（一）资源基础观与核心竞争力在展开内部分析（看“自己”）方法之前，简要回顾一下战略管理理论上重要的两个理论——资源基础观和核心竞争力，这两个理论对深刻认识企业自身有很大的帮助。1.资源基础观近30年来，战略管理的核心理论主要是企业资源理论和企业能力理论，前者代表人物鲁梅尔特等人的实证研究表明，同产业中企业间绩效差异可以远大于不同产业间的绩效差异的研究结果进一步奠定了资源基础理论在战略管理领域的主导地位）。后来，资源基础理论的集大成者巴尼提出并不是所有的资源都能获得竞争优势，能够产生竞争优势的资源必须具备四个属性：价值性、稀缺性、不完全模仿性、不可替代性。为了在实践中更加方便应用这一理论，1997年巴尼出版《获取并保持竞争优势》，建立了一个实用的内部分析框架——VRIO框架。VRIO提醒我们，企业必须识别、利用和建设那些具有价值性、稀缺性、不完全模仿性、不可替代性的资源。但是，资源基础理论也有明显的短板，主要是局限于企业内部，忽略了企业外部资源利用对企业绩效的影响，尤其是在企业注重发展产业生态，善于借力打力的今天，资源基础理论仍有不断完善的空间。2.核心竞争力今天，核心竞争力已经成为以及耳熟能详的概念，它来自哈默尔和普拉哈拉德提出的“核心能力理论”。1990年，普拉哈拉德和哈默尔针对本田等日本企业的成功，总结并提出核心竞争力（发表《企业核心竞争力》一文，如图9-1所示），核心竞争力从此成为全球炙手可热的概念。这对师徒（遗憾的是，普拉哈拉德2010年4月因病去世，年仅68岁）认为核心竞争力的特征是：对手很难模仿（可以自身复制，别人很难复制），能为客户创造客户认可的价值，可向其他业务发展。之所以难以模仿，是因为核心竞争力是群体学习，涉及各层次人员和企业所有职能，包含者技术与其他重要技能的和谐融合。“可向其他业务发展”也是人们对“核心竞争力”常见的认识误区，迄今还有不少人认为核心竞争力是企业某种神秘的、独特的能力。图9-1企业核心竞争力的发展历程与注重外部机会的产业基础观相比，资源基础观把企业增长的长期动力放在了企业内部。从笔者的咨询经验来看，大部分取得成功的企业都是因为不断提升企业能力而不是随波逐流。资源基础理论和核心竞争力理论提醒我们，价值性、稀缺性、不完全模仿性、不可替代性的资源、可向其他业务发展的能力，是我们内部条件分析的方向、指引和关键。（二）如何分析企业自身从程序上看，要分析企业内部的资源与能力（为方便起见，下文有时对资源和能力不做特别区分，统称“资源”或者“能力”），需要经过以下几个步骤，其最终目的是要深入挖掘企业的资源，包括显性的隐性的（尤其是隐性的资源，后面重点分析）。第一步，理解战略能力的起点是要理解哪些是客户看重的价值，也就是行业关键成功要素是什么（如图9-2所示）。不同行业的关键成功因素各不相同。关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节，在提炼时不但要体现出行业的进入壁垒，而且要体现出客户看重的价值。关键成功因素可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素；与关键成功因素相关联的一个概念是价值曲线，价值曲线的重塑通常可以创造价值蓝海。图9-2行业关键成功因素分析第二步，在此基础上梳理和分析企业内部的资源和能力，并与行业的关键成功因素相匹配（如图9-3所示）。图9-3行业关键成功因素匹配资源与能力第三步，进一步识别出有价值的、稀有的、难以模仿的和不可替代的能力（资源和能力成为核心竞争力的四个标准，如图9-4所示）。根据“竞争力理论”，这些能力是企业成长乃至多角化发展的基础。图9-4识别核心竞争力“竞争力理论”是战略理论的重要流派，实际上可以划分为两种具有代表性的观点：一是哈默和普拉哈拉德为代表的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。很多人对“核心竞争力”已经非常熟悉，这是哈默尔和普拉哈拉德针对本田等日本企业的成功总结并提出的，不过近年来“整体能力观”越来越得到人们的重视。这是是有深刻原因的，与哈默尔和普拉哈拉德为代表的“核心能力观”（蕴涵于一个企业生产经营环节之中的、具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体）不同，以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”，认为整体能力主要表现为组织成员的集体技能和知识，以及员工相互交往方式的组织程序，而企业整体核心能力产生竞争优势。换言之，前者注重企业价值链中的个别关键优势，后者则强调价值链中的整体优势。“整体能力观”应该引起人们的高度重视，尤其是某些行业（例如农业），更加应该强调“整理能力”。如前所述，隐性的资源经常成为企业战略的突破口，但是隐性的资源却不易被发现。贝恩咨询的“核心战略三部曲”（《回归核心》《从核心扩张》《锐不可当》）在业内知名度很高，很多人从前两部得到很大的启发：坚持主业，相邻扩张。其实三部曲真正的精华是第三部《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》，作者祖克在书中讲述了如何在组织内部进行深度开掘，以找到那些被低估了的或尚未充分利用的资产（包括某种形式的业务平台、客户认知及能力），这些资产将会成为企业可持续增长的新基础。企业的资产（资源）经常被低估或者尚未充分利用，是因为资源越来越“隐性化”，不容易发现。企业资源一般分为四种：实物资源、财务资源、知识资源、人力资源。实物资源和财务资源反应在财务报表上，而知识资源、人力资源没有反应在财务报表上，也不显性化，因而不能被人轻易识别。但是这些资源对组织绩效的影响却愈发重要，尤其是知识资源，日益成为企业制胜的关键。正如德鲁克曾说过的：“知识已经成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的来源。”与德鲁克对知识资源有同样洞见的是日本管理大师野中郁次郎。野中郁次郎认为，知识是企业成长至关重要的因素，尤其是隐性知识。隐性知识和显性知识不同，后者通常是有形的，也容易被学习掌握；前者则是事物固有的，很难用语言表述和交流，但却更重要。根据这一思想，野中郁次郎和竹内弘高合著的《创造知识的企业》成为知识管理领域被引用最多的著作，备受德鲁克等其他管理大师赞赏，野中郁次郎也因此被成为“知识运动之父”。（三）【案例】F公司利用自身资源拓展业务范围F公司是中国最大的合作经济组织，成立于1954年7月，至今已有60多年的历史。在多年的服务实践中已经形成了国家、省、市、县、乡五级组织，由联合社、成员社、基层社构成。在多年的为农民服务实践中，F公司形成了独具特色、覆盖城乡的组织服务体系，是中国特色农村服务体系的重要组成部分，经营触角、服务领域已经覆盖了80%以上的乡镇和近60%的行政村。截至2015年年末，F公司系统拥有基层社27,746个，基层社经营网点34万个，组织农民兴办的各类专业合作社147,297个。在这一节点上，公司管理层希望利用资源优势成立供销银行，让供销银行成为公司另一利润增长点。F公司在60多年的发展过程中，形成了独有的资源和能力，那么，这些资源和能力能为拟设立中外合资银行开展农村金融业务提供有力的保证吗？项目组首先进行了资源盘点，列举如下：1.政策资源F公司具有浓厚的官助民办、互相合作的组织色彩，县以上联合社参照公务员模式进行管理。此外，供销社还承担政府委托的任务，完成国家委托的经营业务和社会服务任务。因此F公司开办农村合作金融服务，具有受到基层农户信任的天然优势。随着我国全面深化改革步伐的不断加快，F公司正在积极参与农村合作金融服务，发展农村生产、流通、信用合作三者相互结合、相互促进的“三位一体”新型农村合作经济组织，是供销社正在探讨的经营模式。此外，国家对F公司开展农村合作金融服务，也做了较多的政策倾斜。2.产业资源F公司广泛联结农民，与专业合作社及农村各类企业联系紧密，主要业务涉及农副产品、农村日用消费品、再生资源及农业生产资料等领域，产业链较为完备，产业实力也较强，因此开展农村合作金融具有便利性，并可提升上下游产业之间的促进关系，保证信贷质量及激发金融需求。F公司2015年销售总额达到了43,052亿元，同比增长14.4%。其中，农业生产资料类销售额7,274亿元，增长4.8%；日用消费品类销售额13,232亿元，同比增长16.2%；主要农副产品销售额7,205亿元，增长9.3%；再生资源类销售额2,369亿元，增长3%。3.客户资源F公司与农民关系密切，其庞大的组织网络积累了大量客户资源，为F公司开展农村金融业务提供了基础，也为贷款质量提供了保障。截至2015年末，供销社全系统组织农民兴办各类专业合作社147,292个，入社农户1,405万户。在各类专业合作社中，农产品类128,432个，农业生产资料类6,079个，其他类12,786个。此外，全系统共建立村级综合服务站36.1万个，其中与村委会共建6.9万个。此外，经过多年的改革发展，F公司旗下形成了一大批龙头企业集团，其中包括集体企业19,139个、有限责任公司2,025个、股份有限公司783个、股份合作公司2,060个、农民合作社1,909个、其他1,830个。其他股东方旗下或关联企业也为数众多，这些都能成为将来银行成立之后的潜在客户。4.网络资源F公司目前是农村流通领域网点数量最多、辐射范围最大的流通组织，网点和渠道是其发展农村金融业务的重要资本和有力保障。截至2015年年末，全系统共有县及县以上F公司机关2,774个，其中省（区、市）供销社32个、省辖市（地、盟、州）供销社335个、县（区、市、旗）供销社2,406个。此外，供销社系统还有27,746个基层社，36.1万个基层社经营网点，其中有16.6万个日用消费品网点，11.5万个农业生产资料网点，2.3万个农副产品收购网点。5.股东背景资源拟建立的供销银行的股东来自韩国农协银行、华电财务公司、慧农资本、昊元集团和新疆供销投资集团等，这些股东现有的资源能为拟建立的供销银行成立之初带来业务及其他帮助。经分析后，项目组认为，对于面临的外部市场机会，拟建立的供销银行在农村用地政策改变、农村地区蓬勃发展、国家鼓励外资银行进入中国发展有较好内部资源和能力的支撑，其内部拥有的资源和能力支撑情况如表9-1所示。表9-1F公司“隐藏”的资源与能力行业机会政策资源产业资源客户资源网络资源股东资源银行管理能力客户服务能力风险识别能力农村用地政策改变√√√√农村地区蓬勃发展√√√√√√国家鼓励外资银行进入中国发展√√物联网等新技术促进行业的发展--------
号称房地产业界最贵的书《中国城市群房地产投资策略》正式面世！本书作者为原千亿房企荣盛地产总部高管刘宏和吕俊博,通过对TOP50强房企在12个城市群200多个城市的战略布局分析后作出大胆分析预测:房企战略投资布局的密码竟然是城市群基因。每个品牌房企都有其深厚的城市群基因,其所处的城市群和起家的城市特色无不深深影响着房企的战略导向。我们整理分析了50强房企的发展历程。 从50强房企城市群基因分布图可以得出,50强房企中36%的房企在珠三角城市群起家,24%的房企在长三角城市群起家,16%的房企在京津冀城市群起家,它们的起家和成长都是伴随着所属城市群的大发展而迅速壮大的。我们还发现一个有趣的规律,大部分从三四线城市起家的房企,主要的战略布局也在三四线城市,其公司发展模式也多是高周转模型,其典型代表企业就是在广东佛山顺德起家的碧桂园,这一类房企还有中南、荣盛、中梁、祥生、美的、龙光等50强房企。绝大部分房企秉承其城市群基因进行深耕发展,也有部分房企希望通过总部搬迁优化改善其文化基因,以实现新的战略意图。32%的50强房企中共计16家进行了总部迁移,其中区域内迁移至核心一线城市的房企共有5家,主要有融创、华夏幸福、新城控股、祥生和龙光;跨城市群迁移的房企共有11家,主要有龙湖、万达、正荣、阳光城、鲁能、融信、中梁、金茂、新力、金辉、福晟等。而7家典型的三四线城市起家的房企中,碧桂园、中南、荣盛、美的到目前为止,大本营仍设在其起家城市,其战略依然保持着原有的三四线大力扩张的路径;而中梁、祥生、龙光已经做出调整,均是从起家城市搬迁到城市群内首位核心城市,既保持了原有的城市群基因,又站在了更高的平台以期实现新一轮的战略布局。我们对50强房企目前的总部所在城市群进行整理分析,得出下图: 从50强房企大本营分布图可以得出,50强房企中36%的房企把大本营设在珠三角;30%的房企把大本营设在长三角,和城市群基因变化相比,主要是正荣、阳光城、融信3家闵系房企以及长江中游城市群的新力地产将总部迁到上海,同时金茂将总部迁出;24%的房企把大本营设在京津冀,和城市群基因变化相比,主要是龙湖、万达、金茂、金辉4家房企将总部迁到北京。无论房企如何打造其高大威猛的形象,其出身是有明显的城市群发展基因的,从某个城市群出身的房企一定或多或少有着其清晰的烙印。“上海钱多,北京权大,深圳胆肥”,房企的特性也无出其右。长三角出身的房企,背靠金融中心,杠杆用足,资本扩张,房企扩张战略举手投足之间无不渗透着钱的味道,连资本充足的闽系房企进入扩张流程之后也纷纷将总部搬至上海,融资投资能力是长三角房企的重要法宝和标签;京津冀出身的房企,紧邻政治中心,政策用足,洞悉调控,把握政策走向布局下一轮风口是他们的拿手好戏,当然,京津冀一体化和雄安新区本身就是风口;珠三角出身的房企,贸易起家,创新制胜,规模化发展和高周转模型让这波房企做的风声水起,求新求变引领行业发展,你永远无法预测下一秒会发生什么,但似乎有个认知永远是对的,那就是:规模为王的时代,宇宙第一房企大概率还是会出在这个城市群,因为广州开埠大贸易、深圳特区爱创新、香港国际桥头堡,这就是房企的城市群基因。城市群基因不是一尘不变的,一般来讲,基因改变有两种路径:迁都和联姻。我们看到50强房企有32%进行了总部迁移,可能对外会有战略布局、人才引进等冠冕堂皇的理由,其内生动力就是想改变自己的出身,迁都意味着舍得,舍的是原有基因下的利益格局和旧的人员体系,得的是新的城市群资源和人才架构,这一舍一得之间,需要创始人和高层决策层对未来的科学判断和运筹帷幄的大智慧。联姻也会改变基因,让新的机构和人员加入,实现基因重组也是惯用的做法。深圳地铁成为万科第一大股东,无疑会加重其国企的基因背景;而平安成为华夏幸福的二股东,也无疑会帮助华夏幸福加强投资风险控制。而房企的城市群基因求变或不变,已经不是自己的一厢情愿了,儿女大了,总要成家的,经济战国时代,行业的整合和企业重组已经展开群雄逐鹿。而究竟是要做婆家还是当娘家,需要首先看看你手里积累的财富吧。
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