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3.2 第二步：平台与 CBB 规划 —— 构建技术复用体系

平台与CBB（公用组件）规划是技术落地的关键环节，核心是提取不同产品的共性部分，形成标准化平台与组件，实现技术复用与效率提升。3.2.1企业发展阶段与平台化路径企业从项目制到平台化通常经历五个阶段：项目制阶段：客户定制化项目为主，利润低、资源投入大，难以规模化。标准化产品阶段：整合项目经验，形成标准化产品，实现初步规模化。产品平台阶段：提取多款产品的共性模块，构建产品平台，支撑多产品快速迭代。解决方案阶段：基于平台提供整体解决方案，提升客户价值与行业竞争力。产业链整合阶段：整合上下游技术资源，形成产业链级竞争优势，持续优化迭代。平台化的核心价值在于：减少重复研发、缩短产品开发周期、降低成本、提升产品质量。以奥迪为例，通过平台化战略，底盘数量从16种减少至4种，零部件共享率达60%，每年节约费用15亿欧元，产品开发周期从4-5年缩短至1.5年。3.2.2平台与CBB构建方法共性模块识别：采用DOLPPEERS模型（可获得性、性能、易用性、保证性等维度），分析多款产品的相通部分与差异部分，提取共性模块。系统工程应用：通过“拆解-重组”两步法构建平台架构：拆解：将产品系统拆解为独立模块（如桌子拆解为桌面、桌腿）。重组：将共性模块整合为平台，差异模块设计为可定制化组件，形成“平台+定制”的架构模式。3.2.3平台与CBB规划流程梳理产品差异：分析现有产品与规划产品的功能、结构差异，明确共性需求。平台规划排序：根据业务优先级，确定当前需构建的核心平台（如汽车企业优先构建动力系统平台）与次要平台。平台需求定义：明确平台的核心功能、性能指标、接口标准（如底盘平台的尺寸、承重标准）。平台项目开发：按项目制推进平台开发，确保平台的通用性与扩展性。

01　建立公司品牌：社交网络拓展，招聘宣传册，为你的招聘宣传注入新的活力

第三节太极内功的三步练法之丹田

太极内功的三步功法，它是一个完整的训练体系，缺一无以成真正太极内功。它好比作动力电，如果缺其中的一项，它就达不到动力电的要求。时至今日，练出真正太极内功者寥寥无几，腰功没有练好是最重要的原因。腰功练好了，二、三步功相对就比较容易练了。因为三步功整个练习方法都是相同的，只是练的部位不同。腰功练出来之后，在思想上要彻底将腰忘掉，集中意念牢牢守住丹田，（中医称之任脉）在盘拳或推手时想着它，用丹田引领盘拳，出手先运丹田，撤身先撤丹田。要注意，撤丹田时要避免出现翘胯，用意念带丹田去找腰，（也即收腹。）就可以避免翘胯，同时又强化了腰。但它不像练腰时，腰的部位需要用劲，也就是说，拱腰时意念要重的意思，但不是使拙力，而是必须用意行气，意到气方到。而且丹田又是气汇聚之所，我们练活丹田，就是将气运行到四梢，从这个意义说，它又是气功的行功。《拳论》说：“以意行气，以气运身。自然随心所欲，毫无阻滞，后天之力化尽，先天之内劲自然增强，由习惯而成自然，则一切意想力，自然支配生理作用，势势存心揆用意，得来全不费功夫，默识揣摩，渐至随心所欲。”这就明确的告诉人们练气时应注意的事项，即“以心行气，意到气亦到，必须周身沉着松静，时间长了内劲自然增长。”但并不是故意运气，一定要顺随自然，这就是与一步功法上的明显不同。练一步功时，周身放松，腰要使劲，否则，腰是不会动的。而练丹田时，丹田不要使劲，只要意念牢牢守住丹田就可以，慢慢的丹田就犹如一个球，随着意念的引领而转动。

4.4质量管理体系及其过程

本公司依据ISO9001：2015标准及IATF16949：2016标准的要求，建立了质量管理体系、过程及其相互作用，并形成文件，本公司全体员工将有效地贯彻执行并持续改进其有效性。4.4.1本公司通过以下活动对过程实施控制：①本公司对管理体系所需要的过程采用过程方法进行确定，编制《过程目标表》（见附件七），《过程先后关系图》（见附件六），对这些过程进行系统管理，确定每个过程所需的输入和期望的输出，通过《过程关系矩阵图》（见附件五）确定这些过程的顺序和相互作用。②制定文件《风险和机遇控制程序》，确定产生非预期的输出或过程失效对产品和顾客满意带来的风险，以及应对措施。③制定文件确定过程实施所需的准则、方法、测量及相关的绩效指标，以确保这些过程的有效运行和控制。④确定和提供每个过程实施所需的资源。⑤规定每个过程相关执行人员的职责和权限。⑥依照规定实施各个流程，以实现策划的结果。⑦对过程进行监测和分析，定期进行体系评审，必要时变更过程，以确保过程持续产生公司期望的结果。⑧采取改进措施，确保持续改进过程以及实现结果。公司质量管理体系的外包过程为：委外试验、委外计量等，分别在产品质量先期策划、监视与测量资源管理等过程中进行定义并加以控制。公司并不免除对符合所有顾客要求的责任。4.4.1.1产品和过程的符合性组织建立《APQP控制程序》《采购与供应商控制程序》《不合格品控制程序》，确保所有产品和过程，包括服务件及其外包的产品和过程，符合一切适用的顾客和法律法规要求。4.4.1.2产品安全组织建立《产品安全管理办法》，用于与产品安全有关的产品和制造过程的管理，包括但不限于（在适用情况下）：①组织对产品安全法律法规要求的识别。②向顾客通知上述要求。③设计FMEA的特殊批准。④产品安全相关特性的识别。⑤产品及制造时安全相关特性的识别和控制。⑥控制计划和过程FMEA的特殊批准。⑦反应计划。⑧包括最高管理者在内的明确的职责、升级过程和信息交流的定义，以及顾客通知。⑨组织或顾客为与产品安全有关制造过程中涉及的人员确定的培训。⑩产品或过程的更改在实施之前应获得批准，包括对过程和产品更改带给产品安全的潜在影响进行评价。⑪整个供应链中关于产品安全的要求转移，包括顾客指定的货源。⑫整个供应链中按制造批次（至少）的产品可追溯性。⑬为新产品导入的经验教训。注：①客户或本公司内部流程可能要求特别批准与安全有关的要求或文件。②与安全有关的要求或文件的特殊批准，可以由顾客或组织的内部过程要求。4.4.2在必要的范围和程度上，组织应：①保持成文信息以支持过程运行。②保留成文信息以证实其过程按策划进行。

第三节项目运营控制表

有了培训预算表，我们能知道有多少预算可以投到培训项目中；有了年度培训规划表，我们就知道每个月要做的重点工作；有了项目运营控制表，我们就可以对具体的某个项目进行工作分解，更好地对关键节点进行控制，确保培训工作高质量完成。一个培训项目按照培训实施时间的先后顺序可以分成项目筹备、项目实施、项目收尾三个阶段，每个阶段又可以细分出很多工作内容，接下来我们一起梳理一下项目运营的关键流程。

2.警惕管理中的习惯性失败

在企业管理过程中，许多时候制度往往实施不好，或成为摆设；尝试变革往往以失败告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。越是这样，企业管理者越是急躁（失去耐心），并且搬来一个又一个新理念新制度，希望从此能有所改变。而员工已经对这种状况习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。我把这种情况称之为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，习惯性失败是一个相当可怕的东西！某企业，为了解决员工整齐着装（穿工衣）的问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，数个月后不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次指责这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款。开始执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何，只有摇头和抱怨的份：员工素质太差，工衣都喘不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好！我的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年里数度请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以经营者和顾问的失败告终。后来，这家公司的董事长找到我，我告诉他这叫“习惯性失败”或者说“失败的惯性”。本文暂且不去研究这家企业多次失败到底是谁的责任的问题，仅就这种现象本身做一些解说。所谓习惯性失败，就是指管理中同样的或类似的管理失败重复多次，以至于达到“习惯”的程度。习惯性失败可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。习惯性失败最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是：存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的。习惯性失败的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，习惯性失败要引起我们足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经进入这个怪圈。要从习惯性失败中走出来，首先是认识失败的类别及其失败的原因，其次是具体研究走出习惯性失败的办法。→习惯性失败的类别及其原因在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律性，以便根据不同类别采取不同对策。根据笔者的经验，可以把大多数想得到的习惯性失败分成以下四个类：第一类是，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款，得不到有效落实就属于这个范畴。比如，工作场所禁止进食，但常常会有员工偷偷进食，时间长了不了了之。不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止，主要原因在于管理层或者视而不见放任不管，或者不能严格按规章进行处理。第二类是，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即便按标准做还会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，但稍不小心就少打了一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，员工不小心把自己手指割伤了等等。这样一类错误，我们通常称之为“无意识差错”，所谓无意识差错，就是那些非主观意愿所犯下的错误，制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决这类问题。第三类是，希望员工养成良好习惯，但是很难做到。比如，工厂内要求正确着装，但员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但是员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。第四类是，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如，要求员工主动改进自己的工作，即便出台了奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工积极性，员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适于改善和变革的文化和氛围。有心的读者，你也许还可以想出更多的例子来。针对以上四类习惯性失败，笔者建议的解决办法如下：【第一类：杜绝不良行为，需要管罚并举】就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污的给予一级处分：除名；严重违规，如不听从上司安排的给予二级处分：记大过；一般违规，如迟到早退的给予三级处分：记小过），决不手软。特别需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。【第二类：防止差错结果，需要防呆纠错】对无意识差错进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。而应该动脑筋想办法（运用智慧的力量），研究并实施防呆措施（傻瓜都能做对）或纠错办法（出错在造成后果之前被警示）。如果一时想不出防呆或纠错的办法，还应该考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。【第三类：养成良好习惯，需要持续要求】可以通过教育、宣导、示范以及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法十分关键。【第四类：尝试改善创新，需要营造氛围】改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地导入员工不得不参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围。

【销售案例】

流程管理最佳实践，就在一线准确地讲，我是从2004年开始从事流程管理工作的，在企业做过多年的流程管理工作，然后一不小心写了一本至今仍是细分专业领域的畅销书——《跟我们做流程管理》，然后又陆续出版了《图说流程管理》《中国流程管理实践百问》等。2010年，为了给更多企业提供价值服务，我选择了从甲方转型为乙方，开始从事管理咨询工作，多年来为众多企业提供综合管理咨询服务，流程类咨询只是其中的一小部分。其实，我大部分工作时间并非从事流程专业领域工作，因为企业要的是综合管理咨询项目，这对我很有帮助，让我得以跳出流程看流程，或者说让我更接近流程管理的本质。通过这几年的流程实践，我愈发意识到：1.从流程到流程+，从流程专业到综合业务解决方案流程价值网络就是企业业务运营系统，解决问题需要打组合拳，比如流程+组织、流程+授权、流程+IT、流程+绩效、流程+知识等，有时则需要多个要素进行组合。流程只是运营管理中的一个工具和视角，本质上，企业或业务部门要的是解决问题，要的是业务综合解决方案，需要组织、流程、IT、绩效、资源等多个管理要素的组合设计和优化才行。流程管理就是业务管理，流程管理的对象是业务。实际上，如果仅仅懂流程专业方法，是做不好流程工作的。2.最鲜活的流程最佳实践都在一线因为职业的便利，我经常拜访处在流程实践一线的企业，有很多惊喜之处：有一次去华润集团下面的医药公司拜访，他们在食堂中高层吃饭的地方旁边墙壁上做了一个“流程管理可视化看板”。某房地产企业基于业务管理需要，开发了一套流程检查模板和管理方法，很有创新性，也很实用。有一些企业拿他们内部的流程优化方案报告给我看，我发现了很多绝妙的方法、模板和案例，并为之惊叹。……看到这些，我深有感触，最有价值的流程的最佳实践都在一线。因为不同行业、不同企业、不同发展阶段、不同业务域、不同领导风格、不同员工能力结构、不同痛点问题及侧重点等，导致企业面临的流程问题及解决方法需要定制化，有一些流程解决方案的落地执行过程是漫长且艰辛的。单靠少量的流程管理专家研究和局部实践是远远不够的，要想提升流程管理的价值，必须充分挖掘各行各业人才的实践经验。所以，2018年，我决定成立流程+研习社。希望搭建一个平台，联合更多流程管理实践者及商业伙伴，共同推动流程管理的价值应用。也启动了“众筹写书计划”，希望能联合更多“流程+行业+业务”的实践者，实现价值的持续产出。详细了解规则：加入流程+研习社公众号（ID：BPM321GO）→书与文章→众筹写书。流程+研习社也会组织线下沙龙，因为我们相信面对面交流的价值，相信多行业多企业流程人面对面交流的重要性。2018年1月，北京流程+研习社线下沙龙（方正提供场地）2018年3月深圳流程+研习社线下沙龙（青岛啤酒提供场地）在我接触的众多企业流程团队中，我认为有一些卓越的团队值得学习。虽然这些企业流程管理工作所处的阶段不同，这些流程人的成长背景和能力也各有不同，但这些团队体现出了共同的特质：（1）对工作有热情。（2）行动力强。（3）学习创新能力强。经常有人问我：“金老师，我如何变得更加专业？”何为真正的专业？就是能够解决你服务企业当前发展中遇到的问题。流程工作产生价值就是专业，否则所谓的专业方法都是花瓶而已。每一个流程人，首先是价值创造者，其次才是专业研究者，而且专业研究最后的目的是更好地服务于价值创造。共勉，共行，共享！感谢2017年年初，余雅丽女士关注到流程+研习社的公众号（ID:BPM321GO），加我为好友。我习惯性地打开她的朋友圈，快速了解了朋友，方便日后交流。我发现，她朋友圈中有几幅亲子漫画，既懂流程，又会画漫画，还有爱心，这不正是我一直以来寻找的写作合作伙伴吗？很快，我们就决定合作出版一本面向全员流程理念普及的书。因为她在厦门，我在东莞，所以这本书的内容完全通过线上协作完成，这就是移动互联网的力量。写这本书的时候，我重新查看了一下我们的聊天记录，因为我们平时都忙于工作，所以绝大部分剧本和漫画讨论都在23点左右，过程点滴，辛苦又幸福。有一个时刻值得纪念，2017年1月14日，第一张流程漫画《我们往往对部门及岗位KPI负责，而忽略了流程客户》发布。2017年下半年，因为我去厦门某客车制造企业做流程培训，才有机会第一次也是目前唯一一次与余雅丽女士线下见面。所以，我经常想，移动互联时代，网络就是另外一个更广阔的真实世界。感谢我的管理咨询客户及众多企业流程实践者，是我们共同的实践和努力促成了这本书。感谢我的联合作者余雅丽女士，1年多的协同创作，反复沟通和一起打磨剧本和漫画，特别是她还要同时照顾出生不久的孩子。我知道很多漫画都是她在孩子睡觉后抽时间完成的，辛苦了！感谢博瑞森出版创始人张本心老师，以及编辑李俊丽老师，因为你们的努力，这本书才得以面世。感谢我的家人，有你们的支持，我才能得以静心写完本书。我平时都在企业现场做管理咨询和辅导，工作比较忙，每年仅有的几个节日，完整的大块时间基本上都被我投入到写作上了。

3.连锁零售客户产品-价格策略

餐饮企业与连锁零售客户的合作，本质上是一种B2B渠道模式，所提供的产品不只有成品，还有各种食材、半成品及定型包装产品。产品也尽量做到标准化、简约化、便捷化，连锁零售客户现场简单操作或加工后即可售卖，诸如关东煮、快餐、饭团、鸡腿烤翅、包子、窝窝头等是目前市场上流行的产品。要运作此类渠道，需要餐饮企业从战略上进行选择和布局，扩充业务范围和模式，并且构建强大的供应链能力和营销能力。目前，有很多餐饮企业进入该领域，如海底捞的蜀海供应链、真功夫的功夫鲜食汇、新辣道的信良记等。餐饮企业与此类客户的合作模式决定了其价格策略遵循B2B通用定价方式，一般采用成本加成定价法，有的会与客户签订阶段性采购目标协议，达成、超过约定数量/金额，给予客户一定的超量/额坎级奖励，鼓励客户主专销自己的产品。4.异业联盟客户产品-价格策略异业合作有资源共享、资源置换、资源整合三种主要方式。资源共享指共享客户资源、共享产品资源、共享场地资源等；资源置换主要指产品之间的置换，比如用产品换广告位、场地、其他类型的产品；资源整合指的是以自己为主导整合商家向自己的门店引流。餐饮企业搞异业合作，不是直接把菜品卖给合作客户，而是通过双方构建资源共享平台、共同策划活动，向自己单向导流或双向、多向互相导流，并给顾客提供便利性、一站式的服务方案。若是单向导流，就需要双方协商约定好，按照合作客户的导流量/额给予一定比例的佣金。同时，需要给导流过来的顾客一定的价格折让或者其他优惠政策。若是双多向导流，就需要双/多方分别计算导流量/额，阶段性对账、互抵、补差。异业联盟的产品最好选择实际成本低、感知价值高的产品，降低企业的成本压力。价格上，建议选择高价高促销策略。下面这个看似简单的异业联盟案例，取得的效果却非常好。烧烤店后来居上，人流量爆满有一家烧烤店，旁边也有几家同业竞品店，所以客户流量不大，来的都是新客户，那么，怎样才能让这家店后来居上呢？有人给老板提了一个建议：异业联盟。在烧烤店的对面就是一家健身房，这么好的资源为什么不用呢？隔天，烧烤店老板来到这家健身房，找到了他们的负责人，进行联盟商议。具体商议内容如下：1 赋予健身房会员卡另一功能，凡持会员卡来烧烤店消费，立享8.8折。2 烧烤店免费为健身房提供海报，并且经烧烤店来此办健身卡者立享8.8折。3 烧烤店提供车位，持健身会员卡与烧烤店用餐券者免费享用。4 办健身会员卡返积分可在烧烤店享受减免，反之同理。就这样，因为只有一个健身房，人流量很大，烧烤店口味也不错，所以不到一个月人流量就爆满了。因为顾客感觉很划算、物美价廉，两家店的生意兴旺了，实现了三赢。

现场发生增值制造过程的场所。3.1.36特殊特性可能影响安全性或产品法规符合性、可装配性、功能、性能、要求或产品后续外理的产品特性或制造过程参数。3.1.37特殊状态一种顾客识别分类的通知，分配给由于重大质量或交付问题，未能满足一项或多项顾客要求的组织。3.1.38支持功能对同一组织的一个（或多个）制造现场提供支持的（在现场或外部场所进行的）非生产活动。3.1.39全面生产维护一个通过为组织增值的机器、设备、过程和员工，维护并改善生产及质量体系完整性的系统。3.1.40权衡曲线用于理解产品各设计特性的关系并使其相互沟通的一种工具；产品一个特性的性能映像于Y轴，另一个特性性能映像于X轴，然后可绘制出一条曲线，显示产品相对于这两个特性的性能。3.1.41权衡过程绘制并使用产品及其性能特性的权衡曲线的一种方法，这些特性确立了设计替代方案之间的顾客、技术及经济关系。

第十一节区域品牌突围的五道生死命门

企业不可能停留在某一个规模上，只要企业存在就要不停向上前进。区域品牌只不过是企业迈出的第一步，区域品牌不是企业的终极状态，区域品牌只有走出去才能充分沐浴和吸收更多、更大的阳光资源。事实上，区域品牌并不少见，但少见的是始终停留在区域品牌又能生存较好的企业。众多的区域品牌因为没有走出去，红火不过三五年，活命不过十多年。在为这些企业惋惜的同时，我们通过探究走出去成为全国性品牌的区域品牌，从对比中折射出区域品牌走出去成为全国性品牌的五道生死命门。一、战略命门某种意义上说，区域品牌已经成为称霸一方的“地头龙”，企业走过了创业的初期阶段，利用捞到的第一桶金完成了基本的原始积累。成了区域品牌，企业的生存压力似乎已经消失。创业者及其创业团队已经成了企业开国元勋和功臣，大部分满足于现实开始小富即安，甚至不思进取。没有了企图心就没有了企业战略思想的原始动力，没有战略的企业注定走不远。同时，也可以肯定地说，没有战略或战略企图心的区域品牌注定会在原地踏步中消失。区域品牌只有拥有了战略及其战略企图，才能具备全局的思想。只有用全局的思维和眼光才能站在行业及行业未来高度明晰自身的过去、现状和未来。诸多区域品牌走出去成为全国性品牌可能最缺少的就是战略，尽管拥有战略及战略企图心对于企业来说不是一件难事。但没有了战略及战略企图心对于区域品牌企业来说，就意味着缺少发现机会、把握机会的能力。如果一个区域品牌眼中没有了机会则注定会被淘汰。如方便面行业最先成长为区域品牌的几家企业，因为缺少了战略及战略企图心，满足现状，结果在产业发展和竞争中坐失良机，在诸多后来进入者冲出去的时候，自己却陷入生挣扎的境地。原因何在？区域品牌只有从思想上突围，用战略眼光审视自己并判断未来才能走出困顿，迈进全国性品牌的大门。二、产品命门从产品的角度对比区域品牌和全国性品牌不难发现，区域品牌的产品在自己的地盘上，可以说做到了无可挑剔。但如果产品离开了自己的地盘，站在行业或同行业企业对比的角度却不难发现，这种在区域品牌企业里几近完美的产品显得太“小家碧玉”。从满足消费需求的角度来看，面对更大的消费群体，区域品牌的产品，无论是从消费习惯、消费特性、消费层次与偏好上都很难满足。商品化时代是商品丰富的时代，消费者面对众多的同类产品，充分行使了自己的选择权。区域品牌如果对自己的产品孤芳自赏、感觉良好，用固有的产品面对新的消费群体，应该不会有太多的消费者为你的产品“买单”。从竞争的角度来看，当区域品牌走出去面临更多的挑战者和打压者时，你的产品会在对比中得到较量。这种较量的结果就是对你产品最好的评价。要想在别人的地盘上立得住脚，你必须比别人具有更多的优势，否则，凭什么让你从别人的锅里舀一碗粥。现实中，部分区域品牌也多次试图突围，最终也都以失败而告终。从产品的角度看，一是区域品牌的技术与生产能力还不能够生产出足够质量过硬的产品，产品离开自己的地盘经不起检验，更不用说竞争中的“折腾”。二是产品的功能尚不能满足更多新消费群的需求，区域品牌对自己试图占领的市场缺少前瞻性消费研究，照搬照抄的产品明显没有产品力。三是企业缺少标志性产品，如果区域品牌没有在行业内具有声誉的产品，不能为企业及企业的其他产品赢得声誉。所以，区域品牌突围之前立足于更大范围的市场，推出具有快速成长能力的标志性产品才能实现迅速的攻城略地。三、市场命门区域品牌突围的主要表现是拥有更大、更多的市场。具备绝对数量的市场规模是区域品牌突围的第一步，如何迈出去并实现这一步对于区域品牌的突围是至关重要的，也是决定性的。1.区域市场规划对于区域品牌而言，具备一定规模的市场数量，首先是个区域市场规划问题。只有通过对整体目标市场的规划，才能确定行动的步骤、路径。甚至说，区域品牌要想占有绝对市场数量规模，心中必须先装着版图及战略企图。围绕整体需要进入的目标市场，做出整体市场开发、运作规划，然后依据营销策略组合，逐步实施。2.整体实施的策略对于区域品牌来说，具备全国性的市场要过两道坎：一是如何开发出全国性的市场，找到覆盖全国性市场的经销商也是一项巨大而又艰巨的工程。二是开发出来的市场如何能够长治久安。大部分区域品牌，或许通过跑马圈地也能开发出来全国性市场，但让规模如此之大的市场持续、稳定发展却是众多区域品牌无法逾越的鸿沟。现实中，诸多的区域品牌在市场大规模扩张之后，又在一夜之间回归原貌令人叹息。究竟如何解决区域品牌的市场扩张既能开出来又能守得住的难题呢？确定整体市场战略布局，采取“蚕食式”的渗透性开发不失是一种较好的策略选择。通过整体规划和分批分期的开发实施步骤，在确保新市场开发成活率的同时提高新市场开发的效率。3.市场运营策略采取“以市场养市场”的市场运营策略。即围绕分区域建立战略性区域市场开展工作，然后以区域性战略市场为核心串起一定半径内的市场格局。这样，既能实现板块市场的稳定也能确保单个市场的稳定，同时实现板块与板块之间、市场与市场之间的互动和互补。为企业整体市场之间建立一道抵御竞争的防火墙。诸多区域品牌，尽管也能建立起来覆盖全国的市场，但由于缺少市场战略和规划，依然在全国建立的是一个又一个的单个市场，在遭受冲击和打击之时，区域市场之间、市场与市场之间相互独立，不能形成区域之间、市场之间的保护，最终肯定难以逃脱被单个击破、整体消亡的命运。4.团队命门区域品牌突围的实质上说就是企业团队的突围，区域品牌只有建立起足以支撑突围的团队，才有实现整体突围的可能。区域品牌总是在突围时对企业整体的运营系统修修补补，但真正开始突围时很多环节却是关键时刻“掉链子”。建立企业战略决策和运营监控团队。区域品牌作为中小型的共性就是缺少独立正确的战略决策团队，企业有很多的想法，也有很多宏图大略，但这些东西如何变成清晰的、可以操作东西，是众多区域品牌的“短板”。就是说，区域品牌不仅需要战略，更需要明确的战略目标和战略实施步骤，只有这样才能保证战略得以实现。同时，建立给战略配套的运营监控团队也是区域品牌突围的必要条件，否则，缺少坚定的立场也会导致区域品牌突围的“流产”。建立基于战略突围的营销团队。区域品牌突围首先考验的是自己的营销团队。现实中，区域品牌的营销团队面临突围时存在如下问题：一是素质性缺失。缺少站在行业及竞争的高度认识企业地突围，习惯于当顺民而缺少挑战能力，看眼前而忽视长远。甚至害怕或不愿意走出去。二是技能性缺失。缺少驾驭更大范围市场的能力，习惯于单兵作战而不会也不愿团队合作。三是缺少突围的营销领军的核心人物。成就区域品牌，营销的掌门人基本上已经完成一个阶段与时期的工作，而继续突围让区域品牌成为全国性品牌是一个战略性整体突破，这个时期，对营销的领军人物是一个质的考验。四是缺少强有力营销主管队伍，区域品牌是基于基层市场运作的一线营销队伍，但突围在需要基层及一线执行运作人员，更需要能够“护住”区域市场的营销主管人员。5.资源命门区域品牌在一定的区域之内可以体现出得天独厚的优势，可是一旦走出去，自身很多限制性条件就会暴露。这也是诸多区域品牌不敢走出去或走不出去的根源。不投入，不付出更大的投入，区域品牌绝不会有突围的成功。市场范围扩大了，各种费用就会明显上升，企业的盈利能力就会受到挑战，如果区域品牌继续按照做生意的经营思想对待突围，企业对突围时期的市场支持就会受到束缚。如果资源投入不足，企业不能承受收益方面的压力就很难走出去。走出区域市场，会受到更多竞争对手的挑战与打压。企业必须咬着牙挺住。区域品牌就像河里的船，经历不了多大的风浪。全国性品牌就像大海里的船，必然会有惊天骇浪。区域品牌突围，从资源投入的角度来看，资源投入与新的目标必须更匹配。要求企业必须结合自身资源的实际情况与承受能力，做出与突围进度相匹配的资源支持。值得提醒的是，区域品牌是否能够突围成功绝不是取决于绝对量的资源拥有和绝对量的投入，而是看目标及实施与资源投入的匹配度。区域品牌通过有计划、有步骤地突围才是成功的根本保证。

8、反思反馈会

这类会议的目的是通过自身反思、他人反馈，提升管理者和骨干的自我认知、推动团队协作、增强组织凝聚力和战斗力。按照对象不同，该会议又可以分为三个类别，分别针对领导和骨干、针对团队协作和针对团队建设，会议的开法各不相同。本书主要介绍针对领导和骨干的“裸心会”和针对团队协作的“鱼缸会议”。除以上八类会议外，企业中还有一些其他类别的会议，考虑到会议频度、规范性以及必要程度，不列入以上八类会议中，包括部分信息沟通会议（如项目启动会、对接会、碰头会）、培训会议、外部会议（如业务会、发布会）、活动会议（如团建、年会）等等。表1：“三一会议法”会议分类表（横页）“三一会议法”会议分类表会议名称会议目的对参会人员的要求参会人数召集人主持人重要性对主持人的要求记录人重要性对参会者的要求会议的主要功能相关会议类型会议特色备注上情下达沟通会自上而下的信息传递，解答下级相关问题相关人员不限制上级领导不重要无不重要无上下级间的信息通道宣贯会、吹风会、表彰会等一个声音下情上达沟通会自下而上的信息传递，征求上级意见、接受上级质询相关人员越少越好均可不重要无不重要提前阅读会议材料上下级间的信息通道汇报会汇报形式很重要专题讨论会就复杂问题找出解决方案或就下一步工作达成共识参会人必须发言最好8人以内均可重要熟悉会议主持程序、有一定的专业能力、对会议进程负责重要提前阅读会议材料、发言思考和解决当前工作中遇到的问题协调会、讨论会、头脑风暴会、部门例会等进程比结果重要多数部门例会的核心议程是某问题的专题讨论决策会就重大问题明确提案、进行表决、确定下一步工作参会人必须发言不超过8个人上级领导重要重要决策会由召集人兼任主持人，同时对会议进程和结果负责重要提前阅读会议材料、发言对业务发展和组织发展的问题进行选择和决策决策会结果和进程同样重要务虚会提出组织未来业务和组织发展的一些设想，形成团队共识参会人必须发言可以适当扩大，40人以内上级领导重要熟悉会议主持程序、有一定的专业能力、对会议进程负责重要提前阅读会议材料、发言思考和讨论未来业务发展和组织发展的问题战略讨论会、务虚会等有规则地务虚总结分享会分享工作中的典型案例，包括典型问题、最佳实践等无越多越好均可重要熟悉会议主持程序、有较强的专业能力、对会议进程负责重要提前阅读会议材料针对内部信息不畅进行成功和失败经验分享，提高组织效率总结会、项目复盘会等越多人参加越好一对一会议通过一对一对深入沟通，了解工作过程中事件的真实信息、贯彻落实目标责任机制、及时发现工作中的问题和风险因素骨干下属只有两个人参加下属申请不需要主持人无双方均应做会议记录提前阅读会议材料加深上下级间沟通和理解，培养骨干员工一对一会议1~1.5小时建议由下属来掌控会议议程反思反馈会通过批评和自我批评、提升核心管理人员和骨干的反思能力、增强班子凝聚力和战斗力中高层及骨干最好8人以内，可以适当扩大上级领导重要熟悉会议主持程序、不需要专业能力、对会议进程负责重要。部分敏感会议不需要记录人无让成员听到外部反馈，从而自我反省、加强内部信任和理解民主生活会、组织生活会、裸心会、鱼缸会议等批评和自我批评说明1：以上会议是单一目的会议，企业中一些会议是多目的复合会议，不过，复合会议中往往有一个目的是核心目的，也应该遵循相关规则。说明2：信息沟通会议（如项目启动会、对接会、碰头会）、培训会议、外部会议（如业务会、公关会、发布会）、活动（如团建、年会）不在其中。

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