尽管一些医药企业家读了很多有关战略方面的书籍，也有知名大学的MBA学位，自以为懂战略、知战略，但是在具体经营和管理企业时却感到这些学来的“洋货”不好变为现实，实际上对战略还是一知半解。具体体现在以下几个方面：

（1）认为战略是掌门人或者高管团队的专利，战略要保密，不能示之于人。在现实中就有一些药企的战略就是董事长或总裁或者董事长和总裁在小屋里“谋划”出来的，而且神神秘秘，以为掌握了发展的灵丹妙药。

这样做的不足之处显而易见，即使你再聪明、学历再高、了解实际情况再多，也不可能比你旗下成百上千名基层员工集体的智慧更聪明、更了解实际情况。这样做的结果就是你只雇用了员工的身体而浪费了同样付费的大脑和心，不论工资多低都是浪费。

处于“保密”状态的落实，战略就成了“谜底”，员工特别是骨干要猜，或者你要一步一指导，因为战略的缺失会让方向不明、节奏不清。

也有一些药企掌门人被曾国藩的名言“利可共而不可独，谋可寡而不可众”束缚了手脚，要万事断于我。实际上，这句名言不一定错，但是实行起来是有条件的，就是独断前必须经过充分调查和研究，否则你的断就是瞎断、胡断。

（2）战略必须详细再详细，直到操作的每一个步骤。实际上，战略就是战略，不是实施操作方案，良好的战略会为因地制宜的操作留足空间，为环境和政策变化留足空间。

（3）认为战略是灵丹妙药，一旦发布就会有预期的结果，就像“二踢脚”，一点着火就会冲上天然后燃爆。在实际经营中，我们会切身体会到战略从聚集资源到过程管理直至取得成果是漫长、艰苦和细致的劳作，有时很煎熬，有时很烧脑，需要耐力、匹配资源和及时的调整。

在战略领域，共识特别重要。

（4）企业家缺乏对自身、规律、企业和市场环境的深刻及客观认知，削足适履。

在业界不乏这样的例子：为了制定一个先进、科学的战略，不惜高预算聘请全球知名咨询公司进入，但是在尽职调查、研究、修改和论证以及咨询师与药企主管领导乃至掌门人的沟通过程中，药企方特别强势。如果咨询师不按照药企方面的提议去修改，就是不实际、不了解情况、不配合；如果按照药企方面的提议去修改，在咨询师方面感觉有违初衷甚至不负责任。

在实际工作中往往出现这样的“正确”：在调查、研究、编制战略过程中，咨询师与企业的沟通、讨论甚至争论中咨询结果渐渐明晰，而且越来越符合掌门人的设想，实际上也越来越偏离正道。

笔者将这种现象称为“削足适履”。药企方面既要制定一个科学、实用、有远见和能够落地的发展战略，又要与掌门人对战略的想法不冲突，而掌门人之所以要外聘专家制定战略就是弥补自己或自己企业在这方面的不足。但是，这些掌门人长期经营企业，“自信心”很足，甚至“足”到听不进不同意见的地步，这就与自己的初衷相背离。

有的药企掌门人将一家药企从濒临破产、几百万元销售收入带到几亿元、几十亿元的水平，每一个建筑、每一个产品、每一台设备都浓缩了他（她）的心血，不能说他（她）不了解这家药企。但是，如果从客户、员工、第三方角度看企业，就会有新的认识。企业家最怕的就是不敢、不能从第三者角度去看自己和自己掌握的企业，所以才会发生削足适履的现象。