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一、智能家电
一、智能家电智能家电还没来得及成为热点，就被淹没在智能家居的大潮流里。新一轮的智能家电，不是过去的智能化家电（微电脑控制+短距离遥控），而是家电的智能化、移动化，即通过“云平台”实现智能家电与智能终端（手机、平板电脑、PC等）的非接触、非现场、远程互联与控制。中国家电企业还在研究是否及如何升级，智能家居的投资热度与市场影响度已经越来越高。我们不禁要大声疾呼：中国家电业已经站在关键的三岔口上，家电智变这个新格局留给传统家电企业突围的时间，已经不多。（一）驱动家电智变的三股力量中国家电业是中国制造乃至先进制造业的代表，诞生了一大批优秀品牌，从大家电、小家电、到数码产品等。中国家电的制造、营销、品牌、管理都是中国产业里最优秀的。以至于谈中国模式，某种意义上都是以家电业为基本素材。从小米开始，尤其以2014年初董明珠与雷军的10亿元赌局为标志，中国家电业突然进入了危急时刻。表面上，雷军与董明珠的赌局是两个领军人物的一时意气，双方都各有大量拥趸与粉丝。但是，透过粉丝们的口水战，这场赌局的赌注却是一个令人无法回避的趋势：两年实现300亿元的小米，在未来5年里超过千亿元企业格力，似乎并没有多少悬念。2014年春节之后，小米的热潮一波接一波，而格力似乎陷入各种莫名其妙的口水纠纷，强制员工购买格力股票，员工讨薪等。市场忽然发现，小米从手机向3C数码产品延伸，向家电延伸，比格力向空调、小家电之外延伸要容易得多。支持小米延伸的，不是简单的贴牌，而是围绕着MIUI操作系统整合硬件终端的软硬一体化：它的名字叫智能家电。不仅小米，TABLE里的其他四个互联网大龙小蛇，也都推出了软变硬的产品计划。可怕的是，如果说谷歌32亿美元收购Nest是抢占智能家居市场先机，苹果不啻发出信号弹：2014年6月2日举行的苹果开发者大会，iOS8推出Homekit智能家居套件，可以和市面上主流第三方智能家居产品，如智能锁、智能灯泡、烟雾报警器等产品进行配对连接，Homekit借助Siri语音助手，方便用户利用语音助手为智能家居硬件设置任务，比如智能闹钟等。智能家居的脉络已经被限定：智能家居必然是“软吃硬”的基本格局，单一硬件产品的市场，将被智能云家电逐步替换——这个替换或许需要10年，20年，但信号枪一响，百舸争流的热闹场景，已经不难想象。三星推出用智能手机、手表控制的电冰箱、洗衣机和电视等智能家电。微软宣布与家庭自动化设备制造商Insteon建立伙伴关系，把流行的家庭自动化网络充分融入Windows生态系统，并计划联合推出智能家居产品。加入家电、家居智能化的品牌名单包括但不限于：海尔、美的、格力、TCL、华为、霍尼韦尔、菲利普、施耐德。至此，智能家电/家居的三股力量，进入短兵相接：（1）传统家电系：利用硬件研发、制造的能力，进行产品升级、智能化转型。（2）互联网软变硬系：以BAT（B-百度、A-阿里巴巴、T-腾讯）、谷歌、苹果为代表，利用流量资源、注册用户资源、云技术研发与平台能力等，进入软变硬的延伸，抢入口，抢用户。（3）服务集成系：这是另一股新生力量，来自家装、家居、家电等长期接触终端用户的渠道服务商，用系统定制、产品定制、服务定制等，进入智能家居/家电市场，甚至“广电系”也在谋求进入智能家居市场。智能家电/家居市场，已经呈现全面爆炸、大鳄与小鱼共存的发展态势。我们简要分析智能家电消费驱动力，为传统家电行业的智变，指出路向选择。（二）冷消费：智能家电谁主沉浮技术、资本、巨头都热起来了，可是，智能家电/家居的消费热了吗？至少在中国，智能家电的消费热潮，其实还挺远。现在漫天发布的都是未来梦想，消费市场的现实依然骨感。也就是说，方向即“软驭硬”的基本脉络已经清晰，但谁是胜利者，是哪一个阵营、哪一类企业，还在未定之天。从消费者驱动力来看，智能家电的卖点是新潮、炫酷、方便，这符合新人类的生活习惯，尤其是80后、90后、00后互联网原住民新时代的生活习惯。但是，这些80后，现在还不是社会的财富阶层，在他们的消费清单里，汽车、旅游、餐饮、奢侈品等消费，在购买住房之后占据更多的优先级。可以手机预约的电饭煲、手机控制的家庭空调、冰箱、空气净化器、影音系统、保安系统，是好玩却未必值得付出大成本去追求的新玩具。从智能家电普及化关键因素来说，从战略层面的易用性、安全性、成本、系统稳定性四大消费顾虑，并没有得到有效解决；从战术层面看，现有家电品类很难排列出智能化的优先级，按照现有智能硬件碎片化的趋势，电视、路由器、空调、冰箱、小家电、空气净化器等都在使用品牌的操作系统，会带来很大的使用烦恼，反过来阻碍智能家电的普及化。因此，系统集成商，尤其以服务见长、深耕细分市场的智能家居企业，反而获得了更快的发展。以豪宅定制为特色的高端智能家居法国品牌Léwin（亮维）为例，笔者参加了其上海恒隆广场体验中心的媒体开放日活动。当看到亮维的语音机器人（如图3-1所示），可以与人进行对话、识别指令、控制家庭的灯光、窗帘、地暖、空调、背景音乐、家庭影院等，着实为系统集成服务商的潜力高看一线。       图3-1亮维上海智能家居体验中心的智能机器人 亮维上海智能家居体验中心机器人可通过多种方式（语音、手势、WiFi信号等）控制，集多种软、硬件为一身，具备人脸及物体识别，完美的智能人机对话。可用声纳系统侦测周遭环境，通过声控、手势等识别主人意图，轻松快速地与主人交流，执行主人口令，为主人操控室内所有智能设备。作为拥有200多万用户的IPTV接入方，某省广电系规划的广电网络升级版为三个方向：TV生活+可视通讯（在线教育）+智能家居。其中，智能家居，突出以小博大的屌丝化特点，即利用物联网、智能控制硬件产品，通过电视光纤实现家庭“五屏一云”的无缝连接。与亮维相比，该规划中的智能家居，走的是大众化路线，甚至为了获取用户，可以免费赠送智能硬件。显然，在智能家电/家居的服务市场，豪宅标配与大众消费都是巨大的肥肉。梦想很多，造梦者也很多，但智能家电/家居的市场规模，无论在豪宅还是大众市场，都没有形成庞大消费规模。甚至所谓的智能热，也多数是小众人群、小众媒体、小众圈子的自娱自乐。（三）中国家电企业智变的三条出路董明珠轻视小米，并非没有道理：小米缺乏对制造业的掌控力，也就是说，董明珠认为，小米即使营销做得再好，但产品品质、交货速度等如果跟不上，小米的发展也不是一帆风顺的。董明珠是工业精神的典型代表，但在小米问题上，她看到了变化，却忽视了趋势。这个趋势，并不是小米是否能赢得10亿元赌局，也不是小米有粉丝（格力也有粉丝）或者小米电商，这些都不是趋势的本质。家电行业的本质趋势是，从2014年起开始进入“软控硬”的发展阶段。换句话说，未来家电已经不再是过去的一个孤零零的物件，而是被各种“云”控制的一个节点。更重要的是，家电行业已经被拉入移动互联网（MI+--MobileInternetPlus）时代。在这个新时代，董明珠及其格力，面临空前的挑战。硬件品牌在新时代里，露出致命的软肋：没有真正具备“逻辑黏性”的用户资源。所谓的“逻辑黏性”，就是新时代里的人每天必须做的事情，如上微信的群及朋友圈、刷微博、订阅公众号、手机购物等，甚至包括苏宁、国美这样线下已经取得胜利的购买入口，如今也在面临消费者的减少。在用户的“逻辑黏性”上，小米有、苹果有、BAT们都有，所以小米可以轻松进入智能家电。格力除了保证空调的全球产销第一以外，几乎不能将这种优势延伸到其他品类。一增一减之间，小米与格力赌注的结局，似乎不难想见。从世界家电趋势看，家电行业呈现以下三个方向的前景：（1）硬变软，著名的就是SONY用硬件群打造一个品牌内生态，三星等也在向这个模式发展。（2）软驱硬，谷歌、微软、中国的BAT们投放智能硬件，带动自有软件系统或者掌控流量入口。（3）云家电，即云生活电器一体化，苹果的软硬件一体化，前面列举的亮维、广行科技等，都是向这个方向发展。上述三个方向都是大鳄级的玩家，看起来很热闹，可是都有一个致命的问题：没有标准。接口标准、兼容标准、连接标准等都不统一，也就是说，每个品牌都想制造一个闭环的品牌小王国，可是，消费者认吗？正是从这个关键的消费者驱动力角度，智能家电/家居市场从技术创新一片光明，变成了消费驱动逻辑的糊涂局：智能家电/家居的基本应用场景是“五屏+物联+一云”（以下简称云家电），如果屏很多，物联很多、云很多，必然把消费者整到云山雾罩之中。 由此，中国家电企业，需要尽快决断自己切入云家电的战略路径，并厘清切入云家电产业链、消费链的核心优势。简单地说，无非三条路：第一条路，做最优秀、也是最具标准兼容能力的制造商。这个战略意味着，传统家电企业继续聚焦核心产品与创新的顶尖技术，让硬件成为各种软变硬智能家电品牌的不二选择。第二条路，硬变软。首先不是考虑推出多少硬件产品，而是立即加入智能家居操作系统大战，至少在目前到未来的2年里，无论是iOS还是Android系统，都还没有能力成为智能家居行业的通用标准。第三条路，被收购或整合。与进入智能家居行业的各类“金主”，无论是BAT，还是国家队光电系，或者亮维之类的系统服务商，尽快实现整合，或者整合弥补产业价值链的不足，或者变现离场。从现在开始，确实是中国家电业的三岔口，我给一个机会窗口的时间预测：到2016年中旬，不会再有传统家电企业/品牌二次腾飞这个话题。现在谈，还有战略价值，2016年后，一切尘埃落定。
7.启动会物料准备事项
表8-4启动会物料清单8.店面考核表表8-5店面考核评估表
第四节善悟才能走得更远
经常有人说，某人头脑灵活、反应极快、悟性很高，是写材料的“苗子”。这也从一个侧面说明，写材料离不开需要悟性。悟性，是指不受某种固定的逻辑规则约束，而直接领悟事物本质的一种思维形式，这种直接领悟事物本质的东西，又称为直觉力或洞察力，它能直接地把握整体并洞察到正确的东西。那么，如何培养和提升“悟性”？1.以积极的心态主动观察和学习俗话说：“响鼓不用重锤敲。”以良好的心态，积极主动观察和学习，稍加点拨就能心领神会。一方面快速接受新生事物、吸纳前沿新知，学到的东西能及时消化并运用到写作实践中；另一方面善于从细节之中捕捉关键信息，并为我所用。决不能神情呆滞、反应迟钝，拨一下动一下，甚至交代三番四次还弄不明白。2.“不在同一个地方跌倒两次”领导最不喜欢的就是一个人屡教不改、总是重蹈覆辙。那么，为什么会这样，主要原因就是不善于总结反思。如果说经验是黄金，那么教训就是钻石。只有不断总结反思，才能让每一次写作都较过去有新的提高，才能一次次不断接近领导的想法。3.善于和敢于创造性地开展工作有一次和朋友交流，他说他们单位有个新进的高学历同事，不满工作安排，才干几天就辞职了，原因是每天做的是来文登记的工作，他认为这是简单重复的事务性工作，太缺乏创造性。在我看来，只要善于用心，每一项工作都可以创造性地开展，在平淡平凡的工作岗位上干出不一样的成绩，这就需要耐得住寂寞。总之，写好文稿，只有“板凳甘坐十年冷”的坚守和执着还不够，还需要举一反三、触类旁通、融会贯通，做到“心有灵犀一点通”“一提就懂、一点就通”。
一、年终奖核心定位与发放原则
识干家直播间：曹子祥老师年终奖发放方法论分享 专家：曹子祥，人力资源管理专家，北大纵横特聘合伙人、导师。十三年企业高管经验，从事业部经理起、公司总经理到集团副总、中美合资企业COO，董事长兼总经理；二十三年企业管理咨询、培训、顾问经验。清华大学、中山大学、广州时代华商、山东大学、人民大学、浙江大学、西南财大、华中科大等多家高等院校MBA、EMBA、DBA、EDP课程教。任英国威尔士大学、美国美洲大学（学位班）外聘教授；曾任北大纵横培训主委、联席委、股东合伙人、广东事业部创始人；北大纵横《首席人才官》班、《后EMBA》班讲师。深度参与和亲自指导的管理咨询项目50余例；内训和辅导企业超500家；公开课学员数以百万计。相得益彰的工作方式及时间分配：管理咨询项目：1/3时间管理顾问、董事及监事：1/3时间公开课、内训：1/3时间 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、年终奖核心定位与发放原则（一）年终奖性质界定年终奖从时间维度出发，本质是综合效益奖，与企业总体效益直接挂钩，区别于质量奖、节约奖、引进人才奖等针对性明确的专项奖，发放需统筹考量企业整体经营成果。（二）核心发放原则——利益一致化薪酬管理包含八大原则（竞争性、公平性、激励性、战略引导性、经济性、合法性、与非薪酬方法相激励、利益一致化），其中年终奖发放需重点强调利益一致化：员工在争取个人奖金的过程中，需同步为公司创造更大贡献，实现公司利益与个人利益的深度绑定。
2.抵达查尔斯镇
大家都听明白了指令，随后大部队安全抵达查尔斯镇，获得当地的商人极大帮助。他们让我们住进他们家，还让我们在清真寺的广场生火做饭。抵达营地的时候配发的口粮都吃完了，所以我们需要锅子煮东西吃。商人们欣然提供了很多口锅。还有很多米和其他吃食也是他们提供的。查尔斯镇虽然叫镇，但只是个人口不过千的小村子，根本接纳不了我们这几千号“朝圣者”。所以我们只让妇女和儿童住到屋里去，其他人都在露天安营扎寨。在查尔斯镇逗留的回忆有苦有乐。开心的记忆涉及当地卫生部门及其负责人，（P.446）地区卫生官布里斯寇医生（Dr.Briscoe）。布里斯寇医生对一下子多了这么多人很担心，但他并未采取任何严厉措施，而是跑来见我，给了一些建议，还提出要帮我。在三件事情上欧洲人很仔细，而我们印度人很马虎，分别是用干净的水，保持路面清洁，及保持卫生设施清洁。布里斯寇医生请我确保大家不要把水泼到马路上，让大家别把村子弄脏，不要随地乱扔垃圾。他还建议我们待在指定区域，而我要负责保持那里的清洁。我感激万分地采纳了他的建议，之后他再没找我麻烦。让我们的人遵守这些规定很难。但“朝圣者”和同事们减轻了我的担子。经验反复告诉我，人民公仆如果确实为人民服务，而不是发号施令，就能做成很多事。如果公仆自己亲力亲为，其他人自会从善如流。这也是当时我的经历。我和同事随时打扫清理，结果其他人也干得热火朝天。没有相关明确规定的时候，光是命令别人没有用。（P.447）如果人人都当领导，只会指挥别人，最终只会一事无成。但如果领导自己就是公仆，也不会谁都争着当头。已到查尔斯镇的帮手有卡伦巴赫。此外还有施乐辛小姐，她的勤勉、细致和诚实让人赞不绝口。印度帮手我记得的有P.K.奈杜先生和阿尔伯特·克里斯多夫先生。除此之外还有其他人忙进忙出，为我们提供宝贵的帮助。我们吃的口粮是大米和豆子，虽然也有很多蔬菜，但因为没时间，锅也不够用，所以没法单独做，而是和豆子炖成一锅。因为随时都有劳工饿着肚子赶来，所以灶上全天开着火。新加入的劳工不会在纽卡斯尔经停；大家都知道该去哪儿，所以离开矿上就直接赶往查尔斯镇。此际想起这些人的吃苦耐劳，我真为神的伟大深深折服。我是伙夫头。有时煮豆子，不是水放多了，就是没煮熟；蔬菜煮得也很难吃；有时甚至连饭都煮夹生了。但我从未见过这么多人高高兴兴地大口吃下这么难吃的东西。而在南非坐牢的时候，（P.448）我也见过一些看上去很有学识的人因为领到的伙食不够量，或者饭做得不好，甚至只是因为开饭稍晚了点，就火冒三丈。煮吃就够难的了，但发饭可能更难，而这项工作完全归我管。不仅饭煮得好吃还是难吃是我的责任，僧多粥少的时候我还得减掉每个人的量，让人人都有饭吃。我怎么也忘不了姐妹们在我只给她们打一点点饭时满面的怒容，更忘不了在知道我是自愿承担这项遭人骂的苦差事后，她们瞬间转怒为笑。“我实在是没办法啊，”我会赔不是。“就煮了这么多，我还得分给大家吃，必须一碗水端平啊。”听我这么说，她们就明白是怎么回事了，就会笑着说她们很满意，转身离去。到现在为止，我说的都是愉快的回忆。再说说那些令人不快的回忆，我发现大家闲下来了就时常内讧。更糟糕的是，还有人偷情。因为人太多了，所以只能男女混居，而本能冲动不知廉耻。每次出了这种事，我都会马上赶到现场。被发现的偷情者被隔离，全都羞愧难当。（P.449）但谁知道我不知情的类似情况还有多少呢？此事多说无益。之所以提及只是为了说明我们的安排并非处处井然有序，好在就算有人出错，大家也没有失礼。我还在很多类似场合见到同样的情况：在好的氛围中，原本颇为粗俗，不太守规矩的人也会变得彬彬有礼。认识到这一点很重要，也很有好处。（P.450）
相关多元化战略
相关多元化战略，是指消费和经营特性不同，但在某些方面存在相关性的业务领域内发展。比如调味品、食用油、速冻食品、调味品、酱卤食品、餐饮等所属行业不同，但在消费场景上都与餐桌厨房相关，故此在这些行业内都同时发展业务的企业，采取的就是相关多元化战略。加加、厨邦等调味品企业进入食用油行业；安徽必斐艾同时拓展调味品和冷冻食品行业；金龙鱼、福临门、鲁花、长寿花等食用油企业拓展调味品业务，以及德庄、海底捞、小肥羊、呷哺呷哺等餐饮企业也同时拓展调味品业务。相关多元化战略的优势就是可以同时抓住多个行业的发展机会，同时又能够在某一相似的方面积累经验和核心能力，不过其劣势则在于这些行业之间的差异性仍然很大，企业要在多个行业领域都非常专业很难。这几家企业中，也只有海底捞发展调味品业务较为成功外，其他几家的相关多元化战略成效并不明显。
5.4.7售后

4、​ 博急效应

博急效应指对于需要多部门联合参与处理的工作任务或问题，各方都不愿牵头或不愿过多投入，形成搁置性的僵持局面，直到问题持续或变紧急、变重要，或更高级别管理人员进行干预，有一方憋不住了，才会被动站出来解决问题。这就像比赛在水中憋气一样，谁先憋不住了，谁就先露头。在供应链领域，来料、产线环节的质量异常处理经常出现这种情况；呆滞物料处理、物料报废也经常遇到这种情况。比较有意思的是，有时是这个事件的非直接相关方憋不住了，于是站出来组织统筹，以解决问题。比如我在多个企业见过产线上的质量问题陷入博急状态，最后是对应订单的销售人员站出来组织解决问题。博急效应的实质是权责不清，特别在非常规事件处理、异常事件处理、逆向流程处理等领域，这些领域或因企业对应的管理流程不完善、不清晰，或因事件复杂多因，不易确定到明确的责任部门，导致事件级的权责不清，各相关部门趋利避劳，或不愿多事，或不愿冒风险，从而采取静观其变的策略。应对博急效应的办法是完善管理流程覆盖薄弱领域的业务处理机制，对于复杂多因事件，比如产线质量异常（问题原因可能在来料、生产线、工艺、研发，不易达成共识），应基于对历史案例及经验的汇总、分析、归类，形成更精细化的处理路径或处理标准，其实质也是在深化澄清不同问题分支状态、不同信息维度下的多部门权责边界。比如来料异常问题，如果质量部门判断物料质量水平触及质量红线，那么可以直接判断结论退货，并由采购办理；如果质量水平在可让步或筛选范围内，则由计划部门依据生产排产情况决定是让步接收、筛选使用，还是退换货。
四、流程优化与管理体系的整合
流程管理不是“孤岛”，要和企业的绩效管理、制度管理融在一起，才能真正发挥作用，就像高速公路要有驾驶员、交警、交通法规，才能跑得快、不出事。（一）流程与企业管理体系的关系可以用“人体”来比喻：企业战略目标是“大脑”，决定往哪走；组织架构是“骨骼”，支撑整个企业；岗位角色是“细胞”，是执行的基础；运行流程是“神经系统”，连接各个部分，传递信息、推动业务；企业文化是“基因”，决定企业的活力和寿命；制度是“交通法规”，规范所有人的行为，确保流程不乱跑。所以流程不是孤立的，要和这些部分配合：比如流程要跟着战略变，战略要做“开拓新市场”，那“销售流程”就要加“新市场客户对接”环节；制度要支撑流程，比如“报销流程”定了“2天内审核完”，制度就要明确“超时审核怎么罚”。（二）流程管理与绩效管理的结合流程管理和绩效管理不能对立，要相辅相成：流程是“怎么做”，绩效管理是“做得好不好”；可以把流程里的关键指标放进绩效，比如“报销流程”的“审核时间”“错误率”，“销售流程”的“客户对接时间”“签单率”，用绩效来倒逼流程执行；绩效结果要反过来优化流程，比如发现“销售流程”的“签单率低”，就去看流程里是不是“客户需求对接不到位”，然后改流程。我之前有个企业，把流程指标放进绩效后，员工执行流程的积极性高了，因为做得好有奖励，做得不好有处罚，流程落地比之前好太多，人均绩效提了40%。（三）流程优化成功的关键总结下来就16个字：老板重视，全员参与，改变观念，持之以恒。老板重视是前提：老板要牵头，拍板决策、排障碍，不能把事交给别人，不然推不动；全员参与是基础：不只是设计师，基层员工、管理人员都要参与，流程才贴合实际，执行的时候才没人抵触；改变观念是核心：要打破“部门责任”“传统做法”的束缚，接受“岗位责任”“高效流程”的新观念，不然流程改了，观念没改，还是白搭；持之以恒是保障：流程优化不是“一劳永逸”，要定期复盘，比如每半年看一次流程有没有问题，根据业务变化调整，比如新业务来了，要加新流程；老流程没用了，要砍，这样才能一直适应企业发展。还有两个“突破”要做到：突破传统束缚：别总说“我们以前就是这么做的”，要想“这么做有没有用，能不能更好”；突破部门束缚：别总说“这是我们部门的事”，要想“这是企业的事，怎么配合能做得更好”。做到这几点，中小企业的流程优化就一定能成功，不仅能降本增效，还能培养人、提升竞争力，比盲目学大厂、搞复杂管理有用得多。
50.​ 形成自己团队的独特的文化
在公司的文化之下，每个小团队还会根据团队管理者的特点发展出自己独特的文化，这种文化是与团队一把手的风格密切相关的，可以说是团队一把手的外化。林枫所带领的团队，有以下几个鲜明的特点：​ 清晰，明确和透明：作为领导，要尽可能清晰明确的表达意见，让下属没有疑义，信息无限逼近透明化。你的想法越是毫无障碍与偏差地传递给下属，下属越能把它实现出来。​ 做事的文化：团队内以做事为主，谈论事情，基于事情及结果进行评价，在完成的事情及结果的基础上进行激励。只用事情及结果这把尺子去衡量团队所有成员的工作，做事情的结果就是绩效，就一个简单的标准，没有其他复杂的因素。​ 不断做有意义的事情：让团队成员都能有所成长，多参与有意义的项目、有挑战的事情，鼓励团队成员外出参加培训学习与交流，不断在学习中成长。通过以上方式，林枫使团队成员的能力、绩效和士气都得到了快速提升。在任何行业，团队合作都是一种比较有效的工作方式。如果你可以将一群天资各异的人组成一个团队，并让他们发挥自己的专长，那么这个团队不仅将释放巨大的能量和创造力，还能反过来促进每个成员的成长和发展。而团队文化是优秀的团队必须具备的，尽管具体方式有所不同，打造团队文化大体可分为五个步骤：（1）建立团队导向型组织。将团队合作作为公司的核心价值观之一，并给团队足够的授权以让他们实现自我管理和独立决策。团队合作不能只是口号，你必须允许团队用他们自己的方式方法完成工作，并学会独立反馈和思考。（2）明确团队目标。团队应被授予重要的指标或项目，整天只想着聚餐和团建是没有意义的。当你看到新的市场趋势，或者需要新的观点，都可以选择组建团队开始讨论执行。组合各种属性的人是非常有必要的，一群只会在同一时间做出同一决策的人无法组成高效的团队。你可以鼓励团队进行打破边界、颠覆传统的思考，以在实现目标的同时为企业持续注入活力。（3）鼓励非正式团队。大多数情况下，成员之间在企业内的合作都是以“非正式团队”的形式完成的。因此，鼓励企业成员以非正式团队的方式合作是必要的，这有助于企业成员获得资源，以抓住机遇、实现创意。当成员拥有一定程度上的自主权，无须上层领导的决议就可以推进事项，企业效率就会越来越快。一个管理专家说过一句话——“非正式沟通解决的问题越多，越像一个团队”，是有一定道理的。（4）进行交叉培训。当成员了解企业不同部门的工作方式，他们在做决策时才更能倾向于整个公司的利益，而不仅仅是自己的部门或团队。因此，你可以为成员跨部门学习创造机会，每天、每周甚至每月进行一次都是可以的。对于高级管理人员，尽管横向跨部门工作可能是不现实的，但可以进行纵向角色互换，比如让他们体验与客户直接接触的一线工作。这种叫作交叉培训的方法可以让成员对整个公司的运作方式有新的认识。（5）提供资源和机会。不论企业中的个体如何优秀，如果没有团队合作的条件，上面的一切都是空谈。团队成员需要可以开会讨论的场所和时间，比如拥挤的小会议室显然不是理想的选择，而团队成员间的时间因为公司安排是被错开的，这个团队也就名存实亡了。因此，如果你希望企业成员间进行团队合作，就要提供必要的资源和机会。另外，还可能需要提供预算、授权等。
二、现实中期望的最佳管道
（一）拥有全国全渠全网网络布局覆盖全国，所有区域、所有管道都有自己的强势客户销售自己的产品。（二）拥有区域全渠全网自己的网络布局在某些区域全部覆盖，所有管道上都有自己的客户在说明、销售、推广自己的产品。（三）占领全国主流管道网络布局覆盖全国，但不是所有区域、所有管道都有自己的强势客户，而是主流管道，如流通、现代超级终端等管道上有客户在说明、销售、推广公司的产品。
四、钻石：宝石之王
钻石是世界五大宝石之首，是4月的生辰石。钻石代表永恒、纯净无瑕，象征忠贞、永恒，是传递情感至高无上的信物。“钻石恒久远，一颗永留传。”场景：购买三金的顾客，女朋友不选钻戒，想买黄金戒指，认为黄金值钱，钻石不值钱。如何推销钻戒？话术1：结婚是一辈子的大事，婚戒更是双方对爱情的承诺。现代人结婚都会购买钻石戒指，毕竟钻石代表永恒，纯净无瑕，象征忠贞、永恒的爱情。这句话您应该听说过：“钻石恒久远，一颗永留传。”我再给您挑2款钻戒，方便比较。这边请。话术2：你们两人谁的生日是4月份的？（如果顾客回答有）是吗？那太巧了，钻石是4月的生辰石、守护神。选一款钻石，更能护佑你们白头到老，幸福浪漫一生。话术3：您知道吗？钻石是五大宝石之首，硬度最高，也是传递情感至高无上的信物。钻石是地球的舍利子，每一颗钻石都是独一无二的，就像你们的爱情。如果钻石不值钱，怎么会有“钻石恒久远，一颗永留传”的说法呢？如果钻石不值钱，为什么那么多有钱人都会选购钻石？
  
    
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