热门：快消品零售营销老板
案例1：掏心窝不再奏效
现在我们越来越感觉到，传统的底价供货并不能带来高销量。以前，我们的企业或者代表总是说：“老板，我给你的是最低的价格了。”然后虽然合作上了，但是因为是底价供货，没有了利润空间，没有办法进行产品的促销和业务员的奖励，这样就没有了销售的动力。不管是对于业务员还是药店店员，于是产品就陷入了滞销的困局。我们越来越感觉到，掏心窝的底价供货，不再是终端销售的有效途径，各个环节的利益分配，才是产品畅销的王道！和JH连锁的合作，一开始，我并没有掏心窝地给底价。因为我知道，对于连锁药店，没有各个环节的利益分配，是不可能上量的。根据连锁药店的数量，把货往总部的仓库一送就妄想坐收渔翁之利，那也只是白日梦。所以，一开始，我不谈价格，先让负责人根据目前药店的产品结构和各主要产品的销售情况来确定能够有效起量的产品。我也没有让负责人大面积选择产品，一是实销实结的铺货压力比较大，二是对这个连锁药店的回款信誉和销售能力都没有确定的答案。所以，我建议选择适合产品，不要超过十个，然后再谈价格。产品确定之后，我没有立即报价，而问他们首推的条件是什么，靠什么来执行和保障首推的销量。最后我告诉他，我需要回去同公司的领导沟通，来确定最终的供货价格。其实最真实的原因是，按照目前的价格供货，可以达到首推标准，但是没有办法给予店员奖励，所以，我回去之后，提高了产品的供货价格，保障了合理的利润空间和销售奖励空间。准备好报价单之后，我又重新去找JH连锁的负责人谈。他觉得供货价稍微偏高。然后我提出了我的销售方案，首先产品在铺到门店之后，我的业务员会去所有的门店张贴POP，并且传递首推信息和简单的产品知识；紧接着我们会安排两场集中的店员培训，讲授产品知识和相关的病理知识；最后，我们会按协议的纯销数量来兑付奖励的费用。听了我的方案之后，采购经理表示满意，也非常认同我的观念。只有产品最终到了消费者的手上，我们才共同盈利。不形成销售，顶多就是货品在仓库之间的转移，是没有意义的。所以，在销售中，我们要有策略地提供供货价，以保障销售流程中各个关键位置的利益。这样，产品才有可能形成真正的动销。在这里，我还想补一句，永远不要相信底价供货的鬼话！永远不要指望让药店来帮我们上量！当我们把产品上量的命运交给药店（以较低的供货价做首推）时，你多半就是悲剧收场。连命运都不能自己掌握的时候，你还想上量？妄想！
二、流程与战略、业务的关系辨析
2.1流程并非适用于所有业务场景流程在不同业务领域的适用性不一样。对于非常新的创新业务，比如孵化期、创新期的业务，业务成熟度低、规模小、管理复杂度不高，流程管理不是最优先、最有效的工具。这个阶段，业务策略、组织调整、关键人才选拔、绩效设计才是主要的管理手段，流程排在最后。 创新业务阶段的流程，更多是以大制度、大流程的形式存在，是“灰度”的，只要把相关部门、岗位的大职责分工、做事原则界定清楚就行，不会写太细，因为业务本身还在变化，需求差异也大，没法定细节。 流程管理的“主战场”是有一定流程应用成熟度、组织和业务规模大、业务复杂、对协同和端到端绩效要求高的场景。比如ToB的大企业、提供综合解决方案的企业，需要端到端多角色、长周期、多阶段的复杂协同；大规模制造企业，要把成本降到极致，提高行业集中度和竞争壁垒，就需要极致的信息化、智能制造、少人化、标准化，这时候对流程的诉求就很强。 而像腾讯、字节跳动这些互联网企业，更多是产品思维，通过产品线、事业部的机制来协同，流程尽可能通过IT封装实现，不会做太重的流程。很多小企业老板甚至没听过“流程”，只知道制度、ISO质量体系文件，还觉得体系是“应付外审、拿证书”用的，这也说明流程管理需要一定的组织规模、业务规模、业务成熟度和协同需求做支撑。2.2别被“专业方法”困住，要对准价值很多人视野不够，容易把一本书、一个工具当成“圣经”，比如觉得“先要做流程架构设计，才能做流程建设”“先梳理再优化”，这些说法有道理，但有前提条件。专业人才写书、做直播，不可能把每句话的前提条件（if、notif）都讲清楚，太复杂了，只能分享特定场景下的经验。 要是没有判断力，在企业里死搬硬套，比如一定要先搞架构、搞清单，再做流程，梳理流程的时候不带着优化解决问题的思路，这样的梳理没有价值，领导也不会满意。方法是抽象的模型，应用的时候要对准价值、对准客户需求、对准资源、对准领导给的时间、对准问题，是用综合方法、裁剪方法还是定制方法，需要灵活调整。2.3战略与流程的结合点：从“职能分割”到“环环嵌套”现在很多企业在组织上做集成整合，比如设企管中心、总裁办、战略及运营中心，就是为了打破原来的职能条块分工（管采购的、管研发的、管营销的、管战略的、管流程的、管IT的各干各的），形成“大圈套小圈”的协同模式。 比如战略部门变成“战略及运营部门”，从战略到经营计划、到流程、到组织绩效、到会议、到评价，形成一个闭环；营销部门从“只做营销”变成“LTC闭环”，从线索到回款，中间需要供应链的时候，就嵌套供应链的“订单到交货闭环”，职能之间不再是分割的，而是环环嵌套的整体。 考核和运营也越来越强调端到端，比如客户满意度，不能只考核客服部门，因为客户满意度涉及打样、报价、订单、售后、展厅等多个环节，需要先确定端到端指标的牵头人、监控人，再把指标分解到各个部门、岗位，共同实现客户满意。 所以，战略和流程的结合，不是让流程去套所有战略，而是在战略落地的过程中，用流程打通各个职能环节，形成闭环，让战略从“抽象目标”变成“可执行的端到端动作”。2.4《营销、研发、供应链：业务架构与流程管理》书籍特色这本书是我和谭旭辉老师合著的工具书，当时写这本书，是因为市面上很多营销、研发、供应链的书偏高阶，只讲模块、管理思路、逻辑、思想、原则，虽然有价值，但刚接触这些领域的人只能听懂一半，需要更具象的信息。 比如LTC到底有多少个流程？每个流程有多少个节点？节点的流程逻辑是什么？线索管理有几个子流程？每个子流程的活动节点、流程图是什么？LTC的指标怎么定义？每个业务域涉及什么系统？这些“从零到一”的琐碎内容，很多书不愿意写，觉得太细，但对学习者来说，没有这些基础，根本看不懂高阶内容。 流程加业务，不是让流程人员去掌握业务的“技术细节”（比如制造一个零件的公差是0.01还是0.02），而是懂业务的“运营管理体系”，包括业务的流程、基本逻辑、原则、核心节点、相关IT系统、报表、绩效数据。懂了这些，就能和业务专家协同——业务专家是“点状思维”，懂具体业务技术；流程人员是“全局思维”，懂业务运营体系和端到端解决方案，两者互补，而不是替代业务部门。
（二）一个优秀的职业经理人是什么样的
没有企业家的企业很难成为伟大的企业，没有职业经理人的企业也很难成长壮大。回顾华为、联想、华为、万科这些优秀的大企业，都是依赖职业经理人发展壮大起来的。若没有职业经理人，企业就会出现彭剑锋教授所言的“老板思想在天上飞，一群猪在地上爬”的现象，战略与执行严重脱轨。企业家勤于思，职业经理人敏于行，前者更具行业洞察力、战略决断力，后者更具专业分析力、专业执行力。马云曾说过，他参加蚂蚁金融内部业务会议时，几乎听不懂那些职业经理人的专业词汇。但没有这帮职业经理人，蚂蚁金融也不可能发展得像今天这么好。那么，一个优秀的职业经理人应该是什么样的？笔者认为，一方面是有专业能力。中国多年的MBA教育，以及近40年的市场经济发展，已经培养了一批专业化能力较强的经营管理人才。另一方面也是最重要的，是要“有操守”，一是表现在敬业性方面，即恪尽职守，而不是“拿着企业的薪水，抱怨企业的待遇”。笔者以前在企业工作时，常告诫自己的下属“腿永远长在自己屁股下面”，“要么踏实工作，要么辞职走人”，抱怨只会空耗生命。所以真正的职业经理人会用脚投票而不是用嘴投票，真正的职业经理人从不会非议自己的“老东家”，即使曾经非常不如意。二是表现在“守规矩”方面，即自觉遵守公司各项规章制度，不逾矩、不违规、不贪腐、不谋私，也就是华为任正非所讲的“利出一孔”。
（一）提炼核心理念
核心理念提炼的是企业生存发展的核心命题，回答了企业从哪里来、去哪里、如何去的根本思考，指导企业一系列经营管理活动。成功的核心理念提炼一般有三个特点：聚焦化、品牌化、逻辑化。1.聚焦化：找到“我”之所以是“我”的原因在充分竞争时代里，打造差异化价值才是王道，理念提炼聚焦于企业核心价值。所谓“十八般武艺样样精通，则样样都不通”。笔者也常常在想，为什么咨询师有时提炼的核心理念会让客户感觉空洞？因为没有让客户脑洞大开，没有洞察客户商业模式的核心价值所在，不能直击人心。笔者将企业创造的核心价值分为四大类：成本效率价值域、质量功能价值域、时尚潮流价值域、服务关系价值域。成本效率价值域强调企业运营最优，以最低成本、最高效率方式为市场提供标准化产品或服务。笔者2012年为京东商城做企业文化项目时，研究发现京东商城之所以获得高速发展是因为赶上了第四次商业变革的浪潮。第一次商业浪潮是货品更全的百货商场冲击街边小店，第二次商业浪潮是涵盖生活必需品的超级市场冲击百货店，第三次商业变革是全球采购的连锁超级市场对区域性超级市场的冲击，第四次商业浪潮是跨域时间和空间的电子商务对实体商店的冲击，每次商业变革浪潮的本质是交易成本的降低和产业效率的提升。京东商城“多、快、好、省”的电商模式，本质就是谋求成本效率最优。质量功能价值域强调产品和服务的功能为核心，为市场提供具有领先优势的产品与服务，不断改进客户体验。笔者2005年有幸参与特变电工股份有限公司项目研讨，对这家处于成长期就花费百万元开展企业文化与品牌研究、立志于改变中国低端制造形象的企业钦佩不已。特变电工股份有限公司的核心价值定位是“可靠”，立志成为全球信赖的能源事业系统解决方案提供商。特变电工股份有限公司拥有自主知识产权的核心专利技术1000多项，其中40余项为世界首创，变压器产品进入美国等发达国家电网建设。时尚潮流价值域强调创造性及将创意转化为产品的能力，为客户提供新鲜、潮流的产品和服务。笔者2013年起连续两年为柒牌男装提供企业文化咨询辅导服务，帮助柒牌提炼出“中华时尚”企业核心价值，将中华服饰文化与世界时尚元素融合创新。柒牌从2003年推出中华立领系列服饰到北京APEC会务服装热潮，随着中国文化软实力提升，中华时尚服饰将拥有更加美好的未来。服务关系价值域强调对客户的深刻理解，以塑造客户群体情感归属关系为核心，同时在运营上又有相当大的灵活性。笔者2012年为王府井百货提供企业文化建设咨询，正逢第四次商业浪潮变革，实体百货店面临电子商务大潮的冲击。王府井百货提出“创享新生活”核心价值，商场不再是一个简单的购物场所，而是承载着更多社交、娱乐、体验、精神满足、知识传播的功能。企业核心理念提炼聚焦核心价值，对准焦点才能找到“我”之所以是“我”的根本，像放大镜聚集太阳的光热点燃柴火一样，找到焦点就能激起全体员工奋斗的激情，为企业的核心价值贡献自己的力量。2.品牌化：让理念彰显价值品牌化是指提炼的核心理念要反映核心价值。找到企业的核心价值，就找到了提炼企业核心理念的牛鼻子，以此为源点进行提炼必然能取得良好的效果。京东商城原来的企业使命“让购物变得简单快乐”就是基于企业核心价值“成本与效率”。随着访谈与研究的深入，咨询项目组发现虽然京东商城的自营模式模式与阿里巴巴的平台模式有所不同，各自核心竞争能力有所不同，但都会从某个价值环节点逐步延伸价值链，构建纵横立体价值网的新商业生态，战略路径会向趋同方向发展，京东商城未来会成为一个生活形体提供者。后来京东商城内部经过研讨将使命表述改为“让生活变得简单快乐”，内涵更广。基于新的使命指引，京东商城和消费者的关系更加密切。特变电工股份有限公司的核心理念“特变电工，全球信赖”就是企业核心价值“可靠”的进一步演绎，向全球市场承诺自己的企业核心价值。在这种文化价值得到广泛认同之后，企业全体员工自觉自愿地倾注全部热情和专注，把每一件产品做成精品，把每一项服务做到极致。每一个客户通过感受和体验特变电工股份有限公司的卓越产品与服务，发自内心地建立起对其的好感和认同，直至完全信赖。我们可以看出，好的核心理念就是这家企业的品牌口号，并且与核心价值一致。核心理念字字千金、弥足珍贵，承载了企业的深度思考，指导着企业各项经营管理策略的制订，同时也承担向社会传播企业价值，树立企业形象的重任。3.逻辑化：让价值观像水晶般通透好的理念提炼还要逻辑化，让核心理念与核心价值形成严谨的逻辑链条。京东商城全产业链运营模式的核心竞争力，在于整体运营效率超过竞争对手，运营效率由个体效率与组织协同效率构成。京东商城的价值观“客户为先、诚信、团队、创新、激情”每条都能为效率来源找到依据。价值观中的“客户为先”指向运营效率的目的，只有为客户创造价值的效率才是真正的效率。协同效率取决于协同预期、协同意识，新版京东商城价值观中的“诚信”指向协同预期，每个人都讲诚信，才能相信合作成果能得到分享，大家就有了合作意愿；价值观中的“团队”指向协作意识，发挥每个人的特长，才能实现协作效率的最大化。个体效率决定于每个京东人的能力和态度，价值观中“创新”指向能力，即化问题为机遇的创新能力；价值观中的“激情”指向态度，只有充满激情的京东人才能适应高速发展。员工理解了企业价值观的内在逻辑，也就更好地指导自身行为，朝向企业核心价值方向贡献自身能量。
十二、相关著作介绍
装配型企业的降本增效是一场“精准战役”，需以设计为源头、以物料为核心、以协同为支撑，通过持续优化每个关键节点实现系统提升。王天江老师的两本著作《制造业成本倍减42法》《极简降本增效》不仅是理论指南，更是“拿来即用”的实战手册。北方某企业运用《制造业成本倍减42法》书中“采购降本法”与“供应商辅导法”，一年节约成本超千万元；某上市企业通过“工单结案管理”方法，精准定位项目亏损点，年净利润提升5%。建议企业管理者组织团队共读，结合自身业务场景选取3-5个切入点（如设计优化、备料制试点），通过“小步快跑”验证效果，逐步扩大改善范围。 《制造业成本倍减42法》总共讲了61个案例，《极简降本增效》总共涉及了39个案例，两本书一共100个案例，这100个案例几乎能够覆盖我们企业大部分的降本增效的场景，关键问题是企业真要去做。
2.5.1领导力
价值观是基础。企业员工认同、信奉和实践组织的价值观，是企业战略实施的必要条件。特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪在《企业文化》作过这样的论断：价值观是任何企业文化的基石。价值观作为经营理念的核心，为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常工作中的行动指南。这些成功的准则决定了（有时是来源于）企业文化中的英雄人物、神话故事、礼仪仪式的类型。实际上我们认为，企业能成功经常是因为他们的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。吉尔特·霍夫斯泰德在他的《文化与组织：心理软件的力量》一书中提出了企业文化的“洋葱头模型”，其中“价值观”是企业文化的内核，而仪式、英雄（人物）和符号则是通过实践活动来强化价值观。价值观是关于价值选择的优先次序的观念系统，所谓不同文化和价值观的区别，就是排序的区别，人们把什么东西（价值）排在一个更优先的位置。与领导力类似，价值观也具有校准战略、结构、流程和人员的作用。价值观就像润滑剂一样，能够推动组织内部积极能量的持续转换，促进组织内部关键因素与环境的和谐互动。韦尔奇在《赢》中提出了企业管理的四条基本原则，包括：要有强烈的使命感和切实的价值观；在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量并建立精英化的组织；捍卫每个个体的尊严与发言权。韦尔奇在《赢》正文中的第一句话是：“我又要谈论使命和价值观了，读者们，原谅我吧”。“使命感”和“价值观”在很多管理书籍中都可以看到，但韦尔奇的过人之处，在于他对几乎用滥的词汇有着异乎寻常的理解。对于使命，他认为很多公司经常挂在墙上的“重视产品质量”“重视售后服务”“顾客至上”都是陈腔滥调，商学院对这种错误做法也在起着推波助澜的作用。韦尔奇提出，使命应该回答一个问题：“我们的业务如何才能赢？”；价值观则需要在实践中得到贯彻，如果价值观不能在实践中坚决贯彻，那就“没多大用处”。对于使命和价值观的关系，韦尔奇进一步认为公司的使命和价值观必须融为一体、相互促进、共同发挥作用，而不应相互背离。从韦尔奇的论述中，我们可以发现企业使命的贯彻和价值观的落实不会一蹴而就，而是需要经过长时间日积月累的。所以说，使命和价值观与时间（“月”）有关。华为的案例可以用来说明韦尔奇的深刻洞见以及这条原则的精深之处。众所周知，华为的核心价值观是：“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，而华为使命的核心是“为客户创造最大价值”。华为是很多企业的标杆，很多企业也把“以客户为中心”作为自己企业的“核心价值观”，编进企业文化手册并把它“挂在墙上”。但是，华为不是把“以客户为中心”作为一种口号，而是建立了以客户为中心的一整套战略、组织和营销体系，把“以客户为中心”渗透到了整个组织和管理过程之中。因此，华为公司的核心价值观承接着它的愿景、使命和战略，彼此之间保持着高度的一致性。
第四条 选择3类省钱的传播方式
广告费越来越贵了，尤其是电视广告。这是个看上去毫无道理的事，因为电视作为广告传播的主要媒体，其优势在日益下降：现在的电视机开机率（人们一忙起来就把电视当摆设，平时基本不打开），据说是每年以8%的速度下降，周一至周四的电视收视率，不到周末的一半；80%的80后、90后主要通过电脑、手机接收新闻信息；白领、知识阶层主要在上下班路上，听私家车的电台广播。而从中央到地方电视台的广告费用，每年都在以10%的速度往上涨价。对于快速消费品的动销，“广告不是万能的，但是没有广告是万万不能的”。很多企业就吃亏在这里。广东潮汕地区有一家很有潜力的燕麦企业，在20世纪90年代起步的时候，完全可以像维维豆奶、智强核桃粉、南方黑芝麻糊一样，通过当年性价比较高的广告投入，占据品类第一品牌地位，为以后的心智竞争打下雄厚的品牌记忆基础，但是这家企业由于受“终端为王”的营销思潮影响，却把大量的资源投放在终端：买货架、上导购、做促销。这种“不做广告，只抓终端”的做法，在当年的潮州地区非常普遍。这种操作模式，短期内似乎是吹糠见米，风险可控，效果明显，但是消费者对于燕麦的认知没有扩大、需求没有强化、品类发育不良、品牌地位不牢靠，价格也没有多大的调整空间。近几年来，果然恶果显现。全球燕麦食品老大桂格燕麦在中国市场再次发力，这些当年不舍得打广告的二线品牌，纷纷败下阵来。这时候才知道“口碑是没有用的，广告才有用”，另一种说法是某电影里的一句台词“口碑只是在你们村有用，广告在全国有用！”潮汕往北一山之隔的福建食品企业群，就尝到了做广告的好处。福建商帮也十分精明，他们做广告的操作手法，值得我们作为案例来分享。【案例】福建食品企业群是如何做“省钱”广告的当今超市里面的食品货架，已经一半以上是福建食品企业群的天下，这得益于他们超前的品牌投入意识与务实的广告投放思想。福建人是如何投广告的？第一招，如何有效地投放CCTV——3个月黄金时间密集投放加周末栏目全年覆盖！他们的做法是，请个大明星，拍条内容有销售力的广告片，然后集中火力，在最适合产品频道的黄金时间，密集投放3个月（儿童食品就投少儿频道，女性产品就投电视剧，男性产品就投体育频道，等等）。这样高密度投放，往往在一段时间内，能迅速建立起品牌知名度，极大提高招商速度，快速用经销商的资金，完成产品初上市期的生产、销售，形成良性循环。产品的毛利空间，也足以消化前期的市场投入费用。然后，他们聪明地把广告转移到一些热播的周末栏目，当年每周一次的《开心辞典》、现在的《星光大道》、《我要上春晚》等，都很受他们的青睐。这些周末栏目，单价似乎贵，但是一个月才4次，一个季度才12次。由于周末的收视率比平时大幅提高，人们每到周末都能看到他们的广告“露脸”，加上前面3个月的密集投放，消费者甚至经销商都以为这家企业一直在CCTV保持着这样“不惜血本”的投入。第二招，如何有效地投放地方台——15秒黄金时间加大量的30秒垃圾时间！很多福建企业没有迅速建立起全国的销售网络，所以他们在地方电视台的投入，也可圈可点。他们的做法是：在地方台的黄金时间，长年保持一条15秒的广告。除了湖南卫视、浙江卫视、江苏卫视、山东卫视这样的第一阵线，普通的省级、地级市电视台的黄金时间广告，并不是很贵。他们的核心市场也是两三个省，做精细、做透彻。这样，每个重点市场所在地热爱家乡的当地人，每天都能看到他们的广告。地方电视台还有个宝藏，就是在黄金时间之外没有纳入套餐的广告时段，有些是广告部统一管理，有些是由各频道、各栏目自主经营，这样的时段，称之为“垃圾时段”。但是，它在福建商人眼里，却是“黄铜时段”！很多精明的福建商人在黄金时段之外，会以低得令人咋舌的价格大量购买各电视台的低价时段。这些广告或者在白天上班的时段，或者在深夜无人收看的时段，会不厌其烦地出现。在你困了、累了，很无聊地打开电视机时，这些广告会冷不丁地就蹦了出来，给你一种无孔不入、无时不在的感觉。而且，他们在垃圾时段投放的都是30秒的“完整版”广告。有些福建老板自己买的全年垃圾广告时间用不完，在淡季的时候，还会在“福建商会”的朋友圈里转手卖给老乡。至于加价与否，全看个人交情，在商言商，人之常情。第三招，如何做县城、乡镇、村庄广告——三大法宝：横幅+墙体广告+楼层贴！很多福建企业的产品，比如休闲食品、年节产品，在县城、乡镇甚至村庄的销量都很大。如何在这些地方有效地投放广告？不忙的时候，我们不妨下县城、乡镇去看看。我们会发现，在某个县城的主要路口（现在也抓得紧了）、学校、居民区，特别是菜市场，会横空出现一条红底白字的横幅广告。福建人对横幅有独特的理解：以前福建是抗击台湾的前线，村里经常挂出这样的红布白字的横幅。这样的横幅一出现，就给人一种巨大的来自官方的号召力，好像一场神秘的运动就要发起，给人山雨欲来感觉。为什么不用黄字，而用白字？福建人说，黄字印在红布上，远了，台湾地区那边的人就看不见，白字远远的在金门海上都能看见——这就是智慧啊！一个小县城，也就3个左右的菜市场，把菜市场的出入口全挂上横幅，也就6条。别看这6条横幅，一个月下来，整个县城的家庭主妇就都知道有这么一个大品牌的产品在我们县城畅销了！掌握着全家财政大权的县城女人们，可以不上班，可以不旅游，可以不爬山健身，但是每天必定会去菜市场！而且，如果你的广告语写得好的话，她们会交头接耳地议论。我们为皇氏乳业县城广告运动，创作的广告语就是：“本地人都爱喝皇氏牛奶！”品牌这件事说说容易，一行动就要真金白银地花钱。别的事花钱好办，买块地花钱，无所谓对错，可能买的时候错了，过几年地涨价了；买台机器，有个实物在那，直接进入固定资产表了。而广告费，花去哪可以做计划，怎么花也是知道的，但是花的效果如何？如何花更加省钱？如果不是在企业里摸打滚爬了一二十年，深谙此道，对付社会上形形色色的媒介公司、代理公司、策划公司游刃有余的人，一般人是没有办法管好这摊子事的。老板们集体的痛：“我知道，我的广告费有一半是浪费的，但是我不知道是哪一半！”但愿这一章内容看下来，你有所触动，有所启发。
消费者心理
营销是建立在消费者的基础上，对消费者内心的分类与洞察是营销永远做不完的工作。心随着时代、环境的变化而不断发生变化，随着认识、价值的变化而不断的升华。不但要以消费者为中心，还要以消费者的心为核心。消费者的心是中心的中心，核心的核心。1​ 从众心理；2​ 实惠心理；3​ 面子心理；4​ 价值心理；5​ 权威心理；6​ 便宜心理；7​ 价位心理；
七、研发管理需求管理线上课
本次线上课程共分八讲，具体安排如下：第一讲：导论。讲解产品研发管理及产品全生命周期管理的基本概念，搭建研发管理的基础认知框架。第二讲：产品质量要素构成。剖析产品质量的核心要素，明确质量在研发各环节的体现与标准。第三讲：用户视角与内部组件控制。从用户关注的使用属性出发，分解至内部组件的控制要素，讲解过程缺陷的管理方法。第四讲：需求工程的闭环框架。构建需求工程的整体闭环体系，明确需求管理在研发中的逻辑链条。第五、六讲：需求详细分析过程。从场景分析入手，逐步拆解需求分析的步骤与方法，输出最终需求结果。第七讲：系统目标转换与过程控制。阐述如何将需求转化为产品设计的概念模型，以及评审、仿真、测试的过程控制要点。第八讲：状态构型管理与数字化支撑。讲解需求状态与构型管理的方法，以及数字化平台在研发闭环中的支撑逻辑，最终完成验收确认。每讲约1小时理论授课+30分钟现场交流，旨在通过体系化内容帮助学员理解需求管理核心逻辑，解决研发痛点。
第三节职场赋能战略执行
四、三有人才：三看态度
一、分解并识别企业的成本动因、控制源
第一步，应确立本企业变动成本法1下会计科目构建指导框架，具体请参考图6.11。图6.11变动成本法下会计科目构建框架第二步，在完全成本法2的基础上（即企业税务会计中的科目），依据图6.11进行变动成本法下会计科目的优化、调整，具体请参考表6.15。表6.15×××公司会计科目向变动成本法转化过程需要注意的是，各企业因内部管理水平不同、所处发展阶段不同，具体操作中对于变动成本（费用）、固定成本（费用）的归纳及核算精度要求等可能不同，这些将会直接影响会计科目的设置。但应遵守的效率原则是：兼顾税务会计、管理会计需求，成本数据（或信息）能够在完全成本法和变动成本法之间快速转化、归集、核算。具体可参考表6.16至表6.18。表6.16×××公司基于变动成本法的会计科目设置一表6.17×××公司基于变动成本法的会计科目设置二表6.18×××公司基于变动成本法的会计科目设置三第三步，选择适用的技术工具并能够熟练运用。比较适用的管理技术工具有思维导图法、工作分解法、树状图、关联图法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法及5Why等。第四步，组建成本动因及控制源识别论证小组。组员由顾问、经营决策者、内部专家（相应职能领域的管理或技术权威代表）组成。第五步，识别成本动因及控制源工作的安排。需明确小组的组织形式、沟通机制，以及各成员的职责、权限、具体工作任务、计划日程、输出成果或表单等。第六步，按计划进行成本动因及控制源的识别研究，用表为“成本动因及控制源识别表”（参见表6.19）、“成本控制源汇总表”（参见表6.20）。成本动因及控制源的识别研究，应以本企业既定会计科目中最细会计科目为研究对象，如表6.20中“科目代码5002.01、生产成本-原材料（塑胶）”及“5002.02、生产成本-原材料（钉料）”分别是“科目代码5002、生产变动成本”的底层科目之一，此时应分别对“5002.01、5002.02”进行研究。表6.20×××公司成本控制源汇总表第七步，成本控制源归集、汇总，以作为期间成本管理的重要指导，具体参考表6.20。第八步，成本控制源审批及发布。第九步，成本控制源的更新及变更管理，频率视企业需求，但一般每年应至少检视或更新一次。表6.19×××公司成本动因及控制源识别表
  
    
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