战略定位、战略布局和成长模式的选择会影响企业的盈利模式。企业是营利组织，没有盈利能力的企业也就丧失了生存和成长能力。

盈利模式一方面是收入来源；另一方面是成本结构。

收入来源就是企业为目标客户群体提供价值后获得的收入，可以是一次性的收入，也可以是长期的。收入来源的方式一般包括产品费、使用费、订阅费、租赁费、授权费、中介费、广告费等。

成本结构是指运营一个商业模式所需要的所有成本。创造价值、搭建渠道、保持关系、获得收入都会产生相应的成本。不同的商业模式有不同的成本结构，比如固定成本为主（制造业）、可变成本为主（活动策划）、人员成本为主（咨询）、原材料成本为主（钢铁）等。

对于上市公司，还需要从资本市场的角度去看企业的业务发展和盈利模式，也就是看企业是否“值钱”，体现在企业的市值上，除了受净利润的影响，还受市盈率这一估值指标的影响。在以资本市场视角分析企业战略时，要牢记资本市场仅仅是企业发展的助推器，它是工具而不是目的，最终目的仍然是产业经营的持续增长，是关于企业价值层面的讨论。资本市场视角只是为企业战略提供了一种检验的视角，但不是唯一视角，切忌一味追求资本运作，本末倒置。

企业的盈利能力至少要从四个方面来思考：

第一，市场选择。

市场选择决定的是企业挣钱的机会和想象空间。需要思考企业即将要进入的新市场，或者企业目前所处的市场，是否真的值得进入、值得深耕？市场的天花板还有多远？看起来诱人的市场机会有多大的可把握性和不确定性？企业是不是选择了行业中利润水平较高的细分领域？

第二，战略定位。

战略定位决定的是企业挣钱的成功概率。需要分析企业目前所选择的战略方向是否代表了市场发展趋势？是否选择了最符合自身资源能力优势的赛道？

第三，商业模式。

商业模式决定的是企业挣钱的效率问题。需要关注企业用什么样的商业模式挣钱？这样的商业模式效率如何？是不是有更高效的业务模式？盈利结构和现金流结构？

第四，竞争策略。

竞争策略决定的是企业挣钱的可持续性。企业的竞争策略是不是足以形成差异化竞争优势？目前形成的差异化优势是什么？这些优势可持续性如何？是否会轻易被竞争对手复制？

最后，要站在投资的角度综合测算企业选择的发展道路、采取的发展模式，其投入产出比如何。其中，不能只考虑实际的资源投入，还需要考虑机会成本的问题。只有充分考虑了选择背后隐形的机会成本，才能得出正确的战略决策。

对企业来说，处于特定的行业环境中，毛利水平基本已经确定。因为行业环境是影响销售价格、单位成本的第一要素，也是决定毛利水平的第一要素。但是，同一行业中的不同企业因价值实现的过程不同，即业务模式，从而在行业大环境决定的毛利率水平下产生了盈利能力的差异。

所以，企业需要从行业层面进一步聚焦企业微观层面，从企业内部价值创造的过程发掘不同的业务模式是如何影响盈利模式的。

成本驱动和价值驱动，分别对应低成本战略和差异化，是驱动企业内部价值创造的两个主要驱动方式。不管是哪种方式，企业都应该追求成本的最小化。而规模经济和范围经济是成本最小化的两个主要方式，这两个方式对业务系统的构建有明显的影响。

​ 规模经济是在一个给定的技术水平上，随着规模扩大、产出的增加，则平均成本（单位产出成本）逐步下降。

​ 范围经济是指由公司通过扩大经营范围，增加产品种类，而非规模带来的经济，即生产两种或两种以上不同种类的产品而引起的单位成本的降低。这是由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关服务业、原材料和半成品供给、销售等环节供应者，从而使这一地区在继续发展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。

具体来说，企业价值链主要分为供应、研发、生产、销售四个环节。营销模式、生产模式、研发模式和供应链模式构成了企业的主要业务系统，表明了价值实现的主要过程，影响了企业的盈利能力和市值表现。

1.营销模式

常见的营销模式包括直销模式、经销模式、规模化营销模式、连锁模式、体验式营销模式、关系营销模式、一对一营销模式等。

（1）直销模式和经销模式

直销模式是企业直接与目标客户沟通实现消费的营销方式。这种模式简化或越过了中间商，从而降低产品的流通成本。而经销模式顾名思义就是通过经销商将产品传递到消费者手中。

对于直销模式和经销模式的选择可以通过评估信息需求程度和物流需求程度对渠道通路进行初步选择。当客户对物流需求程度低但对信息需求高时，可以选择直销模式，通过直接与客户接触传递价值主张，促进成单且利润率高。相反，当客户对物流需求程度高但对信息需求低时，建议选择经销模式，快速低成本触及客户；若是其他情况，可选择混合模式，平衡不同模式下的利润率及运营成本。如图6-8所示。

图6-8 营销模式选择的模型

（2）规模化营销模式

规模化营销，是基于规模化生产带来的优势，展开规模化销售。企业依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，“更大的规模、更低的成本、更低的售价，以及更强的促销”。依靠产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产循环。

（3）连锁模式

连锁模式是指经营同类商品或服务的若干个企业（或企业分支机构），以一定的纽带和形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工和商圈保护的基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。

（4）体验式营销模式

体验式营销从宏观来看是伴随社会富裕和经济发达而产生的，从微观来看，是由于产品及服务在质量及功能上已经非常出色或趋同，更高层次的“体验”成为消费者关注的焦点。

体验式营销是要站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。这种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者在产生消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验成为关键。

传统的营销理念强调“产品”，现代的营销理念强调“服务”，而体验营销注重“体验”，企业需要为客户造就“难忘体验”，让“客户尖叫”，才会获得用户的偏爱的忠诚。

（5）关系营销模式

关系营销是把营销活动看成是企业与消费者、供应商、分销商等利益相关者互动作用的过程，企业营销的核心是构建并发展的良好关系。

包政教授在《营销的本质》提出的社区商务方式可以被理解为一种关系营销。社区商务方式构建企业与客户之间的社区交往关系，与客户结成一体化关系，谋求“市场扎根”，打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。对于B2B的企业来说，就是走进客户的价值链；对于B2C的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式，从而发现客户需求、创造价值。小米就是典型的社区商务方式。

（6）一对一营销模式

一对一营销是一种客户关系管理（CRM）战略，是企业在与消费者互动沟通的过程中提供具有针对性的个性化方案的营销模式。从本质上看，一对一营销提供的是定制化的营销服务，其目标是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率，而最终目标就是提高整体的客户忠诚度，并使客户的终生价值最大化。

2.生产模式

生产模式可分大规模生产和定制化生产，具体又可细分为四种模式，包括少品种大批量、多品种小批量、单件定制化和批量定制化。

（1）少品种大批量

少品种大批量生产是基于产品或零件的互换性、标准化和系列化，相对稳定的生产线大大提高了生产效率，降低了生产成本，实现了规模经济。少品种大批量的特点是产品结构稳定、自动化程度高，但是也存在缺陷，主要包括生产线的初始投入大、建设周期长及刚性，难以应用个性化和多变的需求市场。

（2）多品种小批量

多品种小批量指在一定的生产期间内，所需生产的产品种类（规格、型号、尺寸、颜色、形状等）较多，而每类产品的生产数量较少的生产模式。

多品种小批量生产模式的历史可以追溯到20世纪60年代，英国的Molins公司在世界上首次建成柔性制造系统。随着社会经济的发展与供求关系的转变，企业普遍面临着大规模生产模式与快速变化的需求多元化之间的矛盾，多品种小批量的生产模式应运而生。

一般来说，多品种小批量的生产模式与少品种大批量的生产模式相比，效率较低，成本偏高，难以实现自动化，同时生产计划与组织相对复杂。这对企业生产管理提出了更高的要求。

（3）单件定制化

“定制”一词来自19世纪中期英国伦敦的萨维尔街，是指为个别客户量身剪裁的服装。而定制作为一种生产模式的历史更久远，在工业化之前的手工业作坊时代几乎就是这样的生产方式。后来全球进入工业化时代，生产模式开始向批量化方向发展，大规模生产成为主流。定制的再度兴起是后工业化的结果。一方面生活水平提升，人们需求逐渐个性化；另一方面人工成本增加和机械化水平的提升，各种定制化的大型机器及设备的需求逐渐增加。

单件定制化是指以整件商品为单位的定制，任何一个局部的变化都会引起整体和其他局部的变动，对供应链的水平有较高的要求。

单件定制化的生产模式需要控制好成本，核心在于供应链管理中的“防杂”，即防止产品复杂度泛滥。企业盲目的差异化战略、全球化拓张、缺乏约束的创新、盲目追赶竞争对手等行为都会造成复杂度飙升。产品种类多，就会导致物料品种繁杂，使得采购和库存管理难度加大；组织复杂度高，公司内部关系复杂，分工不明确，各个部门之间责任推诿，效率低下，出了问题谁有需要谁去解决；流程复杂不明确，出现问题无章法可依。这些都会提高公司的经营和管理成本。

所以，企业需要管理产品复杂度，可通过价格差异化、服务水平差异化和客户差异化管理实现。

​ 价格差异化，这是最简单实用的方法。举个例子，客户需要功能A，可以；需要功能B，也可以。但这些都不是免费的，功能A需要额外支付100元，功能B需要额外支付200元，看到这个报价，客户就会回归理性，确定哪些是必需的，哪些是可有可无的。

​ 服务水平差异化是另一种管理需求的有效方式。举例来说，客户需要标准配置，有现货，可以立即发货；需要定制的，则需要等待3周。

​ 客户差异化管理，经常与价格和服务水平差异化混合来使用。举例来说，企业将客户分为ABC三类，A类是重点客户，不管定制化程度多高，企业都接单，并提供最好的服务；C类客户最不重要，当定制化过高时，就需要在价格和工期上做取舍。

（4）批量定制化

批量定制，即大规模定制，是相对于单件定制化的生产方式。批量制定在注重消费者多元化需求的同时，保留了大规模生产的思维。企业可通过构建社区等方式，将消费者的需求形成规模化的需求。批量定制化核心是解决柔性生产和规模经济的矛盾。消费者对产品的需求总是会考虑个性及性价比，而个性化需要生产的柔性，性价比则需要生产的规模化。

模块化是实现大规模定制的重要方式。模块具有相对独立性、互换性和通用性的特征。产业及产品模块化的主要驱动力是需求个性化，可以满足生产者效率法则和客户效用法则，最终通过批量定制实现成本最优和效用最优。如图6-9所示。

图6-9 模块化是实现大规模定制的重要方式

3.研发模式

研发模式一般可分为自主研发、合作研发、委托研发和集中研发。

（1）自主研发

自主研发是指企业依靠自己的资源、人力，基于企业自身的意愿独立开发。自主研发的核心是企业在研发项目的主要方面拥有完全独立的知识产权。

（2）合作研发

合作研发是指企业通过契约的形式与其他主体共同研发，如产学研模式。合作研发共同完成的知识产权，其归属权一般由具体合同决定。

（3）委托研发

委托研发是指企业委托第三方进行研发，如专业的研发机构，通过支付报酬的形式获得被委托人的研发成果的所有权或使用权。

（4）集中研发

集中研发主要针对集团企业，集团根据生产经营需求，对技术要求高、投资数额大或单个企业难以独立研发的活动统一集中由集团统筹管理研发。对于实际产生的研发费用可按照一定的分摊方法在受益集团成员公司间进行分摊。

研发模式的选择要基于战略视角，不仅要考虑成本的问题，还要考虑对企业核心能力打造和可持续现金流的影响。实际上，企业不同的研发项目可能采用不同的研发模式。

4.供应链模式

常见的供应链模式包括高效率供应链、快速反应供应链、创新供应链和多态供应链。不同的模式具有不同的优缺点和适用对象。如表6-2所示。

​ 高效率供应链，是基于批量生产模式下的集约供应模式，可以实现低成本运作，适用产品差异小，利润率较低，采取低成本战略的企业。

​ 快速反应供应链，是基于应急要求下快速响应客户需求的供应模式，可实现快速交付，适用需求或供给环境有较强不确定性的企业。

​ 创新供应链，是基于多品种或定制模式下的供应链协同模式，可以应对多变的市场需求，适用需求和产品变化较快的行业。

​ 多态供应链，是上述三种模式的混合，以便应对更复杂的市场和需求。

表6-2 四种供应链模式