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一、创业板IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号——创业板公司招股说明书》第九节募集资金运用与未来发展规划。第八十三条发行人应结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定募集资金投资项目，相关项目实施后不新增构成重大不利影响的同业竞争，对发行人的独立性不产生不利影响。发行人应当披露募集资金的投向和使用管理制度，披露募集资金对发行人主营业务发展的贡献、对发行人未来经营战略的影响、对发行人业务创新创造创意性的支持作用。（新规新增内容）分析：新增内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。创业板关注科技创新属性，更注重募投项目对发行人创新性的支持作用。聚焦主业是IPO募投项目的重要方针，技改项目和研发中心项目是募投项目的主要方向。第八十四条发行人应列表简要披露募集资金的投资方向、使用安排等情况。第八十五条发行人应根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金的具体用途，简要分析募集资金具体用途的可行性及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系；（二）投资概算情况。发行人所筹资金如不能满足预计资金使用需求的，应说明缺口部分的资金来源及落实情况；如所筹资金超过预计资金使用需求的，应说明相关资金在运用和管理上的安排；（三）募集资金具体用途所需的时间周期和时间进度；（四）募集资金运用涉及履行审批、核准或备案程序的，应披露相关的履行情况；（五）募集资金运用涉及环保问题的，应披露可能存在的环保问题、采取的措施及资金投入情况；（六）募集资金运用涉及新取得土地或房产的，应披露取得方式、进展情况及未能如期取得对募集资金具体用途的影响；（七）募集资金运用涉及与他人合作的，应披露合作方基本情况、合作方式、各方权利义务关系；（八）募集资金向实际控制人、控股股东及其关联方收购资产，如果对被收购资产有效益承诺的，应披露效益无法完成时的补偿责任。
四、企业价值
当你投资一家企业，如何确定它的价值？怎么知道卖家的要价是狮子大开口，还是挥泪吐血大甩卖？最主流的分析方法就是现金流折现法。所谓现金流折现法，即预测未来若干年企业一共能创造多少现金，然后将其折算成现值，看看企业值多少钱。这种估值方法的核心就是现金流。所以，考察企业收现比，是判断企业价值的重要手段。提示：收现比也是可以造假的，只是比收入和利润造假成本更高、难度更大而已。所以，对于异常的收现比表现也要保持警惕，不要盲目相信。
四、整个体系的核心是企业
通过观察社会财富的流入来源和流出去向可以看出，流入的源头是企业，流出的终点也是企业。所以，企业是整个社会财富流动的核心，也是整个体系价值创造的源泉
1.准备工作
（1）心理建设首先，要有平和、对等的心态。猎头顾问见的是在企业里任职层级较高的人选，而猎头顾问本身也许并没有那么资深。但猎头顾问要建立自身的优势，比如对行业与企业情况的了解，有丰富的行业人脉与信息，并且对企业和人的研究分析比较专业……在此基础上建立自信与底气是非常重要的。高端人才也希望与他们沟通的人是个资深的或厉害的角色，在与猎头顾问的沟通中，他们也会得到收获与启发，而不仅仅是获得一个职业机会。这些高端人才也有其能力的长项与短板、个性的弱点、工作上的压力与无奈，也需要别人倾听、尊重、提醒，同时也一定有需要提升完善的地方。如果猎头顾问能以更加全面、真实的视角去看待高端人才，自然就能保持一种平等沟通的心态。猎头顾问要“见多识广”，当你见的高端的人才多了，也就见怪不怪了。其次，要做好持久作战的准备。不要希望一次沟通就把所有的问题都解决了。一般来说，高端人才会甄别猎头顾问的专业性，第一次电话就是认识一下、闲聊，甚至不提及岗位机会，因为市场上适合高管的机会较少，他们会非常谨慎，不会第一次就说出心里的想法，得出的初始答案就是“不考虑”等，但到了一定的时机，碰到特定的机会，他们可能就开始考虑了。有的高端候选人是慢热的，另外把高端人才匹配到合适的职业机会，也是需要时间的；这个时间可短可长，短则几周、几个月，长则几年、十几年。有的猎头顾问期盼着事事都能一帆风顺，这是不可能的，不如盼着我们有强大的内心和强壮的肌肉，去扛起已发生的和将发生的一切。有一次，受客户委托，希望我可以帮助找到某知名外资品牌的CXO沟通该公司的高管岗位。我第一次和这位中国香港的高管沟通时，并没有直接说有什么职位是否考虑，而是有逻辑有方法地推进。首先，我介绍了自己是专注零售行业高管岗位的猎头，本次来电话的目的是希望建立长期的关系，希望日后有机会合作。其次，因为联系的这位高管正在目前工作中享受着成功的喜悦，工作业绩有口皆碑，因此我需要了解这位高管对于工作的需求，并询问假如后续跳槽，会被什么样的机会吸引。最后，我抛出主题，表示的确是受客户的委托与这位高管联系，是否可以以行业交流的形式与客户方的创始人进行一次沟通。当然客户也有明确的CXO的岗位，如果有机会一起共事，客户是非常愿意的。此外，我从开始的对话中获取到高管对于工作机会的核心关注点，并从这些核心关注点进行突破，进一步加强高管与和该企业交流的兴趣。最后，我促成了这次交流，聊得非常开心。经过这次实战操作，类似这样的案例，客户点名想要的人，只要前期工作到位，成单可以说是十拿九稳。（2）信息准备猎头顾问要在平时就对宏观政策环境、行业趋势与动态保持敏感性，资深的猎头顾问能够做到对宏观政策导向、行业趋势、资金流动、市场变化、国际风向等保持关注，并有自身的理解与看法。猎头顾问要对拟推荐客户组织的内外部环境非常了解，包括该客户内部组织架构与相关人物关系、内部工作氛围，这个职位的“前世今生”、汇报对象的管理风格，这个职位在组织中的作用及与公司战略的关系等。除了客户的信息，猎头顾问对拟沟通的高端候选人的信息也要提前做详细了解，包括其教育经历、职业发展履历、个人优劣势、个性特点甚至家庭情况等。一方面可以通过linked-in去了解；另一方面可以通过网络搜索，比如搜索该候选人的演讲、发表的文章或论文、参加社会活动、在职求学进修等信息。同时，向认识该候选人的行业朋友打听情况，听听他们对这位候选人的了解和印象，特别是性格偏好。有时候，掌握了性格偏好，就相当于把握住了沟通的风格与基调。我认识一位非常资深的猎头顾问，在和高管沟通前，就会把这位高管在网络上所有的演讲、论文都研究一遍，然后与对方沟通。这时候的沟通，就如同会见一位已经认识很久的朋友一样，知道其深处的思想，知道其关注什么、精通什么、疑惑什么、赞赏什么……当你在沟通过程中抛出一些观点能够引起他的共鸣或同感的时候，很容易使双方有一个很愉快的沟通，并建立猎头顾问非常好的专业形象。
3.跳槽动机管理：五个步骤、五个阶段、三个“一”
怎么做才能管理好候选人的动机呢？下面介绍一个四象限分析法，帮助大家结构性地分析候选人的跳槽动机。如图10-1所示。图10-1跳槽动机四象限分析法根据以上矩阵结构，优秀的猎头顾问应该如何抓住候选人的动机呢？首先，把握好两对关系。​ 公司和个人：公司现状和个人现状。​ 客观和主观：客观情况和主观评价。其次，归为四类因素。​ 公司客观情况因素：比如公司经营出现问题，面临倒闭或被收购。​ 公司主观评价因素：比如公司政治环境与人际关系复杂。​ 个人客观情况因素：比如有了“二孩”。​ 个人主观评价因素：比如觉得工作缺乏挑战和成长性。从以上图示可以清楚地看出，凡是基本不存在争议可能的因素被放在了客观一边，而存在争议可能的因素就被放在了主观一边。所谓争议就是每个人的看法会有所不同的因素，是基于客观情况之上做出的主观评价。常见的因素类别都已经归纳在图示中，猎头顾问也可以根据原则，自行归纳。有了总图之后，再来了解和分析每个候选人的跳槽动机就轻松很多。接下来，猎头就需要根据四象限分析法进行运用，抓住候选人动机，以下是五个行动的步骤：第一，收集。收集环节是猎头顾问了解候选人动机的环节。关键点是怎样通过有效的提问，来收集所需要的信息，建议的做法是“先客观、后主观，先公司、后个人；先不敏感信息，后敏感信息”。这样做是为了循序渐进，循循善诱，容易让候选人打开话匣子，敞开心扉。第二，整理。整理环节是猎头顾问梳理候选人动机的环节。所谓梳理，就是通过排序的方法把这些因素理顺，把一些不太重要的因素剔除。如何进行排序？最简单的方法就是打分。猎头顾问可以直接问候选人：“如果在意程度的满分是5分，您打几分？”可以手边放一张自制的评分表，当场记录下来。有时候，我们不可能询问候选人每一个因素，还需要结合自己的经验和直觉进行综合的判断。第三，分析。分析环节是猎头顾问明确候选人动机的环节。这个环节进一步缩小动机“包围圈”，在3~5个重要因素里再找出最重要的1~2个因素。所谓最重要就是其具备了“一票否决权”，如果不满足，候选人就不会接offer的因素。这才是真正的动机，如果猎头顾问没找到，那么所做的动机分析就是失败的。对此，猎头顾问可以直接问候选人：“您在意的是这些点没错吧？那么，里面哪一点没满足，您一定不会接受offer？如果不止一点，请您都说出来。”第四，确认。确认环节是猎头顾问确认候选人的动机（要什么）和职位（给什么）之间的匹配度。这个匹配度决定了一旦出了offer,候选人有多大的概率会接受。第五，决策。决策环节是猎头顾问根据候选人的动机分析，做出取舍的环节。取舍并非指一开始的推不推荐，而是指从第一次接触候选人起，每一个阶段内根据候选人的动机分析都要做一回取舍：“是不需要浪费时间、精力直接放弃，还是需要花费时间精力去干预？”以下是猎头顾问抓住候选人动机的五个阶段：第一，客户面试前阶段。第一阶段，是从猎头顾问第一次打电话给候选人开始，到把经过筛选的候选人推荐给客户为止。期间，猎头顾问只需要用四象限法确认候选人是否有真实的跳槽动机，对提供的机会是否真的有兴趣。这里面要做的就是一个“大是大非”的判断，有时候是通过一次次逐步深入的沟通才能确认的。第二，客户发offer前阶段。这个阶段是从客户开始面试到面试环节结束。面试通常不会只有一轮，一般会有两三轮甚至更多，每一轮的间隔期或长或短，有时候等一两个月都会有的。对于有可能拿到offer的候选人，猎头顾问需要反复运用“四象限法”，确认候选人的动机是否发生改变。这些改变的因素包括：面试中了解到更多面试企业的信息、家庭成员的态度、现企业内部发展机会的变化，以及其他外部机会的变化……具体是哪些因素发生了变化？在这些因素变化之后，候选人对猎头顾问提供的机会是更有兴趣了，还是兴趣减少了？候选人的动机和所推荐组织、职位的匹配度是更高了，还是更低了？那么，如何了解这些变化呢？最佳的方法是每一轮面试结束后的询问与反馈。猎头顾问可以形成一个习惯，就是面试结束后马上问候选人的感觉，这个时间点候选人最愿意说，也是感受最真实、最强烈的，因为面试是一种或大或小的“内心冲击”，这个冲击会触发候选人有若干心得感想，需要在面试后得到抒发。如果客户安排不同轮次的面试间隔时间太久，那么猎头顾问应该至少每两周询问候选人的近况，以便了解他的动机是否发生变化。第三，客户发offer阶段。第三阶段，是从客户口头告知要出offer到候选人签署offer为止。期间，猎头顾问需要用“四象限法”确认候选人接offer的可能性有多大，自己需要花多大精力去影响候选人。如果猎头顾问在之前各个阶段的沟通中，已明确知悉候选人想要的offer是客户公司给不了的，那么就不要浪费客户、候选人及自己的时间。“强扭的瓜不甜”，即使你能劝服候选人把流程走下去，也会在最终的“临门一脚”时射偏。但这并不代表猎头顾问不去和候选人沟通或传递offer信息，客户提出的offer方案猎头顾问还是需要和候选人进行沟通的，只是要懂得“用力”多少的问题。有时候，“用力过猛”反而在本质上损害了和客户、候选人的关系。第四，候选人离职阶段。这一阶段是从候选人在原公司提出离职到入职前。这期间和offer谈判阶段是类似的。如果发生候选人被原公司挽留或者想要转投其他机会，猎头顾问要先做原因分析，再做行动决策。第五，保证期阶段。期间，如果候选人对新的工作不满意想辞职，不管是裸辞还是有新的offer，需要猎头顾问充分了解信息后，尽量帮助候选人从积极正面的角度看待公司的问题。从理性和情感两个方面和候选人分析其职业发展与目前组织、职位的匹配性，劝说候选人慎重决定，争取达到“共赢”。问题哪里都有，关键在于候选人的视角转变，有时候问题也是动态发展的，要从动态的角度看待各种困难和问题，有时候“熬一熬”就过去了。总之，在发offer阶段、离职阶段和保证期阶段，猎头顾问要“紧贴”客户与候选人，密切关注候选人动机的各种细微变化，并及时做出应对，排除障碍，才能达到最后的成功。如果确实发现候选人不合适，或双方无法“走在一起”，要果断放弃，不浪费时间在不合适的目标候选人身上，也是必要的。要想运用好“跳槽动机四象限分析法”，猎头顾问只要记住“一个出发，一个关键，一个原则”。第一，出发：从“匹配”的角度出发。猎头顾问需要从“匹配”的角度出发，分析“职位能给予的”和“候选人想要的”是否匹配，在多大程度上匹配。猎头顾问可以进行以下几个方面的对比：​ 候选人的期望VS猎头顾问提供的机会。​ 候选人现公司的情况VS猎头顾问提供的机会。​ 候选人在市场上的其他机会VS猎头顾问提供的机会。第二，关键：及时识别“一票否决权”的动机因素。猎头顾问务必抓住候选人真正在意的因素。很多时候候选人自己也未必清楚，需要猎头顾问抽丝剥茧地挖掘出来。如果确定了顾问所推荐的职业机会里，刚好存在候选人跳槽动机里最看重的“一票否决”因素，那么就要评估一下是否需要作出放弃该候选人的决定，及时“止损”，以免浪费彼此的时间。第三，原则：在五个阶段里根据情况多次使用“跳槽动机四象限分析法”。候选人的想法会变，外界的条件也会变，不同阶段下候选人的动机都可能会发生变化，猎头顾问想“以不变应万变”，只做一次分析是不现实、不可靠的。动机虽然捉摸不定、变来变去，但是只要掌握了正确的分析方法，猎头顾问就能做到“心如明镜，进退有度”。牢记五个步骤、五个阶段、三个“一”，就一定能管理好候选人的动机。把准正确的跳槽动机“脉搏”，保障整个人才推荐流程的顺利推进和推荐结果的确定性。
五、当前环境下企业的应对策略时间：01：12:36
在当前转型期、内卷时代，对有核心竞争力和综合运营能力强的企业是机会，会导致马太效应，强者愈强，弱者愈弱。企业应在这个时期练内功，提升战略洞察力、规划力和系统运营能力，调整战略布局和业务结构，以应对未来更严峻的挑战。人口持续下滑等问题将是更大的考验，现在是做好准备的关键时期，机会永远存在，关键在于改变思维和逻辑。​ 
（三）基于CIP模型的人才选拔与招募
结合华夏基石CIP模型，人力资源工作者可以通过表3-1中的手段进行关键人才的选拔和招募。不同的胜任力特征，可以通过不同的方式来确定，如表3-1所示。表3-1关键人才选拔和招募的手段
第五节 开发谈判，经销商认为你的品牌知名度低、不靠谱怎么办
建材产品涉及较多的售后服务，包括安全隐患、二次安装、产品配套销售等，因此，越是有经验的老经销商越知道在选择产品的时候，不能单纯地贪便宜、看利润，一旦遇到那种捞一票就走的企业，在区域市场留下的烂摊子还得靠自己收拾。对于名气小、品牌背书弱的建材品牌，销售人员进行开发谈判时，听得最多的一句话就是：“以前没听说过你们的牌子，你们别干一年就倒闭了，我看看再说吧。”经销商的担心有没有道理？当然有道理。东莞的家具厂、古镇的灯具厂、顺德的家电厂，这些所谓的产业集中带既让大企业的规模效应发挥得淋漓尽致，又让创业厂家的门槛大幅降低，企业速生速死成为常态。品牌不响、知名度不高的企业销售人员，遇到这样的质疑怎么办？这时，是不是销售人员拍着胸脯、大包大揽地说：“您放心，有我这个大活人在，还怕跑了不成？”我估计经销商下一句就是：“就因为你是个大活人，我才怕你跑了。”其实，知名企业的销售人员也遇到过这样的问题，比如，大企业做子品牌、大企业推新品的时候，经销商或多或少都会有这样的质疑：“你们铺货的时候说得天花乱坠，铺完货就走人了，后续出现问题我找谁去？”对这个问题的处理，我们可以参考一下，聪明的外地准女婿是如何让丈母娘相信，自己对她的女儿是真心的、会负责到底。丈母娘是不是怕你跑？也不是，她担心的是你跑了，她的女儿的后半辈子幸福谁负责？如果你告诉她，即使你跑了，她的女儿也有一个兜底的方案。比如，家里穷的，准女婿就入赘女方家，生的孩子跟女方姓；小富之家则将新房安在女方父母家周围，房产证写上女方的名字；有钱人家，准女婿直接给女方二老几百万元的养老费，即使自己跑了，女方也不至于人财两空。经销商是怕你跑吗？经销商也不是怕你跑，是怕你跑了之后，一堆货砸在自己手上，该给的返利没给、该核销的费用没报，下线网点和消费者还有一堆破事需要自己面对。所以，你担保这样的事情不会发生还不如告诉经销商，即使这种事情发生了，企业也考虑了保障经销商利益的方案，这样更能打动经销商。当经销商说出这类疑惑的时候，最好的应对办法是正面肯定这种疑惑，并将他没有说出的部分加以补充，同时将这种现象带来的后果具体地描述一遍，越具体越好。你说得越具体，经销商认为你们公司考虑得越清楚，解决这些问题的方案也越有效。“赵总，一看您就是有丰富经验的经销商。现在行业不景气，捞一票就走的不良厂家确实很多。刚来找经销商合作时，什么都好说、什么都可以做、要什么答应什么，等第一批货压下去后，一看市场没反应，态度就变了。产品卖不动，他不管；市场有退货，他不问。出现大的质量问题，这些无良厂家干脆电话不接、短信不回，所有事情推得干干净净。不仅销售人员无影无踪，很多经销商连合作厂家的地址都找不到。合作之前，很多经销商连工厂都不去看看，等出了问题，事情就麻烦了。现金全压进去了，说好的市场支持一样没兑现。有些经销商由于选择厂家不慎重，还无端地搅进一些官司纠纷中，费钱、费力还费心。无良厂家可以拍拍屁股走人，但是哪个经销商不是靠着自己的市场养家糊口、安身立命，所以，我完全理解您的担忧。”经销商听完这些话后，是不是感觉比大包大揽的销售人员靠谱一点，但是经销商还是不会动心，因为你只说出了问题，并没有给出解决方案。接下来，你要做的就是邀请经销商去见你的“父母”——去工厂看看。记住，你一定要配套说这句话：“关于你对我们企业的认知，我在这儿吹破天都没用，我诚挚地邀请您在方便的时候去我们的工厂看看，到时候您只要提前打一个电话，我会让公司提前安排车辆接您。”这里涉及另一个问题：如何设计一个好的工厂的参观流程。内部要反复评估和修改这个流程，我建议从三个方面着手：产品材料的体验和解剖比对（上门拜访不便呈现的优势）、样板市场的照片和适度的销售数据（市场机会）、固定资产和核心关键技术的投入（我为什么会打持久战等关键问题）。关键陪同人员最少是两个：一个做产品，一个做商务。如果是潜在大客户，老板也要出来接待。当你邀请经销商参观工厂的时候，经销商要么不说话，要么随口一句：“好啊，下次过去给你打电话。”即使经销商后来真去工厂参观了，是一个销售促成的极好信号，但是当下，经销商的疑问还是没有解决。因为你用一个有门槛的方式让他去验证，即使看了工厂证明你的实力很强，也没有消除你会捞一把就走的隐患，骗不骗人和实力大小真的没有必然关系。接下来你要做的就是向经销商正式兜售公司的兜底方案，彻底打消他的疑虑。“赵总，我们公司每天都在讲，严厉禁止我们向经销商压货，尤其是新开发的客户，就怕我们开发完客户后不干活。所以，公司第一次给新客户发货有一个2万元的上限额，超额了公司也不会算我的销售额。同时，所有第一次合作客户会免费配发一个对比材料展示架，您只要在3个月的检核期内保持陈列，您就可以享受2000元的陈列奖励，这相当于直接返还10%所得的净利；进货当月，我还必须在您指定的小区帮您做一次推广演示，所有新客户都必须做，否则缺一次活动，我的月绩效工资就会被扣掉10%。今天是这个月的14号，如果今天能达成合作，我就必须在本月月底前安排推广演示，如果15号以后达成合作，推广演示就要顺延到下个月的15号之前。另外，对于消费者的售后问题，我们采取的是企业兜底制。所有产品的售后，我们公司都在太平洋保险公司做了财险担保，如果因为产品质量问题导致消费者利益受损，企业未能及时赔付的，太平洋保险公司会做先行赔付。我们都发放了售后服务承诺的不干胶贴，只要您愿意，可以把我的个人电话写在上面，然后贴在所有产品的外包装上，因为上面明确售后责任的第一联系人是区域经理，主体责任是我们公司。”经销商的担忧，可以让经销商自己提，也可以由销售人员主动说破。开发谈判，很多问题即使经销商不说，销售人员也要主动说破。因为经销商不说，你也不说，即使想要再次合作，也会缺乏信任基础。
第十章：产业链实战——出海的长期主义
一、药品营销的作用在哪儿
很明显，市面上出售的或者医生在医院开具的药品，在剂型的便利性、口感适宜度、包装亲和度等方面是很有实际应用价值的，市场营销还为药品增加了许多其他更深层次的价值，不过其中大部分是隐性价值，普通病患及未接受专业医学教育的医疗专业人士是很难得到深度理解的。市场营销的基本功能是技术转化，药品只有在被需要的时间和地点才有其价值，药物研发的本质就是收集化合物如何在人体中起作用的信息，而药品营销的本质就是与医疗服务提供者（医生）和消费者（患者或特定支付人）沟通这些信息。因此，研究开发和市场营销是一条信息链中的不同环节，通过这个信息链研究，概念被转化成临床上有用的治疗工具，这些信息也逐层搭建，使其对医疗保健系统来说更有用，将技术信息通过市场营销传递给终端用户，是制药业创新的关键一环，如果医生不知道新药带来的治疗机会更谈不上实现有效的诊疗创新。
3.步骤三：研究厂家招商政策
厂家的招商政策一般会重点关注两个方面的内容：其一，是对经销商的资格要求，即经销商应该具备什么样的硬件和软件条件，如有多大的仓库面积、多少台配送车辆、多少专用资金、能够覆盖的下游网点类型及数量、多少业务人员和管理人员、是否有信息化管理能力等，这是厂家招募经销商的准入门槛条件，经销商就要据此评估自己能否达成厂家的这些条件。其二，是厂家具体的经销政策，合理的经销政策能够有效地激励、指引经销商的经营行为。经销政策是经销商必须重点关注的内容。比如，是否有品牌保证金、单次最低进货数量限制、月度/季度/年度奖励政策、货款结算账期及方式等。还有一些行业涉及前期大量费用投入的，如建材行业要进行展示门店装修，这就要考虑费用补贴或分摊比例。当然，这些政策内容有统一的标准，也可以根据市场实际情况及厂家的市场布局战略，厂商之间可以具体谈判的，以制定出更加合理有效的区域政策，目的都是为了该品牌能在本区域长远发展。在具体执行时，经销商可以按照表3-8《厂家经销商政策盘整表》了解到的信息汇总整理，然后再综合评估。经销商可以通过厂家发布的招商信息初步了解，一些更细致的信息还必须和厂家管理人员更深入地洽谈，要等到双方有明确的合作意向之后才能确定。表3-8厂家经销商政策盘整表厂家名称：序号项目具体规定细则备注1对经销商的资质要求2品牌保证金3最低进货额限定4货款账期及结算方式5月度/季度/年度奖励政策6市场费用及资源支持7装修支持8人员支持形式9铺底产品支持10其他
皮耶鲁齐的离奇遭遇
2013年4月，皮耶鲁齐抵达纽约肯尼迪机场，突然被戴上了手铐。在被美国人拘押时，皮耶鲁齐还以为这只是一场误会，阿尔斯通的法务人员会与美国交涉，顶多被扣两天就可以出去了。令他始料未及的是，这是他噩梦的开始。当时的阿尔斯通年营业额达160多亿美元，公司业务遍及全球60多个国家和地区，成为能源、输配运输、工业及船舶设备等领域的佼佼者。在能源领域，阿尔斯通的水电设备、核电站常规岛、环境控制系统均为世界第一，在交通领域的超高速和高速列车行业也是世界第一。当时流行的一句话是，世界上每四个灯泡中，就有一个灯泡的电力来自阿尔斯通的技术。阿尔斯通负责法国境内58座核反应堆的所有汽轮发电机的制造和维护，负责法国75%的电力生产设备，还给戴高乐号航母提供推进汽轮机，是法国的一个高度战略型企业。阿尔斯通在许多领域都与不少美国公司有着激烈的竞争，尤其是美国电力巨头通用电气公司。与追查华为相似，美国也是从银行那里抓住了阿尔斯通的“小辫”。2004年，瑞士在调查一家涉嫌帮助南美洲的贩毒集团洗钱的小银行AG坦帕斯时，发现这家银行同时还在秘密为阿尔斯通付钱。弗雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，253页。瑞士将此事通报给了法国、英国和美国。法国对此不感兴趣，但美国显然认为是网住了一条大鱼，从2010年开始对阿尔斯通进行调查。美国人怀疑阿尔斯通在埃及、沙特阿拉伯、巴哈马群岛和印尼等国家和地区，总共提供了至少7500万美元好处费，最后赢得了总计价值为40亿美元的合同。皮耶鲁齐涉及其中的印尼业务。由于阿尔斯通在并购扩张过程中受到2008年金融危机影响而几度陷入财务危机，同时高铁业务的发展也很不顺利，出现了经营困难。通用电气很快就瞄上了这块肥肉，试图收购阿尔斯通的电力业务。就是在这样的背影下，美国逮捕了皮耶鲁齐。身为跨国公司的高管，皮耶鲁齐在被捕的那一刻并不惊慌。他迅速声明自己需要打个电话，然后将自己的遭遇告诉了直接上司，得到的回答是公司的律师马上会想办法把他放出来。这位法国人知道自己被美国司法机构盯上了。按照之前的经验，他大不了会被保释，所以他都没告诉自己的妻子，因为他认为这并不耽误他回国和家人过周末。但是，他低估了美国人的心狠手辣。他甚至都没想到，自己会穿上橘黄色囚服，铁链压在胸口，镣铐锁住手脚。他被关进曼哈顿南部的大都会改造中心，大都会改造中心被美国媒体称为“纽约关塔那摩”，这里关押着等待被审判或引渡回国的穷凶极恶的罪犯。到了晚上，凶残的老鼠会成群结队地出现，大胆放肆地啃咬囚犯的脸和额头，把人从梦中惊醒。弗雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，330页。从一个世界500强的跨国公司高管，跌入与死刑犯关一起的监狱，巨大的心理反差让皮耶鲁齐一秒钟也不愿意待在这里。而且，他对公司是否能够搭救他，或者是否愿意搭救他，产生了怀疑。他的预感是对的，阿尔斯通其实买了保险，可以给皮耶鲁齐免费提供法律支援，却没有这样做。皮耶鲁齐没有别的选择，只能与美国当局合作，承认了贿赂印尼官员的指控。如果他坚持不认罪并接受美国法律的审判，审判的准备工作将至少历时3年，花上数百万美元费用，最终还可能得到15年到19年有期徒刑的重判。皮耶鲁齐突然被美国逮捕一事震惊了阿尔斯通的高层，大约有30名高管收到警告，不要前往美国，以免重蹈皮耶鲁齐的覆辙。在皮耶鲁齐认罪后，阿尔斯通不得不与通用电气开始并购谈判。为了给阿尔斯通继续施压，美国当局1年内在世界各地还逮捕了3名皮耶鲁齐的前同事，其中包括亚洲区的副总裁。这几位被捕高管也“反水”，成了美方线人，在他们的协助下，美国检察官拿到了阿尔斯通内部长达49小时的所谓“秘密谈话录音”，这成为他们围猎、肢解阿尔斯通的重要武器。2014年4月，阿尔斯通与通用电气达成出售能源业务的交易。12月，阿尔斯通跟美国司法部达成认罪协议，被处罚金7.72亿美元。与通用电气的交易达成后，美国就再也没有抓捕过阿尔斯通的高管，皮耶鲁齐的保释申请也终于得到批准。不过，皮耶鲁齐为他没有在第一时间内与美国司法部配合而付出了沉重的代价。在3年多的保释期结束后，他再度进入美国监狱，又被关了1年，才被法国政府引渡回国，终于获得自由。皮耶鲁齐的经历有许多细节都值得玩味。比如说，一个法国公司在印尼的行贿行为，关美国什么事？这就要说到美国的司法霸权。长臂管辖原本是美国的国内法，指美国州司法机构对与该州发生“最低联系”的他州公民或法人行使司法管辖权。二战后，长臂管辖也通过美国法律逐渐延伸到对美国公民和企业在全球活动的司法管辖权，甚至伸向外国公司和个人。只要用美元计价签订合同，或者仅仅通过设在美国的服务器(如谷歌邮箱或微软邮箱)收发、存储甚至只是过境邮件，都进入到美国的长臂管辖范围。这就好比是一个中国刑警跑到国外，对某个毒贩说：“对不起，您使用微信和人民币进行交易，您犯的这事儿就归我管了。”美国1977年出台的《反海外腐败法》明确禁止美国公司向外国的公职人员行贿。美国将《反海外腐败法》与长臂管辖相结合，使之国际法化，从约束美国公司的法律变为对竞争对手发动经济战的神奇工具。阿尔斯通使用美国的中介公司(也有一种说法是阿尔斯通在美国的分公司)，通过设在美国的清算银行的账户，以“咨询费用”的名义将美元贿款打入了印尼官员账户，因此引来了美国联邦调查局的顺藤摸瓜，并最终查到了皮耶鲁齐的头上。需要注意的是，美国的长臂管辖之所以发挥作用，不仅基于法律，更重要的是法律背后金融、互联网技术的支撑。由于美国控制着美元交易和互联网数据，以至于任何公司和个人只要进入这个世界，就很容易落入“美国陷阱”。过去的10多年时间里，美国的法律和监管部门已对许多家大型外国公司采取了域外执法行动。当大公司在美国之外被指控存在严重不当行为时，通常是腐败或违反制裁，支付巨额罚款成了唯一的解决途径。在美国长臂管辖的威胁下，外国公司的老板和高层忧心忡忡。本来只是与美国公司的商业竞争，却有可能突然遭到美国司法机关的拘押，投入监狱。而且，这类案件很少开庭审理。哪个公司有能力与美国政府对抗呢？曾担任美国中情局局长的詹姆斯·伍尔西在2000年承认：“美国在秘密搜集欧洲公司的情报，我认为这是完全正当的。我们扮演了三重角色。首先是监督那些违反联合国或美国做出的制裁措施的公司，其次是追踪民用和军用科技，最后是围捕国际贸易中的腐败分子。”费雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，171页。比如，在对付阿尔斯通之前，美国国安局就已经详细搜集了大量法国大型公司的商业交易情报，甚至包括了法国在能源领域所有金额超过2亿美元的合同。这些情报还分享给了通用电气，通用电气也参与了阿尔斯通与美国司法部的谈判，足见美国大公司对美国政府的强大影响力。巧合的是，与皮耶鲁齐一道被关在美国大都会改造中心的，有墨西哥大毒枭“矮子”古兹曼的两个副手，一个被控谋杀了158人，一个是专门负责为古兹曼洗钱的“银行家”。为古兹曼洗钱的银行名单中，有一家正是汇丰银行。在皮耶鲁齐回到法国后仅仅71天，美国就指使加拿大对孟晚舟下了黑手。很显然，孟晚舟将是一个新的人质。在皮耶鲁齐被捕后，法国政府的表现极其软弱。马克龙居然在政府内部讨论时说：“规定一个私企要和谁合作，几乎没有一个国家干得出来！除非在委内瑞拉。”马克龙一担任经济部长，就马上批准了阿尔斯通出售电力业务给通用电气的协议。马克龙成为法国总统后，是特朗普在美国境内会见的第一位外国元首，但他从未向特朗普传递任何与皮耶鲁齐有关的信函，更不要说争取特朗普对皮耶鲁齐的特赦。然而，孟晚舟不是皮耶鲁齐，华为不是阿尔斯通，中国也不是法国。在孟晚舟的背后是华为，在华为的背后是中国。孟晚舟是一枚小小的棋子，她牵动着中美两个大国之间的激烈博弈。孟晚舟是华为和中国绝对不能退让的底线。2018年12月8日，在媒体披露孟晚舟于加拿大被捕之后，中国外交部副部长乐玉成紧急召见加拿大驻华大使麦家廉，就加方拘押华为公司负责人提出严正交涉和强烈抗议。2019年3月1日，加拿大司法部批准继续推进有关孟晚舟的引渡听证会。第二天，中国外交部发言人陆慷即表示：“中方在孟晚舟事件上的立场是明确的、坚定的。美加两国滥用其双边引渡条约，对中国公民任意采取强制措施，是对中国公民合法权益的严重侵犯。这是一起严重的政治事件。我们再次敦促美方立即撤销对孟晚舟女士的逮捕令和引渡请求，敦促加方立即释放孟晚舟女士，让她平安回到中国。”同日，针对“加司法部就孟晚舟案签发授权”一事，中国驻加拿大使馆发言人表示：“孟晚舟案不是一起简单的司法案件，而是对一家中国高科技企业的政治迫害……如果加方真的遵循法治原则、司法独立，加方就应该按照加引渡法的有关条款，拒绝美方引渡请求，立即释放孟晚舟女士。”
  
    
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