州的经销商也反映，尽管总是看到费克公司的市场代表在频繁出差，但无论是技术支持还是销售推广，都无法得到切实的支援。杨峰是无法为每个代理商或经销商都安排一名常驻人员的，原因很简单———费用，至少目前不行。
    截至2004年底，费克公司的代理商虽已经遍布全国，但其中有70%的代理商无法达到预定销售计划，还有近20%的代理商已连续三个月没有销售记录，可算是名存实亡。为了年末冲量，杨峰精心筹划了一次“代理商年会”，并在会上推出“岁末订货，双倍返利”的渠道促销活动。结果五湖四海的代理商和客户倒是来了不少，吃了玩了，可主动订货的没有一家，有几家碍于情面象征性地要了一点，但还仅仅是意向……
    在起草2005年市场计划的时候，杨峰仍然在思考阻碍市场发展的瓶颈到底出在哪儿？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场滞后性，需要等待？还是面对新市场，该做的没做，需要“培育”？
    好了，这就是我们所了解的费克公司以及杨峰先生。当我们眼睁睁地看着杨峰困惑万分的时候，能否给他一些建议，帮他解开“心中千千结”。或者结合你的经验，告诉他：他曾经做错了什么？疏忽了什么？在刚刚进入的2005年，他还可以再做些什么？

总之使他相信，这个冬天的后面，依然会有一个春天在等待……

破解：收缩，然后突破

文/精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官 李政权

纵观该案例，苦闷的杨峰确已陷入了非常糟糕的境地。因为现在的他，不仅是要顶着压力、重整旗鼓做开市场，还可能需要重获领导信心解决信任危机。如何迈过这道坎？为此，我给杨峰两方面的建议。

首先，轻易不言放弃，始终充满信心的、积极的去缓释职业生涯的一道“危机”。

任何一个曾被寄予厚望的职业经理人，如果历经一年时间，其所贡献“成绩”仍与资本方的预期存在较大的差距，他就可能在来自各方的“流言蜚语”中面临上下、去留的危机。如果自己轻言放弃的话，还可能在心理产生阴影，影响其今后职业生涯的发展。

基于此，就杨峰这种情况而言，我认为在其重振市场之前，还应该：

一、放松绷紧的神经，用正常、积极的心态去面对。

在这个时候，当事人的神经往往绷得非常之紧，对领导脸色的揣度、对自己失去信任的担心、对同事的“非议”、对可能出现取代者的警惕，更可能影响当事人的精力、眼界和正确的决策及行事。为此，杨峰不妨试着卸下“心障”，以便全力以赴拯救市场及自己。

二、多总结多沟通，避免去做负担全责的“冤大头”。

用事实及数据告诉决策层我们做错与做得不好的地方，不仅有利于避免他人将“原罪”全部扣在自己的头上，为自己缓解压力；还能在这个过程中，让决策层明白自己以前所一再坚持的某些主张并没有错，还有利于让他们反省自己的不当之处，并可能为自己下一步开展的市场行动争取支持、做好铺垫，减少阻力与一些不正确的“干扰”。

接下来，就是找到问题、觅得机会，结合内外因素及决策者心态，如何正确走出去以业绩重获信任，让产品重唤生机了。

我给杨峰这方面的建议是：

一、收缩战线，区域突破。

对于有效需求还不足的新市场、新产品而言，一下子就在全国广域铺开、长线作战，往往是机会大但风险更大。这在资金紧张或市场“教育”不到位的情况下，更是如此。

为此，费克软件公司分成七个大区的全国市场，应该做出收缩和退出的取舍，把重点放到那些市场基础较好、增长势头较为明显、容易出成绩的市场，以区域突破将费克软件带向全国。这也有利于杨峰重拾领导信任及自己信心。

二、鉴取经验，重整代理商队伍。

在费克公司遍布全国的代理商队伍中，70%不能完成预定销售计划，近20%连续三个月没有销售记录而名存实亡。从这些数据可以看出，无论是自己市场“教育”不足、销售指标太高，还是代理商所选非人、代理商积极性太差等原因，都需要重整代理商队伍。

如何重整呢？根据费克公司的情况，简单的一个办法是研究能完成任务的代理商，找出它们能完成的共同类原因（并可在今后与代理商的合作中，将其经验当样板来推广），再来分析其它代理商不能完成任务的差距，回头结合战线收缩实情，保留基础较好、潜力大者，而其它的就坚决砍掉。

如果出现了区域代理商的空白，也不妨结合前述经验，对位寻找新代理商。不过需要考虑的是，在以前一个相对较大的区域市场里，不妨再适当划区而治再细分。确保了相对的精耕细作，也有利业绩的短期上升。

三、集中资源，推、拉市场。

战线收缩了，有限的市场支持费用、市场代表等营销资源摊分的少了，自然有利资源集中。而消费“引导”投入量上去了、市场代表协销督促到位了、代理商支持（包括相关智慧支持）多了，市场自然更容易起来。

四、觅机取巧，坚持“引导”。

在杨峰早先的行销举措中，曾经举办过专业研讨会、免费建立应用示范户等“引导”市场的活动。我认为这些应该得到坚持，因为经销商不积极去推广的一个主要原因，完全可能是市场没有培育起来，有效需求不足，而自己作“教育”又不划算。况且这些活动本就存在个效果积累及显效期，而且相关活动还可以搭政府相关部门及一些机构举行国有资产相关峰会的便车。

同时，我认为，就国有资产管理的受重视程度及趋势，就费克国有资产管理软件的技术领先性等等而言，费克公司应该不懈争取主管部门的支持，结合相关政策及活动借势造势。

相对较大的有效需求自然、缓慢的形成，相对依靠代理商队伍慢热市场，最大可能地主动激发出市场需求，杨峰及费克公司的冬去春来才会早点实现。