热门：快消品零售营销老板
（三）“新合伙制”操作的四个维度
我们现在也在跟一些企业合作实践“新合伙制”，我们认为合伙人制不仅仅是给一个类似权益性的分享，因为所有的分享类都还是激励机制的范畴，或者是利益一致性捆绑机制的范畴。在“新合伙制”的实践中，我认为有三个原则一定要把握。第一，共创、共担、共享。前面我也讲到，合伙制的核心特征就是“三共”，共创、共担、共享。这三个不仅一个都不能少，而且，共创和共担是优先，共享是劣后。这是任何一种合伙制要成功必须贯穿始终的核心理念。第二，“新合伙制”不仅仅是搞股权类、分享性激励那么简单，而是一个涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。第三，“新合伙制”的导向是企业的战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。也可以说，这四个方面是“新合伙制”操作的四个维度。我们以这四个维度为基准提出了一个“新合伙制管理体系”，当然这个体系在实践中还有待完善。第一个维度：战略的生态化。任何一个组织中，业务之间是有循环关系的，怎么循环呢？我们来看看生态有什么核心含义？（1）有机循环。凡是不循环的，都不是生态。循环关系里面有一个主轴，其他是慢慢发育的辅轴，也就是说企业一定要有核心业务，如果没有核心业务，最后没循环起来，资金链先断了。所以生态的核心含义，第一个是循环。（2）自然生发。业务是被自然生发出来，是探索性创新，而不是被规划出来的，所以要解放终端的创新潜能和创新活力。（3）价值取向。这个价值取向要由领导来定。雨林有雨林的生态，沙漠有沙漠的生态，这个取向是上帝来定的。各自的“上帝”来定这个生态背后的原取向，但是不同的生态里都有不同的生命力强的主体。所以战略的生态化，一是企业内部业务之间要有循环关联关系，有核心业务才能业务循环。二是这个企业的业务和产业链上的伙伴之间也要有循环关系，甚至是通过交叉持股在权益上形成交融和交互。三是业务的生发一定是自下而上，自发产生的，而不是被战略资源规划的。但自发性由于具有很大的不可确定性，所以就要发动大家都要参与自主创新、自主经营，最后谁成了，在生态里就变成了新业务，不成的就在生态里面换另外一种活法。第二个维度：组织的有机化。我认为，组织将来会越来越活泛，不管你称它为敏感组织、无边界组织，还是什么组织，核心本意就是让组织有机化。什么叫有机化？无条件协同，自发性联动。在控制性的组织里，你说，我饿了，我想吃这个，他说先打个报告，然后大小领导会签，签完你再吃，对不起，已经饿死了。而组织的有机化就不是这样，组织的有机化下面也有四个维度：共决式治理，敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作。古往今来，凡是研究决策的，一定不是“大撒把”式的大家一起决策，哪怕是再泛民主性的决策机制，最后的结果都证明：小范围内的共决治理最有效率。敏捷化组织、插拔化团队、合弄式工作，都是以任务为中心。在阿里巴巴叫插拔式的团队，海尔叫人单合一，万科叫“微战队”，都是即插即拔，工作形态完全“合弄制”，这是组织的有机化。即在组织流程和资源调动上呈现无边界、插拔式、合弄制的特点。第三个维度：人才的合伙化。这其中涉及对合伙人的具体识别、选拔、发展、流转、退出。有很多操作上的原则和方法，这里不一一描述。第四个维度：价值和责任的共担共享化。前面说了，真正的合伙人是最大的劣后受益，这意味着合伙人的核心首先是要共担风险，甚至要共担投入。举几个例子，因为我们跟万科合作，所以到黑石、KKR、铁狮门、高盛这些典型的律师事务所、会计师事务所、投资公司、顾问公司调研，这些机构我们称之为专业合伙制的企业。那在这些专业合伙制企业里是什么机制呢？这些企业的合伙人都是做跟投，每年合伙人都需要投入真金白银。奖金不会给你，而是变成股票，把当期增量价值转化为长期分享，这是他们通常的做法。所以，真正的合伙人不仅不拿走企业的当期增量，还要从自己的腰包里拿出真金白银投进企业。这些机构每一年公司的运营成本，都不是从公司出，全是合伙人自己投的。投完之后，在业务上盈利了，合伙人作为最后的劣后方，按照投入的比例把本金拿回来以后再分。这是做合伙人在利益上的共担机制。共享一定是放在共担后面的，而且是劣后分享。顺便讲一下“价值和责任的共担共享化”在企业实践中的情况。我们总结：目前那些打着以合伙人或者准合伙人名义在做激励机制的可以分为这么几类：一类是典型的分享制，不管是利润分享、收益分享、成本分享、递延分享。二是权益类（股权、期权、限制类股票）。三是交投类，集团性企业里面，事业部和事业部之间，业务板块和业务板块之间在权益上有互投。四是跟投类，以业务为单元，跟投项目或者是跟投具体的业务。五是共投类，组织和个人共同投，做一些专门的事情或者是创新。六是创投类，海尔经过3.0版本的孵化，从自主经营体到利共体，现在叫小微创客，变成了创投关系，组织母体和单元之间的关系既不是雇佣关系，也不是委托代理关系而是创投关系。新希望也叫事业部合伙人，做的也是创投类。七是以上这些机制针对不同阶段属性和业务形态的差异化、定制化使用，叫综合解决方案化。在一个企业里面可能针对有的业务做的是创投孵化机制，有的业务给股权、期权，有的业务走的是跟投等，差异化定制。郭伟：事业合伙人，共同价值观的企业家团队近两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。这种情况的出现，一方面源于人的价值不断凸显，企业不得不把核心人才纳入到合伙人范畴当中。另一方面，得益于股权市场及资本市场的繁荣，以及先进的技术水平、管理机制，令合伙人体制的构建中对价值贡献的衡量成为可能。那么，股权激励和合伙人的关系是什么？如果说股权激励纯粹是在一个环节中用股权实现有效激，那么事业合伙人则是对个群体实现有效化全生命周期的事业管理机制。因而，事业合伙人的机制一定包含股权激励，反过来，实行股权激励的公司未必是事业合伙人的体系。如此看来，究竟什么是事业合伙人？会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？所谓的合伙人有两种：一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人，包括有限合伙人和普通合伙两种类型。普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。某种程度上说，事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。这群人抱有共同的理念和价值观，为了一个共同的目标而奋斗终生。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。
二、如果有可能，让对方先报价
据说，爱迪生做电气技师时，他的某项发明获得了发明专利。公司老板派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的发明专利。并问爱迪生：“希望要多少钱。”爱迪生回答：“我的发明对于公司有多大价值？我是不知道的，请你说一说吧。”“40万元，怎么样？”老板报价。事后，爱迪生说：“我原来只想把专利卖到5000美元，因为以后在实验上还要用很多钱，所以再便宜我也肯卖。”说完大人物，再说一个我自己的故事。我最初从国企跳槽面试一家德国企业，那时候完全没有职场经验，对面试技巧一窍不通。不过面试我的人对我的技术背景很认可，很符合德国公司对技术重视的文化。几次沟通后就是谈薪酬，我在国企上班对外企的薪酬体系完全没有概念，我的心理价位是一个月至少4000元，低于这个数字就要考虑一下了，因为那时打破铁饭碗也是需要很大的勇气的。但对方几次问我期望薪酬，我都憋住没说。看我不愿意说最后给我开了月薪8000元，我心中大喜。现在回想，这只是对方的开价，我可以还个价，1万元是有希望的。如果你不专业或不懂行情，谈判中让对方开口先报价是一个安全的选择，除了避免不必要的利益损失，可能有意外惊喜。对于新客户，让对方先报价，可以了解对方的底细，对方是不是懂行。只有让买家先报价，你才能进行“分割”，即使折中，你也仍能得到想得到的东西。你的底线是100元，对方报价120元（不要说一定不可能），不过你会假装为难一下，说这个价格没法做，最终勉强同意或者提出一些交换条件。也有可能客户报出95元的价格，说明客户比较专业，你会还价到105元，最终100元成交；如果你还价到110元，你说双方各让一步。最后以105元成交，你掌握着主动权。换句话说，各让一步看起来公平其实不公平。如果对方开价80元，要么不懂行，要么没诚意。
一、投资者关系（IR）管理
我们可以将投资者分为散户和机构投资者。散户对上市公司的态度可以通过互动易、东财网股吧等途径看到，但由于散户群体庞大、情绪性较强，难以对该群体作出客观分析。因此，IR管理上可以着重对机构投资者做分析，具体分析指标和方法详见“机构持仓”的内容。
(五)问答题
3.问题解决思路
表2-7步骤与内容步骤内容经营意识转变从利润经营到市场价值经营营销导向转变从产品销售到消费引导营销职能体系健全健全权、责、事管控机制营销能力提升追求关键业绩指标提升陷入低价竞争困境的根源不仅仅是产品、技术、工具问题；仅在产品、技术、工具、人才上下功夫，无法扭转低成本、低价格竞争困局。经营意识格局提升、市场营销导向转变、市场营销职能功能系统健全基础上，配套进行产品、技术、工具、人才的改善、优化，才能让企业走出低成本、低价格、低层面恶性竞争困境。4.高管经营会讨论重点企业是否陷入低成本、低价格竞争模式困局？企业的产品是否难以显著改善？企业的技术水平是否难以提升？企业的营销导向与模式是否落后？企业的营销组织职能是否健全？经营模式、流程、管理机制不改变，能否解决竞争模式升级问题？5.问题解决关键提示能否摆脱习惯性利润经营思维困扰？能否提升市场营销格局层面？能否健全市场营销职能系统功能？能否制定市场、产品、技术、人才一揽子价值提升发展规划？能否持之以恒地推进实施并持续调整改善？
第七节 你的行业比它还难做吗
——一家注册公司的网络营销2013年7月的一天，我的中学同学要给我介绍新客户，一家由律师创办的上海注册公司（为了便于看图，我把他的公司网址先公布一下：www.peiking.com.cn）。以我当时的观念，我并不看好与之长期合作。上海的注册公司竞争非常激烈，大街小巷都是广告，一些面包车上，甚至公共厕所里都贴有注册公司的广告，想注册新公司的创业者并不一定在网上找代理公司。而且我们公司所提供的网络营销服务，要求客户必须每月投入一定的广告费和服务费，这种投入是否能达到客户的预期值呢？带着这些疑问，我与宋律师进行了第一次会面。他对于上海注册行业的介绍，更加让我觉得没有把握让对方满意。在上海每天有400多家新企业注册，但全上海的注册公司有几万家，新注册的公司大多是小微企业，注册费用也就是几千元，利润也不过每单几百元。在与我联系之前，他也做了一年多的百度竞价广告，要想把注册公司相关的关键词排名在百度首页，他当时所付的广告费是每点击一次20多元，这样的广告费价位比许多做B2B业务的客户都要贵（如包装材料、设备、装修等）。他每月投入5000元的广告费，好的情况下每月能开发出2~3个客户，不好的情况下一个订单也没有。听完他的介绍，我初步判断他做网络营销不成功的原因在于：手段太过单一，只靠百度竞价广告。如果结合我们公司提供的搜索引擎自然排名和灌水（大量发布免费信息）服务，效果要好很多。但效果是否能达到预期，不好说。于是，我们谈好，先合作三个月，如果、效果令他满意，就长期合作。为了能让他的网站有自然排名的效果，第一步，改版宋律师公司的官网，把原先由百度公司提供的、很简单的网站改造成有利于自然排名的样式，每一个页面都进行了优化。第二步，优化百度广告，把广告创意、关键词都进行了调整，避免使用价格贵的核心关键词（如注册公司、上海注册公司），尽量使用价格便宜的长尾词（如浦东注册公司、临港注册公司）。第三步，安排专人大量发布免费信息（如在58同城、赶集网上注册免费会员，每天发布信息）。第四步，通过我们掌握的友情链接资源，提高网站首页和重要页面的自然排名。第五步，根据客户的搜索词，每周定制一篇软文来满足客户的需求（如上海注册公司的流程、上海哪个经济园区注册公司优惠多）。第六步，要求宋律师建立起有效的评估机制，就是由专人接待来自网络的咨询，并登记好，用于评估网络营销的效果。其中，最难做的就是百度竞价广告，客户每月的广告预算仍然是5000元，除去节假日不做，平均到每天的广告费也就200多元。而在网上搜索注册公司相关的搜索量非常大，即便是我们大量使用长尾词，每天刚上线2小时，钱就花光了。我们与客户配合做了一些测试，最终把广告时间定在了18：00到21：00，这个时间段许多同行下班，不做广告了，广告费相对较低；更重要的是同行的恶意点击在这个时间段相对较少，再加上我们有一套对付恶意点击的方法，转化成客户的成功率会高一些。在为宋律师制定网站自然排名策略上，我们没有选择这个行业最值钱的关键词做排名，如“注册公司”“上海注册公司”。这些词自然排名难度大，没有把握能排到首页上。我们选择了宋律师的优势地区来做自然排名，他的公司是浦东工业园区和临港经济园区的招商引资承包商，在这两个地区注册公司，他能给许多优惠。最终，我们把目标定为“浦东公司注册”“临港注册公司”“周浦注册公司”等排名在百度首页。如图8-14所示，“浦东注册公司”在百度排名首页第一位。图8-14在百度上搜索“浦东注册公司”的结果另外，对于客户常遇到的问题，我们在自己的网站上都做了相应的回答，并对这样的回答页面做了优化和推广。如图8-15所示，有人搜索“注册公司优惠政策”，或者如图8-16所示，搜索“注册公司退税”，宋律师的网站都排名在百度第一位。图8-15在百度上搜索“注册公司优惠政策”的结果图8-16在百度上搜索“注册公司退税”的结果自然排名最大的好处是，一旦优化和推广成功，不但在百度上会有收获，在其他搜索引擎上也会有收获。如在360公司的好搜上，搜索“浦注册公司”或“注册公司退税”，宋律师的网站同样排名在第一位。我认为，灌水的作用不亚于百度竞价和自然排名。对于宋律师的网站，我安排专人每天坚持不断地去发布各种免费信息。一些服务类的分类信息平台，如58同城和赶集网，就成了信息发布的重点，在发现个别免费平台有明显效果后，我们甚至还在58同城上做起了付费的广告。三个月的合作很快就到了，得到了宋律师的肯定，答复是继续合作一年。合作一年后，我们总结了网络营销成果：平均每个月得到10个客户，而每个月的花费是广告费5000元、网络营销外包服务费5000元，共计1万元。这样的投入产出比，在他的预期范围内。我们目前仍在合作，并且扩大到他的律师业务领域。背景资料：看到这里，也许有的朋友会问：“你说的有问题吧？一个单子才赚几百元，广告费支出就要上千元，这不是赔本的买卖吗？”其实是这样的，市面上的注册公司都不是靠帮别人注册新公司赚钱的，而是注册好后靠接下来的代理记账业务细水长流。一般新成立的公司不可能请专门的会计，都会找注册公司接着做代理记账，每月几百元。另外，各级政府的经济园区对于注册公司将企业注册在自己的园区里，还会有一定的奖励。所以，你会看到，有许多注册公司打着0元注册的广告。总结：在与我们合作之前，他们每个月投入5000元百度竞价广告费，由于没有人打理，广告创意、关键词都是由百度客服来定的（据说，一个百度客服要管理上百家企业的广告账户，每天平摊到一个客户的时间只有几分钟，做不了有效的优化），加上无效的和恶意的点击比较多，自然效果不好，所以平均到每个月只能获得2个客户。同样还是5000元的广告投入，由于有专人从百度广告的每个细节优化，自然效果会翻倍，合作以后平均每个月获得4个客户。每月平均10个客户中，剩下来的6个就被自然排名和灌水带来的效果瓜分了。图8-17和图8-18是宋律师网站在2013年11月（我们刚开始合作）与2015年7月近30天的访问数据对比，能明显看出，经过两年的不懈努力，网站的整体访问量和自然排名访问量都有很大的增长。图8-172013年11月网站流量来源组成图8-182015年11月网站流量来源组成正如许多人都认为现在的淘宝店不好开了一样，现在的企业网络营销确实不好做了，都需要专业人才精细化运作、维护，别指望只要花钱就能有效果。有了正确的观念和方法，加上专业的网络营销人员，你就敢炭中取栗，照样把生意做得风生水起。
二、违约必罚原则
多销当然要鼓励，但是厂家希望在其管理框架下实现销售。要按照厂家的策略，在规定的时间、以规定的方式、在规定的区域以规定的价格实现销售目标，否则就要给予惩罚。有奖有罚，才能使激励效应最大化，对经销商的各种行为起到强化或制止作用。浙江某低压电气公司对于经销商窜货的规定：第一次罚款2万元，第二次罚款4万元，以此类推。每发现一次扣减排名业绩600万元，取消尚未兑现的特价支持。如果说鼓励多销是短期目标，违约必罚是为了保证厂家长期目标的实现。
内容简介
时间：5月3日周六晚19：30 专家：乐涛，12年专注5S管理培训与咨询。l 广州广播电视大学，精益5S管理，特邀讲师，课程纳入该校常年教材l 哈尔滨工业大学，精益5S管理，EMBA-EDP中心特邀讲师l 接受过丰田系统精益5S管理育成，连续5年飞日本丰田/三菱/深度研修精益5S管理l 发表5S管理教材文章400多篇；被几百万网友阅读；被无数公众号转载已出版《300张现场图，看懂精益5S管理》书籍曾在国内年产值400亿大型上市企业科伦集团，从5S专员，到5S主管，到5S经理，到集团总部（集团2万员工）5S改善办负责人，辅导全集团20多家分公司5S管理从无到有，系统搭建，建立标准，规范现场，建立团队，培养人才，持续改善。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：降本增效向日本企业学精益现场管理在企业管理领域，精益5S管理是提升效率、降低成本的重要方法。本次直播，《300张现场图看懂精益5S管理》的作者乐涛老师，为大家深入讲解精益5S管理的内涵、应用案例，以及分享金能国际的全球商务考察项目，助力企业管理者开拓视野、提升管理水平。
第7战法戏剧性营销
5.3研发文档评审要素
5.3.1产品包需求文档评审要素产品包需求文档评审要素如表5-13所示。表5-13产品包需求文档评审要素序号类型内容1市场代表² 产品简介、市场定义、产品目标是否清晰、明确？² 所有的市场需求、商业需求、内部需求是否已被识别、确定？外部客户需求包括主要客户的接口类型、容量、维护、性能、成本和目标价格等需求。市场需求要涉及国际化差异，明确相关地区的标准、语言、文化的差异。内部需求包括上一版本的特性与规范、公司的客户解决方案对本产品的需求等，客户需求和商业需求（如成本目标和价格）必须包含在产品需求中，客户的所有相关需求得到定义。² 关键特性是否满足主要客户提出的核心需求？² 竞争对手产品的主要特性公司能否提供？² 公司的主要卖点是否能与竞争对手产品竞争？² 是否考虑了新产品对老产品市场可能的影响2系统工程师² 需求规范性：产品需求是否清晰并依据产品需求模板进行整理？是否使用了最新的文档模板？文档名称是否正确？目录是否更新？² 需求完整性：所有和需求相关的问题是否被记录和进行风险评估？是否已经完成前一版本的可用性问题的分析，并作为可用性需求的输入？是否已经完成目标市场竞争对手产品的可用性分析，并作为可用性需求的输入？需求是否必要？需求信息是否完整，没有遗漏？所有可靠性/可用性需求是否已被识别、确定？需求中的所有需求是否确定优先级？环保需求是否已被识别、确定？包括设备功耗、电磁辐射、静音设计、环保材料选用、结构可拆卸设计、可回用设计等方面需求是已识别？是否定义无故障运行时间、故障恢复时间、安全控制、容火性要求、备份备用？所有的外部认证需求及其应用标准是否都已被识别、确定？² 需求一致性：需求描述是否清晰、明确，无二义？需求描述是否前后一致？需求描述是否不存在前后矛盾现象？² 需求可行性：每一项需求是否都准确地陈述所要实现的功能？需求是否可行？对关键任务用户交互场景的定义和概念设计是否可行？是否存在风险？系统的设计需求是否有抗反向工程的措施？信息安全需求是否已经考虑3客服代表所有可服务性需求是否已被识别、确定4测试代表所有可测试性需求是否已被识别、确定5制造代表所有可制造性需求（包括工艺约束条件）是否已被识别、确定6配置人员² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 检查评审对象是否已上传至配置库中5.3.2总体技术方案评审要素总体技术方案评审要素如表5-14所示。表5-14总体技术方案评审要素序号类型内容1规范性² 是否使用了公司的最新模板？是否按模板要求撰写文档所有相关内容？² 背景、定义、参考资料是否正确描述？² 系统方案的设计是否满足研制规范中的要求？² 对客户需求、可靠性需求、可测试性需求、可服务性需求、可安装性需求、可制造性需求是否进行了充分的分析论证，并转换为合理可行的技术需求？² 系统功能需求、性能需求、质量属性需求、外部接口需求、其他需求定义是否清晰合理2方案选择² 系统方案设计是否与各主要竞争对手采用的方案进行了比较分析（包括优势、劣势、差异性等）？是否提出多个实现方案？² 每个实现方案优缺点是否描述清晰，系统方案是否是不同方案的对比分析、综合权衡后优选的结果？² 建议选择的方案是否可行，共用硬件与软件的使用在系统总体方案中是否被考虑并得到更新？² 是否考虑版本升级时不同版本之间的兼容性？是否考虑对公司已有其他部件的兼容性？系统的兼容性和扩展性设计（包括设备的扩展和升级、与业界主流设备的接口、对国外标准的顺从等）？² 系统方案设计中是否考虑了可靠性、可维护性、可安装性、可制造性、防静电、防潮设计、可焊性、机械应力、环保/绿色设计方面的要求3系统框架² 是否描述系统架构设想、设计概念、划分理由等？² 系统架构是否满足产品包需求中的功能、性能等目标要求？是否分析并参考业界的主流方案？系统方案的设计是否分析参考了业界的主流技术（包括关键器件的选用、采用的技术标准等）？是否描述了此架构的优点、缺点和风险？² 是否定义清楚系统结构图，对系统功能框、数据流定义是否清晰、无二义性？² 系统技术重用方面的设计（包括采用现有的模块、通过本项目计划产出的模块、对技术平台的依赖关系、通用电路方面的考虑等）？² 模块的划分是否支撑版本功能渐增构建策略？是否符合拆卸、组装要求（高内聚、低耦合）？接口是否定义清晰？是否具备标准的、开放的外部接口或API？² 功能对应是否清晰？系统方案的功能分解是否清晰描述（包括功能分解是否合理、是否建立需求追踪矩阵等）？如果有历史遗留系统、是否考虑清楚遗留系统兼容性和功能等？² 系统的工艺结构设计是否全面合理？² 产品的系统构成是否有外购件？是否明确相应的成本？是否规划自主替换计划？² 成本设计是否合理（包括目标成本的分解、成本设计是否与目标成本保持一致等）4可行性² 从进度、预算和技术角度上看该方案是否可行？² 是否仍存在可能不可行的设计部分？² 是否存在错误的、缺少的或不完整的逻辑5主要技术风险² 是否分类（结构、硬件、软件）列出系统开发过程中可能存在的技术风险？² 是否针对每一个技术风险提出切实可行的应对措施
三、项目简介
项目简介是项目的目标、可交付物和过程的高层级概述。比如通过菜多多项目，公司想达到怎样的收益、社会效应，计划产出哪些成果，项目大概的预算、进度、资源、风险等。
工具2：组织架构、部门职能、岗位职责模板
1.经营管理架构图13-1经营管理架构经营管理架构图(考虑支撑三年的规划目标)董事会监事会董事长决策层战略委员会审计委员会总经理市场中心财务中心运营中心技术中心产品中心项目部管理层执行层决策层团队：负责公司的战略发展规划、年度经营管理计划制定审批；管理层团队：负责公司发展规划、经营计划的执行管控，并承担目标达成责任；执行层人员：负责计划的执行，承担工作价值、业绩、责任、能力、态度结果责任。核心管理职能界定——必备价值与能力评估指标董事长：负责发展战略发展规划、年度经营管理目标与计划的审批；经营计划实施效果评估结果的确定；总经理：负责发展规划、经营计划的组织实施；对规划目标与经营指标的达成负责。核心价值指标：营收、利润增长，竞争力提升。市场中心：完成规划与计划确定的业务拓展目标；优化渠道与网点、业务队伍、业务能力。核心价值指标：营收增长、客户满意度提升。财务中心：依据规划与计划要求，平衡资产资金关系，防控财务风险，确保资金运行正常。核心价值指标：成本费用下降、利润增长。运营中心：规划与计划要求的人才、服务保障；规划与计划实施效果考核。核心价值指标：人力成本效益及员工满意度提升。技术中心：达成规划与计划确定的技术目标。核心价值指标：新产品上市数量及效益。产品中心：达成规划与计划要求的产品、工具价值目标。核心价值指标：产能、产量、质量提升，营销满意度提升。项目部：完成规划与计划确定的新业务、新项目投资效益目标。核心价值指标：新业务、新项目投资效益。（1）职能界定说明决策层团队：由董事长、总经理及主要职能管理负责人组成。责任：利润增长、资本增值、资产增加。权力：战略发展规划、经营管理计划目标的制定、调整；组织职能的设置、优化；激励鞭策机制制定、调整。管理层团队：由职能部门负责人、中层经理、基层主管人员组成。责任：规划与计划目标的达成、团队培养、能力提升。权力：发展规划、经营计划的分解、实施；团队的构建、调整；能力培育模式与方法的采用、调整。执行层岗位：由基层工作岗位人员组成。责任：计划目标与指标的完成、工作效率的提升。权力：计划执行与工作方式采用、调整；晋升、奖罚、管理方式等建议权；不公平待遇或问题申诉权。（2）核心管理职能界定——必备价值与能力评估指标董事长：负责战略定位、发展规划、年度经营管理目标与计划，组织、机制管理制度的编制、审核、审批；规划与计划及机制实施效果评估结果的确定；总经理：负责发展规划、经营计划的组织实施；对规划目标与经营指标的达成负责；核心价值指标：营收、利润增长，运营效率提升。市场中心：完成规划与计划确定的业务拓展目标；优化渠道与网点、业务队伍、业务能力；核心价值指标：营收增长、客户满意度提升。财务中心：依据规划与计划要求，平衡资产资金关系，防控财务风险，确保资金运行正常；核心价值指标：成本费用下降、利润增长。运营中心：规划与计划要求的人才、服务保障；规划与计划实施效果考核；核心价值指标：人力成本效益及员工满意度提升；技术中心：达成规划与计划确定的技术目标；核心价值指标：新产品上市数量及效益。产品中心：达成规划与计划要求的产品、工具价值目标；核心价值指标：产能、产量、质量提升，营销满意度提升。项目部：完成规划与计划确定的新业务、新项目投资效益目标；核心价值指标：新业务、新项目投资效益。2.市场职能组织图13-2市场职能组织（1）职责说明市场中心共××岗××编；在岗在编××人；缺岗××人；缺编××人；管理岗××人；执行岗××人。（2）部门主要职能①根据公司整体规划与经营计划，编制市场拓展规划与计划并负责组织实施；销量增长。②负责年度销售计划的完成，确保市场客户与消费者满意；客户量增加、投诉减少。③负责销售计划内人、财、物管理，持续提升销售能力与效益；销售费用、人力成本效益提升。④负责客户需求信息的收集反馈，引导产品、服务的改善优化；市场、服务、品牌价值塑造。（3）主要岗位职责界定——必备价值能力指标营销总监：负责市场营销模块的全面管理；销售额增长、客户满意度提升；市场经理：市场规划、策划工作管理；市场、产品、服务、品牌价值提升；销售经理：负责产品销售工作管理；销量增长、销售费用下降；服务经理：市场营销内外服务工作管理；客户满意度提升、物流成本下降；岗位名称：略3.制造职能组织图13-3制造职能组织（1）职责说明产品中心共××岗××编；在岗在编××人；缺岗××人；缺编××人；管理岗××人；执行岗××人。（2）部门主要职能①根据公司战略制定产品供应链发展规划与管理计划并组织实施；产能、产量、质量、成本效益。②确保满足市场营销的产品供应需求；营销满意度。③确保市场、制造、采购、物流的高效运行；组织作业效率。④负责产品生产质量、成本、安全工作；生产成本、生产事故数量、质量指标。（3）主要岗位职责界定——价值能力考核指标生产总监：全面负责产品生产制造供应工作；产能、产量、质量、成本效益；制造经理：负责产品生产管理工作；作业效率、生产成本、质量水平；质量经理：负责产品质量管理工作；质量提升效益、质量指标；物流经理：负责产品制造物料采购、仓储、物流管理工作；采购成本、供货效率、物流成本；计划管理员：负责产品生产计划管理工作；作业效率、供货及时率；质量检验员：负责产品质量检验工作；检验及时率、偏差率；物料采购员：负责生产物料采购工作；采购及时率、采购成本。岗位名称：略4.组织管控数据表13-3组织管控数据5.岗位职责说明示例表13-4岗位职责说明书
  
    
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