热门：快消品零售营销老板
附件1：组织架构图
图2-1质量管理体系组织架构图
第二节 推广人员的工作量如何确定
第二节：推广人员的工作量如何确定有人说，如果在销售过程中把销售人员管得太死，反而不容易得到好结果，所以放羊式的销售管理在营销“实战界”是比较盛行的，这也是国内营销一直对量化不够重视的思想基础。其实，这里有一个明显的漏洞，所谓“太死”，也是一个无法衡量的词，多少叫“太死”，多少叫“不死”，谁也说不出一个原因来。所以，销售管理到最后，变成了“龙王下雨打喷嚏——看心情。” 量化营销人员的每天工作本身确实有难度，但如果没有计划，完成销售目标的难度会更大。在临促人员中进行量化推广，其实是对营销人员量化推广的演练和试验，即先学会在小范围内管好推广人员的工作内容，为在更大范围内推行量化工作计划做些铺垫。在社区推广中，招聘到合适的人手是第一步，如何把这些人手合理管理起来、充分利用起来却又是一回事。很多招聘的临促人员其实都是在校大学生，这些人在没有进入社会之前如果没有接受社会实践，对工作内容理解会模棱两可、似是而非，到时他们会觉得在学校里学的东西没有用，因为根本就用不上。用方法和套路来管理临促人员，不仅仅是为达到销售目标而执行的计划，更是为我们培养未来的销售人才，让他们有更严谨的销售态度。临促人员与销售人员的管理在某种程度上是一致的，我们前面介绍过的“三量”工作法也适用于推广人员工作计划的安排。所谓“三量”，实际就是首先确认每个人的总工作量，其次确认可以利用的时间量，最后确认日均工作量，以跟进推广进度。与销售确定的方法一样，推广工作量的确认也分为推广型工作量和销售型工作量。一、推广型工作量法推广型工作量法，其实就是以动作达成为主要目的的推广方法，侧重于推广动作的标准性、推广内容的完整性、推广过程的可控性。还是沿用第一节的数据，如果要拜访完7个小区，每个小区600户，要求临促人员敲门率100%，入户数50%，送达“开门见喜”装修红包率30%，登记消费者信息数20%，跟踪到店率5%，7天共计划招聘4名临促人员，每天进行日报工作，请确认每天每个临促人员的工作量。第一步：总工作量是敲门户数4200户、入户数2100户、派送“开门见喜”装修红包1260户、登记消费者信息数840条，最终到店人数210人。所以人均总工作量分解为：敲门数1050户、入户数525户、派送“开门见喜”装修红包315户、登记消费者信息数210条，最终到店人数53人。第二步：人均工作时间量为7天。第三步：则我们要求以日为单位，检查临促人员每人的工作完成情况，每天敲门150户、入户拜访75户、派送“开门见喜”装修红包45户、登记消费者信息30条，最终跟踪到店人数8人。社区推广人员工作量汇总表如表8-1所示： 表8-1社区推广人员日工作检查表（单位：户/人）二、销售型工作量法销售型工作量法是指以销量结果为导向的工作任务分配法，以推广成交为目的，分配每一个推广人员具体的销售指标，并通过经验数据分解推广人员每一环节的推广动作，且这些动作一定指向销售结果，通过控制过程来控制结果。仍以5万元销量为推广目标，到店实际成交率19%，人均客单价1500元，拟计划招聘临促人员4名，在周边小区开展为期7天的推广，请确认临促人员的工作量。如果以销量为目标，就需要用影响销售结果的指标进行倒推：第一步：人均销售目标。人均销售目标=5万元/4人=1.25万元第二步：每人日均销售目标。每人日均销售目标=1.25万元/7天=1786元第三步：日均工作量。日均工作量（进店人数指标）=日均销售目标/客均单价÷到店实际成交率=1786/1500÷19%=7人如果登记100个消费者参与活动的信息，实际最后只有25%的人会真正到店，则需要临促人员每天必须要登记到7人×100×25%=28人如果派送100个“开门见喜”装修红包，只有67%的人会接受信息登记，则需要临促人员每天必须派送红包数28人÷67%=42个如果入户拜访100户住户，只有60%的人会接受“开门见喜”装修红包，则需要临促人员每天必须入户拜访的住户数为42人÷60%=70户如果敲门拜访100户住户，只有50%的开门率的话，则需要临促人员每天必须敲门的住户数为70人÷50%=140户社区推广人员工作量汇总表如表8-2所示： 表8-2社区推广人员日工作检查表（单位：户/人）以此类推，可以逐步细化每一个推广人员每天的工作量，以此确保销售目标的完成，其中，对于经验数据（敲门率、入户率、派送率、登记率、到店率等）的积累是将推广人员工作量进行细化的前提，因为每行每业的经验数据会存在差异，所以需要每个企业有一套相应的系统进行记录和完善。当日目标不能完成时，当天的总结一定要进行调整，甚至还需要准备一套所谓的B方案，以补充销量空缺。
目标
企业文化内化的目标是牵引和推动组织各方按照文化理念的要求开展各项管理活动和业务行为，使组织成员经过一定时间的验证后，相信组织的理念，在内心形成牢固的信念或心智模式，当遇到特定情境时，可以激起源源不断的动力去完成任务。
第四节 沃爷登场
接下来现真身的就是沃爷。他是来参加绿城工厂收购庆典里面卡特彼勒方面级别最高的一位，年龄看起来比道格还要大几岁。可能是因为道格保养得好，看起来不怎么像老头，但确实是一个老头。而沃爷看起来就是一个老头，但是一位很有意思的洋老头。超龄的企业和超龄的管理层都是非常危险的两个元素。显然，卡兄已经意识到了这一点，很长一段时间以来在实现“自我颠覆”上都是不遗余力。道格闹出脱了鞋子演讲这样的事情出来，就是想向宿命做彻底的抗争。DAYONE庆典前夕，在众多要演讲的大佬里面，只有这位沃爷带着翻译来到了庆典现场进行彩排。工作人员那时还在现场忙碌，他拿着稿子在上面试音。现场有人不明就以，催洋老头下来，幸好被活动现场负责人及时制止，才避免了更大的尴尬。沃爷在1973年就进到了卡特彼勒，不用说，也是把大半生给了卡兄。担任过质量、制造、产品支持和物流领域等多个职位。1987年，卡特彼勒成立了一家物流公司（CaterpillarLogisticsInc），沃爷成为其中的一员。就是在这里，沃爷的才华得到了充分施展，个人职级也是芝麻开花节节高。1990年，成为这家公司的副总裁。完成这样的蜕变，沃爷用了十七年时间。1994年，他又升任总裁。到2004年，沃爷进到了卡特彼勒的领导班子，被任命为集团总裁至绿城工厂被收购时依旧是负责卡特彼勒在全球的采矿业务。卡兄收购绿城工厂，他应该是最重要的决策者之一。在活动现场，沃爷是这么说的——“今天和大家欢聚一堂，真是太好了。我叫史蒂夫沃宁，是卡特彼勒集团总裁，负责资源产业。”（主持人串词时已经介绍过了，洋老爷开场白又介绍了下自己）“刚才通过道格的视频大家看到了，提到了很荣幸和大家一起举行庆典。欢迎绿城工厂加入卡特彼勒大家庭，感谢尊贵的政府领导，感谢对我们一贯不懈的支持。我们也将会为中国市场的繁荣不断做出贡献。”（讲话前先提领导，好同志。接下来，感谢CCTV，感谢MV……洋老爷把所有人都感谢了一遍，有礼貌）“30多年以前，卡特彼勒公司成为最早向中国出售产品的公司，当时把38台铺管机出口到了中国。从那时以来，我们始终是中国开放贸易的坚定支持者，而且还不断对中国进行长期的投资。这一次，这个项目是单项投资中卡特在中国数目最大的一笔，欢迎四千多位绿城工厂员工正式加入卡特彼勒全球矿业的团队。”（“从那时以来，我们始终是中国开放贸易的坚定支持者”，而实际是“从那时起，我们一直从中国赚了很多很多钱。”一直以来，他们的友好来自于对利益的渴望）“我们觉得，在不断增长的矿产机械行业里面，绿城工厂是一家卓越的公司。绿城工厂生产卓越的产品。然而，你们最宝贵的资产、我们最珍视的是各位员工。你们在生产优质的产品过程中表现出的忠诚度、专业知识和奉献精神非常卓越。”（洋老爷在夸人方面也是不遗余力的。他能这样说来自于卡特彼勒无所不在的认可文化。可在经营受挫时，在裁人的时候也是毫不留情的）“加入卡特彼勒大家庭，对公司意义远不止于此。我在这里，还非常自豪地说，卡特彼勒对我们技术的创新和安全，做出了强有力的承诺。通过绿城工厂更好地使用我们以客户为中心的各种经验，来帮助矿业产品的客户们的工作场所更加安全，卡特在质量和安全方面订立了全球的标杆。绿城工厂已有的业务对我们的采矿产品线是一个有效的补充，所以，才在这里和大家欢聚一堂，庆祝这个伟大日子的到来。”（洋老爷在夸自己的时候也是不遗余力的。不过，卡兄的安全管理和质量的确非常牛掰。其实这句话里，沃爷在无意中还透露出一个巨大的秘密。那就是对绿城工厂的定位。之前夸得天花乱坠、花枝乱颤。但是，你娶的是妻还是妾，是大房，还是二房、三房、四房、五房、六房……其实，一句话就全明白了。你看，沃爷是这么说的是“对采矿产品线的一个有效补充”。言外之意是，人下的是一盘棋，而你只是其中的一枚棋子。早明白这一点，我们也不会有那么多无端的想象了）“采矿业是一个令人兴奋的产业，而中国是一个充满勃勃生机、非常重要的市场。我们很难想象别的一个什么行业能像现在这样充满这么多的机会，全球对于像煤炭、铁矿等大宗商品需求非常巨大，这样，整个矿山设备的需求同样水涨船高。我们需要共同努力，实现产业长远的增长。”（“现在”已经成为“以前”。高速成长成了再也看不到的云烟。当我在泥坑里苦苦挣扎时，也会抬头望望天。天，还是那么蓝，可是海，却已经泛滥。卡兄收购绿城工厂是基于之前煤机行业快速发展的一个经验，也是基于未来依旧会稳健发展的判断）“在这里，我还重复一下，道格讲的一句话，卡特彼勒把中国当作我们的一个家园，我们和供应商一起。我们有18家工厂，员工总数超过两万人，另外还有9家在建造之中。我们的目标是用卡特彼勒高质量的产品和世界级的代理商网络和服务，为全球客户提供卓越的服务。”（宏大的布局，宏大的目标，是只有跨国企业才能奏响的强音）“我们发展的业务完全是根据客户的要求出发的。所以呢，今天这个庆典才如此意义深长。”（可是，不久后发生的事实表明，“客户”给了你一个错误的信息，而你，也将会错误的判断付出很大的代价。不过，这也是考量你是否具有洪荒之力的时候）“我们期待着卡特彼勒的声誉、非常好的客户关系，帮助绿城工厂扩展其液压支架技术，为中国矿业客户提供更多的专业服务。另外，我们也会帮助绿城工厂面向国外销售产品。我们的终极目标是满足客户的需求，因为只有客户获胜我们才能成功。（卡兄以客户为中心的文化也是值得赞许的，这样，无论企业处在一个什么样的状态都不容易跑偏……）以稳重、严谨而著称的沃爷在绿城工厂被收购两年后光荣退休，接替他的是卡兄从通用公司挖过来的美女高管迪尼斯。之前，迪尼斯在通用公司工作了二十余年，是卡特彼勒历史上第一位女高管。卡兄这么做也算是一种自我颠覆。在那时，它比任何时候都需要新鲜的血液。而我们那沃爷在退休时，并没有看到绿城工厂的复兴，也没有看到绿城工厂的覆灭。当时全球资源产业都不甚明朗，功未成，但身已退，他交给迪尼斯的是一副沉重的担子。对沃爷而言，这应该说是一种遗憾，但从另外一个角度看又未尝不是解脱。以上，就是卡特彼勒两位大佬的讲话。对自己，满满的自信；对绿城工厂，满满的褒奖；对未来，满满的期待。说的人，言语铿锵；听的人，慷慨激昂。倘若有人说：“这样的结合不会幸福。”那一定会遭到很多人的谴责，就像鲁迅先生某篇文章中的人物说“这孩子将来一定要死的”，然后被人痛打一顿一样。但是他说的确是实话。卡兄收购绿城工厂，双方幸不幸福或者说成不成功，这需要时间来验证。但在这期间肯定会经历一番磨合和阵痛。即使是这种痛楚也会是让人难以忍受的。不知道有多少人在当天聆听了两位大佬的讲话，更不知道有多少人能悟出些什么。在那一片溢美声中确是能让人听出一二的。道格大帝说：“绿城工厂加入卡特彼勒团队后将有利于我们为日益增长的中国客户群集中量身定制产品以满足他们的特别需求。”高高在上的道格大帝是从客户的角度讲。客户需要洗头的，卡特彼勒有。客户需要捏肩的，卡特彼勒有。客户需要洗脚的，卡特彼勒没有。怎么办？那就招来一个人专门来洗脚。你放心，对这样一个大户，除了洗脚，他不会让你干别的。沃爷说：“绿城工厂已有的业务对我们的采矿产品线是一个有效的补充。所以，才在这里和大家欢聚一堂。”沃爷的话更直接，他是从产品的角度讲。卡特彼勒已经有一个非常牛掰的产品矩阵，具有很强大的竞争力。但他还是会时时查漏补缺。有了缺陷怎么办？那就找一块补上去。说得明白些，卡兄对绿城工厂的定位，只是其全球战略的一枚棋子。他甚至不需要你强大，只要乖乖的听话按照他的步子走就行了。但卡兄技术协助、资金协助、运营协助的承诺、对绿城工厂过分的褒奖还是会很容易让人产生错觉。以为绿城工厂在卡兄的帮助下，会更加的综合，更加的强大。其实不是这样子的。经济全球化的到来，国际贸易日益频繁，各类收购愈来愈多。有的是为技术，比如谷歌，常收购一些小型的技术公司，就是为了人家的专利。公司买回来，专利就是我的了，你们这些人爱干吗干吗去。有的是为市场，比如联想，为了进军国际市场，收购了IBM的PC业务。有的是为品牌，比如宝洁，它有三百多个品牌，大都是通过收购得来的。所以你看它，不管男的、女的——通吃；老的、少的——通吃；低档的、中档的、高档的——通吃。当然了，在中国的很多收购行动，有不少是在政府、政策的主导下完成的。其实绝大多数收购，并不是为了一个单纯的目的。涉及的金额越大，其目的性往往就越复杂。但无论怎样的收购，主导者往往是收购方，而被收购方只能面临“人为刀俎我为鱼肉”的命运。话又说回来，卡兄收购绿城工厂是为了什么？是为了中国蓬勃发展的井工市场（起码在当时看来是这样的一个形势）上分得一杯羹。作为老大，它无法忍受自己竟然在如此繁荣的市场上毫无作为，更无法忍受被别人捷足先登，而当时的绿城工厂几乎拥有它想要的一切。对于不差钱的卡兄，六亿美金（还不是一次性付清）就能在中国的井工市场占有一个显著的位置，那是一笔划算的买卖。很多行业人士都知道，煤机市场在2012年突然变得异常艰难。这与卡兄的预期显然是很不相符的。把两位大佬的话放出来，不是为了让他们难堪。错误的预判谁都不想。而是想让大家知道，狮子也有打盹的时候。但在他清醒后所采取的策略和措施，其水平之高，则是需要我们学习和借鉴的。
一、增加粉丝，粉丝是基础
一个好的公众号一定有大量的粉丝支持和推广，否则便成了无源之水。作为厂商公众号的运营者，首先应该认识到谁是最坚实的拥护者。是员工、家人、好友还是重要合作伙伴？前期的粉丝可以从身边抓起，从熟人抓起，从忠粉抓起，然后在往外蔓延扩张。
二十三、对标品牌，成长的捷径
何为对标对标管理是1979年由美国施乐公司首创的以行业内或行业外一流企业作为标杆，从各个方面与之进行比较、分析、判断，找差距、学先进的一种管理方式，是企业不断改进和获得竞争优势的最重要、最有效的管理方式之一。对标管理的分类举例优点不足应对竞争性对标木门品牌对标木门品牌两者有着相似的产品和市场，参考价值更大获取对手核心信息较难；如果自身是领军品牌，只有被对标的份儿挖墙脚或做行业对标建材家居行业对标木门品牌对标橱柜、衣柜品牌同一个行业，但不同一个市场，利益冲突不大，相对容易实现对标，如木门对标橱柜泛家居概念日盛，很多品牌开始做品牌延伸，且获取太多太深信息也比较难挖墙脚或建立老板圈跨行业对标木门品牌对标汽车4S店利益冲突很小，容易获得信息需要转化，否则难以实行一般为局部功能性对标内部对标A品牌经销商向A品牌的其他地区的经销商对标相同的产品，市场操作大体模式相同一方水土一方人，可能水土不服多学习，再转化明确对标对象对标对象建议品类跟随者首选品类领导者，其次建材家居领先品牌品类领导者首选建材家居领先品牌，其次为跨行业对标品牌建材家居领先品牌首选家电等耐用品领先品牌，其次为其他领先品牌经销商首选厂家经销商体系里的佼佼者，其次为当地行业内领导品牌，二者结合，前者产品相同，后者市场相同明确对标内容说明建议全面对标各个方面的深度比较、分析、判断先整体了解然后结合自身情况进行局部对标一步步的改进局部对标对销售模式、推广模式、服务模式、组织管理模式等的某个或某几个方面的对标从各个层级开始深度了解情况层级了解情况老板模式中间管理层运作组织基层具体操作编制对比清单对方的表现对方的优缺点对方的支撑因素我方的表现我方的优缺点如果调整需要改变哪些支撑因素销售模式门店销售其他渠道导购提升外部推广促销活动顾客服务-售前顾客服务-售中顾客服务-售后人员组织结构人员薪资与考核人员激励人员管控团队文化整合清单，找到对标改造的基本逻辑和顺序，根据具体情况适时调整描述应对应对步骤问题点机会点对标管理的注意事项不能直接抄袭模仿，要坚持拿来主义，二次改造必须摒弃轻慢心，怀敬畏之心，你认为不过尔尔，实际上是你根本没看懂不能只看表象，必须深度挖掘内部支撑和保障机制，否则只能是东施效颦、不得其法要舍得投入，既然人家如此帮你，就要舍得各种埋单，尤其是到别的经销商那里去，既然占用了别人的精力，就不要再给别人添财务压力了，都去学习、都去吃，谁也受不了
二、薪酬激励性的深度剖析：好处、后果与实现路径 时间：26:18
（一）激励性薪酬的显著好处：让企业和员工双向奔赴咱们先说说激励性薪酬对员工的好处。首先，能干的人、有资源的人、肯吃苦的人，通过激励性薪酬能拿到更高的收入，收入高了，在社会上更受尊重，自己也更有成就感。你想啊，同样在一个公司，别人干得一般，你干得好，工资比别人高一大截，别人肯定觉得你厉害，你自己也会觉得努力有回报，更有动力接着干。对公司来说，好处也不少。首先能留住人才，那些能干的人在你这儿能拿到满意的工资，干嘛要走？其次还能吸引外部人才，别的公司听说你这儿干得多拿得多，有能力的人自然愿意来。另外，激励性薪酬还能营造好的企业文化，大家都知道努力就有回报，上班时努力工作，下班了还愿意学习提升能力，整个公司的氛围就起来了。我跟大家说，薪酬是铸造企业文化最有效的工具之一，这话一点不假。激励性薪酬还包括正激励和负激励。正激励就是干得好拿得多，负激励就是干得不好拿得少。理想的情况是，让能干的人开心，让不能干的人不开心。那些不能干的人，要是不开心了，有两种选择：要么努力学习、好好工作，让自己业绩提升，收入提高，变得开心；要么就继续躺平，拿低收入，或者离开公司。这其实是好事，能逼着员工进步，把公司的人才结构优化了。（二）缺乏激励性的严重后果：企业走向平庸的催化剂要是薪酬没激励性，会咋样呢？说白了就是“吃大锅饭”，干多干少一个样。这时候，那些摸鱼的人、搭便车的人就开心了，反正不用努力也能拿一样的钱。但能干的人就不开心了，自己辛辛苦苦干，和那些混日子的人拿一样的钱，时间长了，谁还愿意好好干？更严重的是，能干的人往往容易找工作，在你这儿不开心，人家就走了。剩下的都是不能干的、懒的人，企业就成了“庸人、懒人、笨人的天下”，这样的企业哪有竞争力？怎么和别的公司竞争？最后大概率就倒闭了。很多企业为啥干着干着不行了？就是因为分钱没分明白，激励性没做好，把能干的人都赶跑了。 
二、推行5S整顿的步骤
（一）分析现状人们取放物品时为什么会花很多时间？追根究底，有几个原因：（1）不知道物品存放在哪里？（2）不知道要取的物品叫什么？（3）存放地点太远。（4）存放的地点太分散，物品太多，难以找到。（5）不知道是否已用完，或者别人正在使用，找不着。（6）把这些原因归纳起来进行分析后得到的结论就是对于现状没有分析。在日常工作中必须对必需物品的名称、物品的分类、物品的分类、物品的放置等情况进行规范化的调查分析。找出问题的所在，对症下药。在进行分析的时候，从物品的名称、物品的分类、物品的放置几个方面进行规范化。（二）物品分类在整顿时，要根据物品各自的特征进行分类，把具有相同特点或具有相同性质的物品分到同一个类别，并制定标准和规范，确定物品的名称、标识物品的名称。（三）决定储存方法对于物品的存放，一般应进行定制管理。根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率及安全的需求来科学地确定物品的场所和位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。定制管理包括两个基本形式，分别是固定位置和自由位置。固定位置要求场所、物品的存放位置、标识等都要固定。场所的固定：如这个物品应该摆在红线或白线所在的位置。物品标识固定：如这个物品是防潮或轻放？物品存放位置要固定：也就是这个东西固定存放的位置。自由位置与固定的方式相比，物品的存放有一定的自由度。这种方法适用于物流系统中的那些不用放回去、不重复使用的物品，如原材料、毛胚、零部件、半成品等。这些物品的特点就是按工艺流程的顺序规定，不停地从上一道工序供需到与它相连的下一道工序，一直到最后成品出厂。对于每个物品来说，在每一道工序的供需加工以后，一般不再回归到它原来所在的场所。这些物品的定制标识可以采用可移动的牌价，可更换的插牌标识，便于清晰地对不同物品加以区分。不同位置的划分也可以采用可移动的线条或衔接支架来加以分割，表示位置暂时固定。标识与定制管理，标识是在人与物、物与场所的作用过程中，起着一种指导控制、确认的作用。在生产中使用的物品，种类繁多，规格也很复杂，它们不可能都放在操作者的手边，如何找到需要的信息来源？为了便于寻找和避免混放，也需要有信息来确认，因此在定制管理中逐步完善。准确而且醒目的标识是十分重要的，如果没有准确而又醒目的标识，就影响到人与物及场所的效率结合的程度。推行定制管理，一般有两个程序：（1）对现场进行管理，明确管理内容：​ 人与机的联系。​ 物流的程序。​ 工艺设计、作业空间。​ 物料、制品、工位的器具。​ 质量的安全、搬运、运输。​ 中转的库房、摆置的状况。​ 分析问题，提出方案。主要分析这些问题：人、物是否结合，现场的物流是否通畅，现状是否清晰，现场的标识是否一目了然，空间的利用是否可以增大？分析之后再进行定制设计，达到工厂布置的详细化、合理化。（2）除了简单画了的搬运路线外，必须要做到几个最。​ 最优的空间利用，最短的运输距离。​ 最少的装卸次数，最确实的安全防护。​ 最大的操作便利，最少的心情不畅。​ 最小的改进费用，最广的统一规范。​ 最佳而又灵活的弹性。​ 最美的协调布局。（四）实施按照决定的储放方法，把物品放在该放的地方，不要造成有些物品没有“家”。包括：工作场所的定置要求；生产现场各工序、工位、机台的定置要求；工具箱的定置要求；仓库的定置要求；检查现场的定置要求，要有明确的规定。实例:整顿应遵循的原则：小就是美，简单最好！简单要素包括：一套齐全的工具、文具、文件存放在一个地点、储存一份副本；无纸化、只开一小时的会议、一分钟电话、今天的工作今天做。简单最好，简单意味着简化操作和促进管理。通过废弃不必要的物品和增加必要的物品可以避免重复现象，提高工作效率。这里所说的简单要素，就是尽量限制每人所使用的文具和工具，每人最多一套。对于使用频率不高的文具，如绳线和大号的订书机等，可以让整个办公室共用一套，文件存放在一个定点，把文件集中存放在一个地方，这样做会减少必要文件的数量，采用较好的文件储存方法，尽量地获得文件。限制文件的分发数目，这样既能加快收回文件的速度，又中减少管理的难度，而这种方法对已经实施计算机办公的办公室来说至关重要。在储存的过程中，最好无纸化，对于那些没有文件就不能工作的人，也要尽可能地限制分发给他文件数量。如果你采用的是电子邮件系统，最佳的策略就是把电子邮件系统作为日常工具来创造一种无纸化的工厂。任何事情，越简单越好，一分钟的会议、一分钟的电话，今天的工作今天做。时时刻刻地做整理，每一刻都在做最有效率的整理，这些就称为整顿。今天的工作今天做，这样会大大地减少代办的工作量，缩短处理工作时间，减少文件传动的部门或人的数量，尽可能地利用电子邮件。自检：试着用我们介绍的方法，对你的办公用具及办公环境进行一次自我整顿活动，如表6-3信息。表6-3整顿活动自检对象标示定位通道设备成品、零件、半成品模具、夹具工具不良品、整修品清扫工具包装材料账票类、档案类空容器、搬运台等搬运器搬运车橱柜下脚料、残料物料、消耗性物料材料说明：对各种设备或公司用品及活动场所整顿，即整顿活动的对象都应进行标示，标明使用方法、放置位置、产品名称、注意事项，以示分类。每一种物品定好位，予以划线。自检：制定一份每天的整顿计划表，并严格按照计划进行实施。如有可能，再制定一份一周的或一月的整顿计划书。总结：整顿是整理的进一步，整顿是以整理为前提和基础的。在日常的工作过程中，要做好整顿工作，从我做起，从身边的每一件小事做起，从每一点一滴做起，做好自主管理，为创造优美的工作环境而努力。通过整理、整顿，使空间得到最佳利用，使动输距离缩短，减少装卸次数，确实做到安全防护。最终达到操作便利，心情舒畅，费用最少，形成统一规范、和谐的环境布局。
四、社群营销的用户思维
我一直强调，社群营销的逻辑是用户思维。所谓用户思维，就是考虑用户的关注点和兴趣点、痛点和利益点，不管是产品开发、价格设置，还是品牌传播和促销推广，都要考虑这些要素。用户思维有两个特点：一是善于利用新技术，用户思维需要新技术的支撑；二是开发新服务。新服务是用户思维的具体体现。
第三节彼得·德鲁克
德鲁克至今已出版了超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播至130多个国家。其中，最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：将管理学开创成为一门学科；目标管理与自我控制是管理哲学；组织的目的是为了创造和满足顾客；企业的基本功能是行销与创新；高层管理者在企业策略中的角色；成效比效率更重要；分权化；民营化；知识工作者的兴起；以知识和资讯为基础的社会。至2004年，德鲁克还有新书问世。2002年6月20日，时任美国总统乔治·W·布什，宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。彼得·德鲁克（PeterF.Drucker，1909-2005年）现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。提到德鲁克，做管理的人，大都知道他的一句经典名言：“企业的唯一目的就是创造顾客。”德鲁克强调企业最高管理者必须确立自己的事业理论，他曾说：“对于‘我们的业务是什么’‘我们的业务将是什么’‘我们的业务究竟应该是什么’这样的问题，企业家在创业之初就应该予以系统性地思考和回答。”他还说：“这些问题貌似简单，实则难以回答，往往需要在一片争议声中才能得出结论。”
第九节 洗发水：中国式破局
“今天,你洗头了吗?”20年多前宝洁如此教育中国消费者。如果日化洗发水是那座围城的话，对于此时的宝洁来讲，这是布道。将飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐、佳洁士、舒肤佳、玉兰油等大品牌集中在一个个超市地堆上，实行并柜销售，20年后的2009年，宝洁为销售洗发水煞费苦心，穷尽所能。如果日化洗发水是那座围城的话，对此时的宝洁来讲这是一场保卫战。“将企业像孩子养，当猪卖的”不仅仅是朱新礼对汇源的做法，丝宝日化创始人梁亮胜毅然把旗下四大品牌（舒蕾、风影、顺爽、美涛）卖给了德国拜尔斯道夫（(Beiersdorf，妮维雅母公司），竟也多收了三五斗。如果日化洗发水是那座围城的话，对于梁亮胜来讲这是走出去。巧巧、金萱、黛丝、丝润、名人、信婷这些耳熟能详的品牌不可避免沦落为过眼烟云，如果日化洗发水是那座围城的话，对于尔等牌子来讲这是彻底地走出去。2008年11月18日,在一年一度的中央电视台2009年黄金资源广告招标大会上,浙江纳爱斯以总价3.05亿元的天价战胜蒙牛,一举拿下2009年央视上、下半年电视剧特约剧场的广告标段,这也堪称全场最贵的广告中标价格。尽管在纳爱斯之前还有3家跨国公司的总计中标金额超过这个数目,但纳爱斯无疑是国内企业中当之无愧的“标王”。纳爱斯各级高管在不同的场合一再表示，此举主要是重点推广旗下“百年润发”等个人护理品牌。如果日化洗发水是那座围城的话，对于纳爱斯来讲，它是进来淘金的。2006年4月17日，在中国重庆市拍卖中心，来自中国香港、广州与重庆的九家单位与个人就“奥妮”品牌商标展开激烈的角逐。经过360次轮番叫价，从263万元底价开始拍卖，直到以3100万元成交，奥妮商标最终花落广东立白。新奥妮征程扬帆，走进了“立白”时代。直到3年过去了，立白-奥妮产品还没有面世，还不清楚立白葫芦里装着什么药，厉兵秣马的奥妮还在蓄势待发。如果日化洗发水是那座围城的话，对于一向低调的立白来讲这是准备进来分一杯羹。中国洗发水二元化的市场格局依然未曾改变，洗发水市场整体上呈现块状同质化的特点。在中心城市即所谓的一级、二级市场，开架式超市终端是主渠道，“3+2”的局势已经确立，“3”大巨头便是外资的宝洁、联合利华、拜尔斯道夫（丝宝日化），其中宝洁又是一支独大，市场占有率为51.12%，远远超过绝对安全线43.6%；“2”个本土品牌即是霸王和资源。在广大的乡镇市场即所谓的三级、四级市场，批发市场是主渠道，近五年来拉芳、蒂花之秀、好迪、采乐四大流通巨头地位至今无人能撼。2008年，洗发水原材料成本也是犹如过山车式地上去又下来，但是劳动力成本及营运销售成本还在持续上升，这场经济危机对厂商层面影响较大。从消费者市场来看，因为洗发水已经成为生活必需品的产品特性，影响却并不大。总之，只要有饭吃，就得洗头、喷喷啫喱水、抹抹弹力素嘛！从对世界消费者的市调对比上看，美国人洗头5次/周，日本人6~7次/周，中国人2.5次/周，洗发水市场更是前途远大，难怪纳爱斯、立白、娃哈哈、滇虹药业、章光101等业界大佬趋之若鹜、乐此不疲！同质化的洗发水市场，愁白了多少营销总监的头发，又使多少成名人物折戟沉沙，又有多少英才跃跃欲试，摩拳擦掌，梦想一战成名，扬名立万。这是呼唤英雄的行当，犹如演艺界的张艺谋，打篮球的姚明，策划界的叶茂中，保健品行业的史玉柱，IT界的马化腾！品质雷同、概念雷同、价格雷同、促销方式雷同、传播模式雷同，甚至包装风格雷同，在如此之多相同的洗发水市场上，如何创造大不同？洗发水市场流通品牌破局：业界流传已久的传说，如今流通一哥拉芳刚出道时自报家门为“广东拉芳”，就连早年的广告词“爱生活，爱拉芳”也临摹“好迪真好，大家好才是真的好”，不为别的，就因为拉芳的偶像是时年炙手可热的“广州好迪”。三十年河东，三十年河西，如今众流通品牌早以唯拉芳马首是瞻了！流通品牌宿命的无奈。流通市场以大流、大通、大广告为主要特征，日化厂家大多没有能力系统地实施物流管控，最多只能控制1.5级渠道，到底有多大比例的产品消化在一级市场、二级市场、乡镇市场、农村市场，完全没有概念，任由市场自我驱动，实际上是有道无渠。流通渠道的特点决定了价差这一主要利润来源变为不可能。经销商利润来源完全靠厂家返利与费用利润化，然而能够最大化享受到厂家政策的前提条件是，必须完成每月、每季度、每年度的任务，这就自然导致跨区域冲货。“冲货是违规，被冲是无能”的冷幽默使大多数经销商都选择了铤而走险，脑子一热冲了再说，逮住被罚款就认命，那就只有“点儿背不再怨社会”。如此在冲货与报复冲货拉锯战之中，价位体系趋于崩盘，价格迅速透明，厂家的渠道促销支持政策都被量化成点数打进价格战，变为虚无，品牌不可避免地沦为带货品种。更严重的是，当流通品牌低利润或者零利润不足支持乡镇市场配送费用时候，造假、掺假、售假就变为顺理成章或水到渠成。如此一来，厂家阶段性促销政策显得无比尴尬，陷入饮鸩止渴的怪圈。营销管理进入一放就乱，一收就死的死结。代理商在年初报年度计划时，也是看碟子下菜，厂家承诺在本区域内打多少广告，就敢赌广告费5倍以上的销售额，大不了就年底压仓，如此循环一年又一年。价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击、广告依赖症就是洗发水市场流通品牌四大顽疾。
四、新零售环境下，商家如何打造顾客价值
问：新零售环境下，商家该如何打造顾客价值？李政权答：商业就是一场价值交换的运动，要获取顾客价值就要给予顾客价值。1.我们要弄清楚什么是顾客价值我的定义是，顾客通过消费及其他主动或者是被动参与商家经营的行为所贡献的价值，这些价值除了现金流和利润价值外，还包括数据价值、估值价值，以及指导和改善商家经营行为的价值等。与此对应的是，商家要获取顾客价值就要向顾客回馈消费价值。2.新零售环境下，打造顾客价值的策略与方式新零售时代的顾客价值打造的几个方向：其一，结合全消费行为过程链打造。顾客们的消费行为从需求认知、需求激发开始都有一条完整的消费行为过程链条。这个链条上的每一个环节，都是商家可以结合自身情况开展顾客价值打造的——每一个环节亦是触发顾客价值与商家提供的消费价值的触点。其二，多场景打造。在新零售中强调场景与体验，对商家来讲，仅仅通过顾客进入卖场后的售卖场景来挖掘和实施顾客价值体系，越来越不合时宜。商家场景的营造与实施，早已偏离了场内和售卖这个环节，并向前、后纵深延伸。而这个前、中、后的场景链条，以及这个链条各个环节上的场景点位，正是商家实施顾客价值工程的重要战场。其三，营造服务生态体系打造。在新零售环境下，仅仅凭借商家的一己之力，越来越搞不定顾客，以及越来越不足以打造、挖掘、经营及管理好顾客价值。这时候，有一个涉及顾客本身，以及服务好顾客的服务生态体系就显得非常重要了。比如到家配送商，不能仅仅依靠“购物满180元，周边三公里内免费送到家”的门槛，以及仅仅使用自身需要24小时才能帮顾客配送到家的配送力量来开展配送服务，给顾客更多的可选项，整合美团、饿了么，或者是其他同城配送力量来提供更快速优质的服务，就是你需要改进的东西。也就是说，我们需要努力建立和经营顾客价值的服务生态体系，整合共同的力量，来服务可能是彼此同一群体的顾客。其四，资源始终是有限的，围绕你的核心顾客打造顾客价值吧。20%的典型顾客可能会为你贡献80%的销量，甚至是2%的核心顾客都可能为你贡献30%~40%的业绩。把这些核心顾客的个性化特征及标签找出来吧，在顾客关系维护及其投入上向他们偏斜，我们的顾客价值打造就会更加有效。其五，着眼于顾客全生命周期、全场景消费的顾客价值挖掘与经营。基于移动互联网、移动终端、大数据、物联网等平台及技术条件的顾客关系服务，有的已经很成熟、有的开始变得更可行、有的正在成型，用它们来服务自己挖掘和经营自身顾客的全生命周期价值与全场景消费价值，是每一个有识商家在新零售时代的共同课题。
  
    
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