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二、作为诱因均衡点的组织目标
关于诱因的讨论一定会和组织目标联系起来，因为剧本中的角色本身就和组织目标联系在一起。但千万不能将角色所期待的具体诱因与组织目标等同起来！从上面的讨论中我们可以看出，诱因实际上是组织的产出，是组织产出的一个全集，所有与组织有关的个体都被这个全集中的某个或者某些诱因吸引而来，并通过组织这个手段实现了个人目标。组织是个人达到目的的手段，是个人成就梦想的舞台。个人目标总是容易明确的，但组织目标究竟是什么？这个问题，巴纳德是作为正式组织的三要素（即共同的目标、协作的意愿和信息的沟通）之一来论述的64。在《管理行为》这本书中，西蒙着墨并不多，非常凝练性的论述也鲜有，但这并不是说他对这个问题不重视，或者没有自己独到的看法。我们只看其中的一段话：“在工商管理文献中，一直很流行对某个企业组织的目的是服务还是利润进行辩论。其实根本没有什么好争论的。有些人，主要是顾客，对组织做出贡献是因为该组织提供的服务；还有一些人，比方说企业家，却是因为组织能够产生的利润。如果对组织行为系统本身进行考察，就会发现服务和利润的这两种宗旨都会影响决策。只是为了术语使用的便利，我们这里才使用“组织目标”来指代服务宗旨。65”这一番论述直击组织目标的要害。简要分析如下：1.​ 组织目标是“人为”的均衡第一，组织目标是人对组织服务宗旨的解释和定义，是其主观理性的组织投射。换句话说，组织目标就是人的目标，因为组织本身就是人类活动的产物；第二，组织目标也不是企业家或者组织的实际控制群体的个人目标，只不过由于他们实际地控制着组织，组织目标就会更多地受到他们个人目标的影响，最终实现的均衡可能就会更加接近他们所关注的诱因；第三，组织目标是各种诱因均衡的结果，或者说组织目标就是各种诱因相互均衡的那个“点”，其本质是由诱因的性质定义的。西蒙在前面的论述中已经按照诱因的性质将组织的相关主体划分成顾客、企业家或者组织的实际控制群体、组织中的雇员三类，因此，诱因的均衡其实就是企业家或者组织的实际控制群体对顾客、雇员以及自己在内的三类人群的诱因的均衡。如果说得再透彻一点，组织目标不过是从诱因全集中被挑出来的一部分诱因而已；谁在组织中的话语权占了上风，他就把自己认为重要的诱因挑出来，并把它冠在组织目标的头上。现在，再把上面加下划线的这段话和前一章讨论理性的时候曾经说过的一句话对应起来：目标其实也是限制条件！是决策者从一堆符合其理性的限制条件中挑出一个或者几个自己觉得重要的限制条件而已！一番玩味之后，读者会不会觉得诱因之于组织和理性之于个体是多么相似的概念！这就是西蒙的理论体系能够穿越个体和组织的极好例证！当然，“人为”是理解组织目标的一个关键词，“均衡”则是另外一个关键词。均衡的过程就是组织的创建过程，而组织目标的诞生实际上是组织得以创建的一个重要标志，它意味着企业家或者组织的实际控制群体的话语权真正得到其他主体的认可。2.​ 组织目标是动态的、微妙的均衡组织目标之所以称之为组织目标，它一般不会与任何一个个人的具体目标相一致。这里所说的任何一个个人，当然包括真实地处于组织控制群体中的管理者。但是，恰恰是因为这些人实际地控制着组织，而他们同时抱有自己的个人目标，必然存在着不断让组织目标靠近他们个人目标的内在动力。斯隆先生曾经说过一段非常耐人寻味的话，他说：“我在通用汽车的大部分岁月都贡献给了总部管理层的开发、组织以及这些主管群体的重组。这是非常必要的，因为在通用汽车这样的企业中，制定正确的决策框架是非常重要的事情。若非有意识地维护它，这个框架就存在着自然侵蚀的趋势。集体决策并不总是那么容易的。66”在斯隆看来，高层管理者不仅要审慎地对组织目标做出回答，还要随时检查这个回答的正确性。同时，更要更关注“主管群体”的建设，防止他们对组织目标的理解偏差和不一致。因为，每一个管理者个人都非常容易向组织“推销”自己的个人诉求。按照西蒙的理论来分析就不难看到，斯隆所说的这种“自然侵蚀的趋势”背后最大的力量，就是管理者想当然地认为自己就是组织目标的代言人，而不注意审视个人动机向组织的渗透和对组织机体腐蚀。在这种情况下，个人动机完全可能夹杂在组织的决策中，并对组织均衡产生不可估量的影响。我们所说的“不忘初心”，就是想让管理者时时重温组织存在的根本目的，每一次重温和审视，实际上就是对诱因之间结构关系的再次均衡。3.​ 顾客利益是组织目标构成中的重要一极组织均衡是顾客、企业家或者组织的实际控制群体、组织中的雇员三方诱因的均衡，这一点在西蒙的理论中是非常明确的，似乎不需要再多说什么。但是，在现行的企业制度中，顾客利益代表的缺位又是一个无法回避的现实，因此，在西蒙的理论指导下，坚持顾客利益至上就成为企业家或者组织的实际控制群体决策时的首要遵循。这一点和德鲁克的管理理论高度一致。在实践中对以下两个问题的正确回答极其重要：（1）谁是企业真正意义上的顾客？顾客来自市场，但唯有企业恰当的诱因才能创造顾客。只有明确这一点，企业家才知道自己要和谁均衡。很多企业内部资源无法均衡，从本质上讲是因为他们只知道开发产品，推出很多产品线，但没有对顾客进行准确定义引起的。因此，定义顾客实际上意味着必须对产品和服务领域做出选择。当初《华为基本法》明确指出“将永不进入信息服务业”，而在眼下的人工智能浪潮中任正非又强调“华为永远不造汽车”，这都是一定时期内对其顾客范围的准确锁定；（2）如何定义顾客利益？只是明确谁是顾客还不够，还要进一步明确顾客的利益是什么，界定顾客利益才能开发出真正适合他们需要的产品，也才能对顾客进行恰当的分类和组织管理，这是组织均衡的根本要求。在这个问题上，巴纳德、德鲁克、西蒙都有深刻的洞察和启人深思的论述，大师级人物的理解殊途同归，所见略同，令人佩服67。但如果仔细分析，他们之间确实存在细微的差别。我个人认为：​ 巴纳德的关注点在于组织必须有共同的目标，且一定存在一个共同的目标。对一个已经成立的组织而言，这一点毋庸置疑；​ 德鲁克的关注点是组织应该制定什么样的目标，是对“应然”问题的回答；​ 西蒙承认组织必须有共同目标，但西蒙从理论上回答了“组织目标是什么”和“它是怎么产生的”这两个更为本质的问题。同时可以看出，巴纳德和西蒙的目光都关注到“实然”命题，但正如我们前面所说，巴纳德俯视组织，因而将组织目标的产生自然地推到组织与环境之间的边缘地带68，这样理解也没有问题，但塑造这个组织目标的力量难以将顾客包含在内。因此，在他的正式组织三要素中，共同的目标是协作意愿和信息沟通的前提，而这三者很少将顾客带入“游戏”之局，或者以“顾客是确定”为假设前提；西蒙是旁观组织的，所以他“看见”的组织目标则出现在包含顾客在内的各方参与者诱因达成均衡的地方，因此，组织目标本身也被带入到决策的前提中来讨论——它是组织中任何一个个体的决策前提，一个动态的前提，但也是一定理性支配下的前提；这里的组织给顾客的介入打开了通道，而这也恰恰把组织置于整个生态体系之中。
35. 好管理者，必须是好教练
一个好的管理者应具备两个身份：第一是好榜样，第二是好教练、好师傅。做不到榜样，说明你自己还不够格；做不到教练，说明你的方法还不对，还没有帮人之心。如果你是好榜样，员工怎么会跟你对立？如果你是好教练、好师傅，员工怎么会和你对抗？有天天跟师傅打架的徒弟吗？这是不可能的。在中国农村，天、地、君、亲、师是民间祭祀的对象，其中“师”就是师傅的意思。师傅传授知识、技能，教人做人的道理，因此获得了人们的尊重，徒弟知道自己的能力不如师傅；徒弟认为师傅对自己要求严格是为自己好；徒弟可以从师傅身上学到很多东西。作为管理者，我们需要时常扪心自问：第一，自己的能力比员工强吗？第二，批评、责骂员工，真是为他好吗？第三，批完了、训完了，员工能从自己这里学到东西吗？如果这三点你都做不到，你怎么管人，凭什么管人？有些人说，要做到这三点很不容易，甚至很多老板说：“我怎么可能事事强过他？” 怎样才能成为好教练？我给大家几点建议：第一点，深入工作细节，尽可能在实际操作上不成为外行。你成不了专家，也别成为外行。如果我说自己是工厂品质、技术、采购、仓库、计划和生产方面的专家，那是假话，这怎么可能呢？但至少能保证我不是外行，为什么这么说呢？欧博每周一都会进行在做项目的集体评审，一般会有10个，评审由我主持。我做了10年的管理咨询，一周10个案例，一共有多少案例存进我的脑袋？一个星期10个，一个月40个，一年500个，10年5000个。不说5000个，1000个案例是有的，有了这1000个案例，什么问题都跳不出这1000个案例，这就叫“孙悟空跳不出如来佛的掌心”。有些企业老板在企业里什么会都不参加，下属汇报工作，一谈到细节，也不想了解。其实这样你就埋下了一个祸根，以后谈到细节你就是外行，不敢深入下去。在批评下属的时候，也不敢往深处批，只敢拿他的心态、状态来说事。 第二点建议就是设法弥补自身的不足。我们不可能事事都成专家，只是内行而已，那么怎么才能有效地点评和指导下属呢？可以让下属之间互相点评，或者叫PK。可以每个星期抽两三个小时，让关键部门的人跟自己全面汇报一下工作，要求他们把汇报内容都做成PPT，每个人给他15~20分钟时间汇报。他们在台上说，你在旁边听，这就可以深入细节。自己不表态没关系，可以让其他人点评，或让他们互相点评，长此以往，肯定会成为内行。欧博目前有四十多个项目，每星期我都要求项目组负责人以PPT的形式汇报项目的进展情况。做了什么、取得的效果是什么等，这些项目组负责人一定要汇报，汇报完之后，下面的人开始点评。点评结束，下台后又会变成评委，评价其他项目。这种互评的方式很有效，次数多了以后，大家就互相开始较劲了，这对工作是有好处的。 第三点，将工作标准化。                         一项工作只有一个人知道怎么做是很危险的，而很多企业的关键部门确实只有一个人知道怎么做。说实话，谁敢得罪他？谁敢点评他？怎么办？这就需要想办法把那些依赖性非常强的工作标准化。怎么标准化？通过动作分析、案例分析和工作分析实现，很多企业通过拍录像的方式使工作标准化。工作标准化以后，我们也就可以把它上升到公司的一种经验和公司的一种模式。就员工个人来说，如果他什么工作经验都没有，什么工作能力都没有，他能做好管理简直就是天方夜谭。就公司来说，没有什么成熟的经验，没有什么成熟的模式，是管不好员工的。如果一家企业的管理完全依赖员工的个人经验和智慧，那这样的管理是不能称之为管理的。
经营差别化是制胜的关键——跳出产品同质化的陷阱
企业获得竞争优势的路径有两条：一条是产品差别化优势，另外一条是经营差别化优势。整体上看，成功企业绝大多数都有一个好的产品或优质的服务，但更重要的是其创新性的经营模式。也就说，这些小企业的竞争力主要不是来自于产品的差别化优势，而是来自于经营的差别化优势。 华为在20世纪90年代初期，由于开发出自有知识产权的程控交换机而一举成功，但是像华为这种类型的成功案例很少，绝大多数小企业很难或很少由于开发出全新的、差别化优势明显的产品而建立起竞争优势。因为即使有了好产品，其他企业也能很快模仿，所以成功的小企业通常都是在经营方式上下功夫，而好产品是一个“引子”，通过这个好产品，尽快构筑起一个好的经营模式，然后依靠这种经营上的优势取胜。谭木匠的木梳质量再好，也是容易被模仿的，其他企业、尤其是大企业，只要愿意，也能做出同等质量的木梳。但是，它们要模仿谭木匠的特许加盟体系的难度就很大，因为在一个城市里，不需要太多的木梳连锁店，谭木匠抢先占据位置后，就形成进入壁垒，其他企业要想进入，赢利前景就很渺茫。对于那些有意加盟的社会投资者来说，要加盟当然首选谭木匠这个第一名牌，何必加盟到一个知名度较差的加盟体系呢？ 由于企业即使拥有产品差别化优势，这种优势也很快会消失，所以，企业必须在自己拥有产品差别化优势的这段时间内，赶紧构建其他竞争优势，然后再用这种竞争优势去和那些在产品上模仿自己的竞争对手博弈。小企业实力弱，比资源、比单一产品，只能获得一时的成功，最终还是要在经营上下功夫。经营差别化成为企业的首选，归根到底是因为产品同质化是市场主旋律。在国内市场，除了垄断性行业之外，几乎没有哪家能够长期拥有产品差别化优势，所以企业必须也必然要在其他方面构筑竞争。因为产品差别化的优势必须通过经营差别化来固化，才能形成相对长久的竞争优势，如果单纯依靠产品力量，优势能够维持的时间太短，产品一旦老化或者不能连续推出好产品，优势就会荡然无存，经营风险太高。经营差别化如此重要，在一定程度上是由于我国企业塑造和维护产品差别化优势的能力普遍很低的缘故。强调经营差别化的重要性，不是为了否定产品差别化的价值，而是企业即使有了产品优势，仍然要重视经营差别化。否则，很难把产品优势转变为市场优势。产品一旦失去优势，企业就会因为没有经营差别化优势而很快失败。 企业要有品牌意识 所有成功的企业都有非常强烈的品牌意识，这是企业成功的一个共性。如表2-4所示。 表2-414个企业均有强烈的品牌意识  本书的几个案例中，最具品牌意识、塑造品牌最成功的企业无疑是恒源祥。开始，恒源祥还不是产品的品牌，只是一个商店的店名，这个商店位于南京路上，历史悠久，可以称得上是一个老字号，但是店很小，经营情况很不好。当时恒源祥新上任的总经理刘瑞旗决心改变这种局面。他利用上海的地区品牌影响力，再加上“恒源祥”这个老字号非常有限的影响力，在无锡找到了一个村办企业作为自己OEM的合作伙伴，从这个合作者的身份就可以看出当时“恒源祥”的影响力实在有限。后来，把“恒源祥”注册为产品商标，就这样开始了“恒源祥”模式的第一步。在恒源祥模式的发展过程中，恒源祥公司始终抓住核心资源——恒源祥品牌。恒源祥公司几乎全部的营销投入都是立足于提高恒源祥这个品牌的知名度、美誉度。恒源祥公司的虚拟战略完全依托“恒源祥”这个品牌。恒源祥的做法很像耐克，但是比耐克更彻底，因为耐克还做研发和销售，恒源祥甚至连销售都是交给合作伙伴做的。携程、盛大、腾讯都非常重视服务，特别强调对客户服务的质量，携程还把整个服务流程分解，确保服务流程的质量可控性。它们共同的战略是通过优化服务来塑造品牌价值。 是否拥有强烈的品牌意识，在一定程度上反映了企业领导人的追求。那些过分关注短期利益、经常采取短期行为的企业不会有品牌意识，这样的企业也不可能成长为卓越的企业。当一个企业具有强烈的品牌意识的时候，必然要在产品设计、产品质量、销售渠道、市场沟通等多方面下一番功夫，以品牌为纲、纲举目张，带动并理顺企业其他经营行为，就能走出一条通向成功的道路。具有品牌意识的企业的领导人普遍比较低调，他们立足于传播企业和产品的品牌，而不是领导人本人出风头。某些小企业的老板刚有些成绩就急于抛头露面，成为媒体英雄，他们关注个人形象超过关注企业形象，对企业来说，这是一个坏消息。
12.2 项目整合管理
3说why not，不说yes but
优秀的管理者对事情有着更积极的态度。积极态度意味着，我们要学会从被动地对外来的激励作出反应，变为主动地自我激励。优秀管理者和常人的心态有什么不同？我相信，优秀的管理者对事情有着更积极的态度。我曾经有一个合资企业的客户，由于合资企业经营不善，外方请我们作为咨询顾问介入。这个合资企业最终在我们的建议下被关闭了。当我问到外方总经理，他认为这个企业失败在什么地方的时候，他说问题出在你们中方的人常说“Yes，but”，而要想干好一个企业，我们需要的是“Whynot”。我请他解释什么是“Yes，but”，什么是“Whynot”。他说，很简单：当我向中方管理者提一个解决问题的办法时，他们的回答总是：“是的，你说得对。但是……”，随后就会列出无数个理由，证明你的办法行不通。你如果让他们提出一个办法出来，他却拿不出任何想法。我们需要的是说“Whynot”的人：他们的想法很简单，当你想出一个建议时，他的反应是我为什么不试一试？也许能行得通。即使行不通，我也掌握了更多的经验，能让我设计另外一个可行的办法。我相信，你、我和他一样，希望周围都是一些说“Whynot”的人，但可惜的是，我们大部分人都爱说“Yes，but”。积极态度意味着，我们要学会从被动地对外来的激励作出反应，变为主动地自我激励。作为企业管理者，我们的职位越高，每天面临的麻烦事就会越多。这是成功或者说升迁的代价。而越到上面，就越少有来自外部的激励，因而我们就越需要自我激励。我服务过的德意志银行的一位董事是这么描述这件事的：“我一生都在学习如何从我每天干成功的10％的事情中获得足够的力量，以承受剩下90％的糟糕事。”作为管理者，我们像登山者或者其他的挑战极限的人一样，每时每刻都面临这样的选择：上去或下来。成功的人从来不找理由下山去，而是找上山的路，向上走。失败者则可以发现1000条为何要下山的理由。他的理由都是客观存在的，但结果绝对是错的。曾经的国足教练米卢说过，态度决定一切。这不仅适合踢足球，也适合做管理。宋博士用人微博：◎企业家与其他人的不同点是偏执。偏执里面包括执着，别人认为不可以，他却认为可以，不但要把组织能力变成可能，而且还要赢利。——王石◎很多企业死气沉沉，是因为每个人都担心会做错事，因而不会提新的建议。结果每个人都只延续以前的做法。这样的企业很容易被淘汰。
（三）店铺能力
1.供应链要做到自己能把控，有必要保障供应链指商品到达消费者手中之前，各相关者的连接或业务的衔接。它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。这个网链是不能断的，我们要保障这个供应链的通畅和最佳状态，保证我们的货品充足。2.要有店铺的自我运营能力店铺的自我运营能力包括推广能力、客服能力、美工能力、数据分析能力。现在大家都在说自媒体，所谓自媒体就是自我运营的能力。我们做店铺也一样，一定要想办法把自己的店铺推广出去，让店铺和产品展示在更多的人面前，有句话说得好：专业的人做专业的事。如果是客服方面的问题，我们就安排专业的客服去接待；如果是美工方面的问题，我们就安排专业的美工处理我们的产品图片；如果是数据分析的问题，我们就安排运营人员或者店长去分析，然后让他们根据数据决定下一步做什么。有好的产品，但推广不出去，不被人看见，也卖不出去；即使有人看到了，若没人给他们详细介绍，或者介绍不到位，别人也不会下定决心去买，其实这些都是息息相关的。3.根据现有数据，确定下一步计划爆款如果打造出来了，我们还要有雄厚的资金实力。任何一个宝贝我们都需要备足够的货，因为一旦成为爆款，后期的需求量无限大，所以我们要有雄厚的资金实力去支持。另外，在没确定是否能成为爆款的前提下，选3~5个产品一起做测试。选几个，才能知道哪个比较好，后期的选择也多点。
3.​ 磨刀不误砍柴工做好心理准备
所有的采购管理者都希望自己事业有成，然而除了前文提及的博弈，三困局以及6力影响模型制约着采购管理者，还有几个我们时刻影响着我们的事，我们必须做好充足的心理准备，然后再扬帆起航。心理准备一：跳离采购管理三陷阱在国内企业，我们观察到一个非常有意思的现象，我们发现采购人与采购管理者经常掉入三个陷阱，这三个陷阱对企业发展形成障碍外，也对采购人的职业发展与价值实现形成了巨大的障碍：追逐不可能三角形、蠕动环与改变的冲动。战略陷阱：不管是主动还是被动，我们常常不遗余力地追逐“又好又快有便宜”的不可能的三角形，却忘记了追逐供应链的核心竞争力，忘什么是企业的核心竞争力。我们在追求不可能的路上越走越远。比如：在询价阶段要求最便宜，在采购阶段要求最快，在收货阶段要求质量最好。协同陷阱：各职能都在追逐自己的价值，仿佛协同就是在帮助他人获益，只要证明自己正确的同时把责任推给其他人就万事大吉了，最后整个组织都处于低效之中，所有人都困在自己编织的“蠕动环”中。比如，成本降不下来，就是采购无能；采购说“70%的成本和质量在设计的时候就定了。财务负责管控，钱越晚付越好，多几天利息也是钱嘛，蚂蚁腿也是肉。设计,CAD画的出来就可以，这家做不出来，换一家不就行了。质量说，供应商采购找的。项目说，怎么做到是你的事，前面延误是前面的事。销售说，成本降不下来所以东西卖不出去。法务说，合同不能有风险，最好把销售风险都转移到采购合同。人事说订单不确定，要不员工合同先续签3个月。改变陷阱：很多优秀的采购带着满腔热情要改变企业现状，然而行为来源于能力，一个组织或者一个企业，目前正在做什么，怎么做，都是合理的，是基于目前当下的能力做出的必然选择，也就是说所有的行为都是有其合理性。我们能改变环境的可能性是微乎其微。要跳出这三个陷阱，需要做好充足的心理准备，因为你的改变可能会影响到所有的人，而且必须影响到至少一部分人，改变才能取得成效。心理准备二：你忽视的可能才是重要的在采购管理中，我们大多能够关注到4大利益相关者：组织、团队、供应商以及客户，而常常主动或者被动忽视了这些利益相关者的长期价值，因为多数利益相关者包括采购人自身在口头上追求的长期差价值而潜意识追求的却是短期价值。这就是采购管理的“四目视一忽视”比如要“更好更快更便宜”的逻辑本质上是追求最短周期内的最大利益，比如职业经理人也会基于自身职位安全/发展/利益也会常常主动选择忽视真正的长期价值，采购人也不例外，甚至更容易翻车。我们关注交期，关注价格，关注质量和服务，我们关注公司和其他人的感受与需求，我们关注供应商也关注客户，关注我们的团队成长与收益，我们也关注自己的加薪升职，这些都非常好，但是我们常常只关注现在以及半年一年即所谓长期。唯有长期主义者才是最后的赢家。但说实话我也觉得很难做到，这也是我在实践和成长的历练过程中......在下一本书《采购人的价值实现》里我们也会进一步探讨。心理准备三：拥抱挑战，改变与环境的关系笔者也曾数次面对混乱的环境，然而在某一天，却发现自己竟然有了质的变化。后来我看到一句话是这么说，把你扔进泥潭，你的成长速度要比在一个五星级游泳池要来的快多了。恶劣的环境并不都是坏事，如果我们可以主动改变与环境的关系，恶劣的环境就会带来个人蜕变的契机。【泥潭成长理论】当我们感到焦虑、沮丧、生气或不堪重负的同时，它们会给你注入能力、勇气和希望。如果我们勤于思考与分析这些“错误“到底错在哪里，”为什么管理者会做出这种选择？有没有更好的选择“，对应的就是”什么是正确的，为什么？“，要付出比别人更多的精力才想明白这些事情，这恰恰会推动了个人的成长。知道什么是错误更有价值。心理准备四：跳出“我已经是个管理者”的误区采购管理者常常忙着开会，忙着出差，忙着完成各种各样KPI指标和报告，深陷事务性的繁忙之中，在各种混战中不能自拔，无暇思考这一切又是因何而起。我们成了“高度近视”的管理者。我们开口闭口谈以人为本，实则以自己为本；大谈公司利益，事实上大多以从自身的利益为前提；我们压缩本已少得可怜的培训费用，却在自己的加薪升职上不遗余力；坐在办公室吹着冷气高谈阔论，写着由公司付钱的MBA作业，同事们却在45度的厂区里汗流浃背…...我们成了一群只关注自我价值与利益的管理者。我们所谓长期价值只是半年一年的利益，满口高大上的管理理念只是希望别人可以做的更好，我们不停追逐不可能三角形……我们在错误的道路越走越远。接着我们开始抱怨员工忠诚度不够，斥责他们的职业素养不够，各种各样的流程、政策、会议和培训接踵而来,期望借此改变一些事和一些人。然而只要我们能够稍稍俯下身，就会听到员工的声音：“这跟我们有什么关系”“那群猪…”我们掉入“我已经是管理者”的坑里，洋洋自得，只有自己主动爬出来，才能真正有所改变。心理准备五：做好打持久战的心理建设这是个长期的过程。当我们开始思考如何应对各种挑战就意味着我们已经起航了，这会是一个累积了大大小小的问题、纠偏和不断前进的过程。就如同航行一样，我们即将踏上一段充满未知的旅程，目标可能就在我们看得见的地方，我们却不可能一帆风顺直接驶向目的地，我们必须先左转，再右转，再左转，尽管出发前预测了风雨并做了充足的准备，然后“不期而遇”的意外总会“如期而至”。成为一个真正的采购管理者是一个漫长的过程，罗马不是一天建成的，但肯定是一天一天建成。所有的改变都是对人的改变。帕特里克-兰西奥尼说，要面对人与人的行为，需要一定的休养和胆识，只有一个真正出色的领导者才愿意去转这项工作。知易行难。这些摸爬滚打得来的经验教训写下来很简单，要真正落实到行动上很难，甚至让我们自己再做一遍也不见得会做的更好，因为我们常常会屈服于压力，也会因为贪图便利或者享受权力带来的小刺激而滥用权力（拉斯洛-博克），但是很多原则值得我们耐心甚至痛苦地坚持着，终有一天我们会感受到回报带来的愉悦。成为真正的采购管理者就搞得定吗？不能！我们能改变环境的机会是微乎其微的，如前面到过的。对于个体来说，更重要的是做好本质工作---做一个优秀的采购管理者，当自己足够强大的时候，很多烦恼自然就没有了，或说低级烦恼就不会找上门了，或者说你就会更有选择的能力了。是登山到航海的变化。商业环境在快速地变化，变革也在加速，利益相关者对我们的期望也在变化，这个时代的个人环境也在不停变化，我们面临的挑战不是登山，而是从登山到航海的转变。山一直在那里，航海却有更多的不确定性等着我们。可能会更难。当我们成为优秀的采购管理者后，我们要面对更加复杂和难度更大的话题，比如从供应管理转到整个企业供应链高度上的问题通常会挑战更大，就像一个乡长觉得自己难做，实际上一个省长要难做得多！要耐得住责难。《无畏的组织》中提到，越优秀的团队存在越多的问题，好的团队不是犯的错误更多，只是他们报告了更多（因为他们更有底气和心里安全）。成长之后要面临新的更难的挑战，优秀的团队会承担更多的责任，就会出现俗话说的“做得越多错的越多”。因此采购管理者必须要耐得住责难！而“木秀于林”的压力可能也会如约而至。“攘外必先安内”新解。要解决我们面临的种种挑战，这就是“攘外”，就必须要尽快让自己成大和强大起来，这就是一种“安内”。当然我们也可以选择保持现状，继续持续地面对目前的挑战，我们也会变得更加皮实更加耐操，让自己的心变得更加耐得住，这也是一种“安内”。然而更多时候职场的成长常常是没得选的路，逆水行舟不进则退。这就是采购人的“攘外必先安内”。带着思考，勇敢向前；换个视角，发现不同；携手伙伴，追求卓越。在第二部分，我们一起聊聊采购管理的顶层设计，寻找采购管理的本质和主要内容，再看看如何通过4个核心做好采购管理，做一个真正的采购管理者。
四、公平交易权
公平交易权是指消费者在购买商品或接受服务时，享有依据法律、法规、社会公德，与经营者进行公正、合理的市场交易行为的权利。从法律的角度，消费者与经营者的法律地位平等，其间所产生的行为属市场交易行为，因而应当遵循自愿、平等、公平、诚信的市场交易原则，从而实现交易公平。我国《民法通则》第四条规定：“民事活动应遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则。”《消费者权益保护法》第十条规定：“消费者享有公平交易的权利。”“消费者在购买商品或者接受服务时，有权获得质量保障、价格合理、计量正确等公平交易条件，有权拒绝经营者的强制交易行为。”消费者享有公平交易权利的主要体现：一是交易条件公平。经营者应提供质量合格的商品或服务；提供的商品或服务应当价格合理；商品或服务计价正确。关于商品或服务质量合格的概念，本书在其他章节有详细讨论。价格合理主要是不能有恶意操纵价格、发布虚假信息哄抬价格、使用使人误解的价格手段、虚假标注商品或服务价格、不使用正确的计量工具进行正确计量、数量不足、违反法律牟取暴利等行为。二是强制交易行为。经营者违背消费者意愿、采取强制、欺骗、歧视性交易行为等。比如，有的经营者在掌握了人们非常需要而又十分紧俏的商品或服务时，违反平等自愿、公平交易的市场准则，违背消费者的意愿强制交易，侵害消费者的合法权益；或使用胁迫、威逼、强加限制等手段，违背消费者真实意愿，被迫消费。消费者的公平交易权体现的是消费者与经营者享有平等的交易地位，经营者不得利用其经营、地位优势，强迫消费者接受不合理的条件。双方应本着自愿的原则从事交易，任何一方都不能强迫对方从事交易。同时，消费者和经营者之间的权利和义务是对等的，经营者提供的商品或服务必须是“物有所值”“一文价钱一文货”，不得违反价格法获取高额利润。经营者不得强迫消费者接受附加条件，如违法的最低消费、搭售滞销品等。有的经营者在商品旁放置“谨慎购买，概不退换”的牌子，即属于侵犯消费者公平交易权的行为。另外，公平交易权还包括信息对称、机会均等。《消费者权益保护法》第二十五条规定的“七日无理由退货”即人们常说的反悔权，也是公平交易权的体现。侵犯消费者的公平交易权的具体表现：​ 标价不实。​ 虚假降价、虚假打折。​ 计量不准。​ 计量单位不合理。​ 交易条件不合理。​ 滥用垄断地位。​ 设置限制性条件等。其中的价格合理是指不违反国家法律，商品的价值与价格基本相符。《中华人民共和国价格法》第四十一条规定：“经营者因价格违法行为致使消费者或者其他经营者多付价款的，应当退还多付部分；造成损害的，应当依法承担赔偿责任。”其中的计量正确包括：一是计量器具的使用要符合法律、法规的规定。如许多地方已经立法废止了杆秤的使用，而代之以标准的计量器具；二是计量准确、数量充足，不能短斤少两、短尺少寸。
一、以品牌传播实现突破
何谓品牌？品牌就是一种错综复杂的象征，是产品属性、名称、包装、价格、服务、历史、声誉、广告方式的无形总和。简而言之，品牌就是体验，是消费者对企业所有接触到的东西所产生的精神感受。从这个意义上讲，企业经营其实就是品牌经营，经营企业就是在经营品牌，企业经营的使命就是打造百年品牌。一个优秀的企业，其耗尽精力所要打造的就是给消费者带来良好体验的品牌，一个真正透彻理解品牌的企业，就会始终将品牌的打造作为企业经营的根本所在。从调味品行业领导品牌的发展历程，我们可以看到调味品企业要实现规模化发展，就必须打造出具有影响力的品牌，这是调味品企业构建核心竞争优势的关键，也是企业实现持续性增长的关键。领先的调味品企业都进行了有效的品牌传播，为消费者带去了能够超越产品本身的价值体验，从而有效地占据了消费者心智。在超过5亿元的调味品品牌中，有许多都是开展了持续的品牌传播，如酱油领域的海天、厨邦、李锦记、加加、欣和、千禾等，食醋领域的恒顺，鸡精、鸡粉领域的太太乐、家乐，调味酱领域的海天、李锦记、欣和等，佐餐菜领域的乌江，料酒领域的老恒和……尽管调味品行业中存在一些“隐形冠军”，但是总体而言，领先的品牌所积极开展的传播推广对提升其影响力及销售规模起到了极其重要的作用，这对于后进品牌如何实现超越具有极有价值的借鉴意义。以食醋行业为例，目前的品牌化程度并不高，能够在消费者心智中占据较高地位的品牌不多，而且能够具有全国影响力的食醋品牌并不存在。食醋行业CR5（前五名累计市场份额）仅为17%，其中恒顺醋业作为食醋行业产量之首仅占行业产量的6%，大部分市场被一众小规模、技术低、同质性强且管理落后的小型醋企瓜分。在这种局面之下，食醋行业是亟须实现品牌化突围的。在食醋行业中，尽管不乏像恒顺、水塔、东湖、宁化府、龙门、保宁、天立、玉兔、龙牌等老字号品牌，但实际上这些食醋品牌在全国市场并不具备足够的影响力。所谓品牌化，指的就是一个单一品牌要在广泛的市场具有较高的知名度、美誉度和销售规模，而看待一个行业是否成熟的标志，就是其拥有全国知名品牌的数量多少和市场集中度的大小，知名品牌越多、市场集中度越高，就说明一个行业的品牌化程度越高，其市场发展程度也就越成熟。从这个角度来看，食醋行业目前显然还处于不太成熟的阶段。即便像恒顺醋业这样相对具有一定知名度的品牌，也很难讲能够对华东市场以外的消费者产生影响力。比如其为了突破食醋口味区域化的制约，通过在山西当地设厂的形式推出了恒顺—振晋牌山西老陈醋，也并没有取得太大的成效。未来，伴随着食醋行业市场边界的扩展、产品升级趋势及资本力量的驱动，品牌化的突围也必将成为食醋行业中的一股主流力量，越来越多具有影响力的食醋品牌将出现在市场上，也将在市场不断细分的过程中渗透到更广泛的消费者，最终成为影响整个食醋行业变局的决定性因素。品牌影响力弱与产品附加值低有关系，改变这种现状的关键在于相应产品结构的调整及全新品牌价值的塑造，这里面涉及产品结构的因素、品牌认知的因素、品牌规划的因素和品牌传播的因素。应该说，对于品牌的提升自然是每一个调味品企业都渴望的事情，但很多企业有许多无奈，诸如没有足够的资金、没有好的创意等，实际上品牌提升是一件非常实际和非常普遍的事情。很多调味品企业实际上陷入了一个误区，往往把品牌提升和产品销售割裂开来，把品牌提升理解为大投媒体广告，对品牌建设的理解过于片面化，这些都妨碍了企业对品牌的建设。其实品牌就是一种消费者体验，笔者所强调的品牌提升就是一种在身边随处可做的品牌提升，实用、低成本，其要点就是强化企业在零售环节的品牌管理，零售环节管理是企业品牌高效低成本打造的关键，其关键就在于强化消费者对产品品牌及公司品牌的体验，通过这种消费者体验来实现从品牌认知到品牌满意再到品牌忠诚。第一，如何构建消费者对产品品牌及公司品牌的认知？很简单，调味品企业要尽量争取做到品牌集中陈列，或者在符合零售商品类管理的原则下做到品牌集中陈列，同时要通过陈列形成品牌视觉展示，在终端创新多元化的陈列点或陈列工具，在陈列工具上充分运用助销物料的品牌视觉展示，以及在终端不断发掘多种媒介载体。第二，如何让消费者对产品品牌及公司品牌的满意？这主要是在终端做到四项基本管理：价格管理、进销存管理、导购管理和投诉管理，做到在终端严格管控价格水平，有效管控货架产品进销存，避免缺货状况发生，同时利用导购的力量带给消费者直接的感受。第三，如何构建消费者对产品品牌及公司品牌的忠诚？那么这就要在终端实现提升购买频率、降低品牌转换、强化品牌情感和品牌全面整合，利用促销提升消费者的购买频率，不断挤占消费者资源，降低消费者的品牌转换率，从而最终实现品牌忠诚。当然，在条件具备的状况下，调味品企业要在有影响力的媒体上发声，为品牌营造声势，提高品牌知名度。在品牌资产的三个层次中（知名度、美誉度、忠诚度），虽然知名度的层面最低，但却是产品进入消费者心智清单的第一步。从现实状况来看，一些企业选择了具有权威性的媒体投放广告，确实在短期内提升了品牌影响力，并拉动了销售业绩的快速提升。即便那些宣称依靠“定位”获得成功的企业，关键还是依靠了在媒体投放大量的广告，如王老吉、香飘飘、六个核桃、东阿阿胶等。若非如此，即便定位再成功，也难以有效占据消费者心智。实际上，这是企业品牌发展的阶段问题，也是中国市场的阶段问题，目前传播对于提升品牌影响力还是最主要的途径。所以，调味品企业既不能把传播当作品牌建设的唯一方式，也不能忽视传播对于提升品牌影响力的重要性，一旦条件具备，还是要充分利用媒体的影响力来迅速拉升品牌，并以此实现业绩的突破。
三、绩效管理实施的技术难点
绩效管理实施的技术难点，在前面都有论述，这里归纳出来，提醒大家注意（如图11-1所示）。 图11-1绩效管理实施的八大难点
名片礼仪
交换名片是交流的重要一步，有助于工作的顺利开展，使用名片时要注意以下几个方面。名片夹装放：名片夹需要放在商务包或衣内口袋里，忌讳放在衬衣口袋、裤兜，特别是屁股后面的裤兜里。递名片：（1）递名片时，最好从名片夹里取出，名片夹最好放在上衣胸部口袋中，勿放在裤兜里。（2）起立交换名片，不要坐在座位上等待，要起立向前招呼，并交换名片。（3）如果拜访的客户地位比自己高，零售代表应先递上名片。对方不止一位时，从对方地位最高的开始递。己方不止一位时，也从地位最高的先交换名片。（4）给对方的名片应当方便对方看，应当将名字的方向朝向对方。（5）双手递上名片，双手捏着名片双角齐胸递上。（6）递名片时应说“请多关照”、“请多指教”之类的寒暄语。接名片：（1）必须起身接收名片。（2）应用双手接收。（3）接收的名片不要在上面做标记或写字。（4）不可来回摆弄接收的名片。（5）接收名片时，要以恭敬的态度认真地看一遍。（6）不要将对方的名片遗落在座位上或存放时不注意掉在地上。（7）遇到难认字，应事先询问。
战略认知误区
尽管一些医药企业家读了很多有关战略方面的书籍，也有知名大学的MBA学位，自以为懂战略、知战略，但是在具体经营和管理企业时却感到这些学来的“洋货”不好变为现实，实际上对战略还是一知半解。具体体现在以下几个方面：（1）认为战略是掌门人或者高管团队的专利，战略要保密，不能示之于人。在现实中就有一些药企的战略就是董事长或总裁或者董事长和总裁在小屋里“谋划”出来的，而且神神秘秘，以为掌握了发展的灵丹妙药。这样做的不足之处显而易见，即使你再聪明、学历再高、了解实际情况再多，也不可能比你旗下成百上千名基层员工集体的智慧更聪明、更了解实际情况。这样做的结果就是你只雇用了员工的身体而浪费了同样付费的大脑和心，不论工资多低都是浪费。处于“保密”状态的落实，战略就成了“谜底”，员工特别是骨干要猜，或者你要一步一指导，因为战略的缺失会让方向不明、节奏不清。也有一些药企掌门人被曾国藩的名言“利可共而不可独，谋可寡而不可众”束缚了手脚，要万事断于我。实际上，这句名言不一定错，但是实行起来是有条件的，就是独断前必须经过充分调查和研究，否则你的断就是瞎断、胡断。（2）战略必须详细再详细，直到操作的每一个步骤。实际上，战略就是战略，不是实施操作方案，良好的战略会为因地制宜的操作留足空间，为环境和政策变化留足空间。（3）认为战略是灵丹妙药，一旦发布就会有预期的结果，就像“二踢脚”，一点着火就会冲上天然后燃爆。在实际经营中，我们会切身体会到战略从聚集资源到过程管理直至取得成果是漫长、艰苦和细致的劳作，有时很煎熬，有时很烧脑，需要耐力、匹配资源和及时的调整。在战略领域，共识特别重要。（4）企业家缺乏对自身、规律、企业和市场环境的深刻及客观认知，削足适履。在业界不乏这样的例子：为了制定一个先进、科学的战略，不惜高预算聘请全球知名咨询公司进入，但是在尽职调查、研究、修改和论证以及咨询师与药企主管领导乃至掌门人的沟通过程中，药企方特别强势。如果咨询师不按照药企方面的提议去修改，就是不实际、不了解情况、不配合；如果按照药企方面的提议去修改，在咨询师方面感觉有违初衷甚至不负责任。在实际工作中往往出现这样的“正确”：在调查、研究、编制战略过程中，咨询师与企业的沟通、讨论甚至争论中咨询结果渐渐明晰，而且越来越符合掌门人的设想，实际上也越来越偏离正道。笔者将这种现象称为“削足适履”。药企方面既要制定一个科学、实用、有远见和能够落地的发展战略，又要与掌门人对战略的想法不冲突，而掌门人之所以要外聘专家制定战略就是弥补自己或自己企业在这方面的不足。但是，这些掌门人长期经营企业，“自信心”很足，甚至“足”到听不进不同意见的地步，这就与自己的初衷相背离。有的药企掌门人将一家药企从濒临破产、几百万元销售收入带到几亿元、几十亿元的水平，每一个建筑、每一个产品、每一台设备都浓缩了他（她）的心血，不能说他（她）不了解这家药企。但是，如果从客户、员工、第三方角度看企业，就会有新的认识。企业家最怕的就是不敢、不能从第三者角度去看自己和自己掌握的企业，所以才会发生削足适履的现象。
  
    
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