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第二章 物业效率
广义来讲，物业可以说是承载人类生存活动的所有物质条件和环境。但从狭义来讲，物业是指经设计和建造的、有明确使用功能的空间、建筑体及其附属物。物业（property或estate）这个概念，是从英国的管家服务中提炼而形成的。物业效率，是指在物业的使用或经营管理活动中，对物业投入与产出比率关系的计算和评价。餐饮物业效率，是考核和评价餐饮经营管理效果的最基本指标之一。
二、什么样的现场，才是6S的现场
经常有人问我“肖老师，什么样的现场才是6S现场？”。查了许多资料，包括原版的日文资料，也没有找到有人给‘什么样的现场才是6S现场？’一个定义。我根据20年来的咨询体会，给出下面的定义。首先，我把现场管理分为‘无效现场管理’、‘有效现场管理’。只知道抓‘干净卫生、摆放整齐’的现场是无效的现场管理。而‘有效现场管理’的评判标准是：‘现场规范化，谁都知道对与错’。图3-1所显示的现场是管理无效的现场，抓‘干净卫生、摆放整齐’无法取得实质性效果，不同的人或者不同的时间都可能给现场带来不同的‘变化’，而这种‘变化’是没有‘对’与‘错’的，往往不同的考核人员前来进行考核时，面对不同的‘变化’，都给予‘合格’的判定。相反，图3-2的现场却是管理有效的现场，因为谁都知道‘对’与‘错’，此处最多摆四个桶，并且‘一个萝卜一个坑’，如果摆偏了，谁都知道。无论谁来考核，都知道如何判定好坏。图3-3所显示的工具钻头的现场管理也是无效的，因为无法判断架上物品是多了还是少了？没有‘对’与‘错’。而图3-4所显示的工具架是有效管理，物品是‘多’与是‘少’一目了然。当然，仅仅‘谁都知道对与错’的规范化管理还不够，可以进一步改进提高。比如追求快速、准确、安全、节省空间、节省能源、节省各种消耗等方式。在3A公司指导的大量TPM设备保全、精益生产、全面改善或单纯的6S咨询项目中，我们发现企业营造不断改进的文化对维持与提升现场管理水平十分重要，对企业最终实现管理精细化、生产精益化十分重要。图3-1管理无效的现场图3-2管理有效的现场图3-3无效的工具钻头管理现场图3-4有效的工具钻头管理现场接下来关于‘什么样的现场才是6S现场’的问题，我在表3-3列出的“一般标准”及“3A公司标准”。‘一般标准’是6S现场的最低标准，否则，就无法称之为‘6S现场’了。满足一般标准就可以称为“6S现场”，但是考虑到企业的经营目的不是现场规范、漂亮，应该是以良好的PQCDSM为基础，产生竞争优势，获得合理的利润，所以，我们认为，6S管理不是单独存在的，要继续推动TPM、精益生产的。因此，作为20年的专业咨询公司，我们给出了自己的标准。表3-3‘6S现场’标准等级‘6S现场’标准特点一般标准干净、整洁‘对’与‘错’一目了然强调现场管理的‘有效性’3A公司标准干净、整洁‘对’与‘错’一目了然具有不断改进、追求高效的制度、机制基础管理者、一线员工有成就感视6S为基础工程，进而通过TPM设备保全、精益生产等，追求PQCDSM最优化，为客户提供优质服务。曾经有人问丰田生产方式是什么时，丰田的一位高管说道：把5S做到极致，就是丰田生产方式。这一方面说明了5S（6S）强调‘改善文化’：不断改进各种工作；另一方面也说明了5S（6S）的最终目标是全面实现企业的管理精细化、生产精益化，形成自己的竞争优势。最后,出现下面任何一种情况,都应该需要推行6S。■现场经常发生各种大大小小安全事件■员工没有养成有规定按规定做的习惯■许多物品、工具、材料等乱摆乱放■许多人不重视细节管理（如设备点检等）■许多干部认为员工素质差■许多人讲大话、空话，不注重落地的措施■现场缺乏活力，工人工作就是为了挣钱
4.11 研发主要支撑流程
二、新时代整合营销战略的理论框架
（一）整合营销的概念演变1. 舒尔茨的“整合营销传播”：并非新概念，舒尔茨在《整合营销传播》中提出该理论，核心是从4P延伸到4C，聚焦“传播”层面，整合传播内容、形式等，范围相对局限。2. 科特勒的“整合营销”：科特勒在《营销管理》中提及，更侧重企业内部要素整合，包括研产销、组织架构、团队、人才等，强调全员面向市场、整体化运营，后续与“整体营销”“全员营销”“一体化营销”等概念关联。3. 新时代整合营销的核心逻辑：基于当前市场环境，我在过往“立体连接”（顾客栖居线上社群、线下等立体空间，品牌需多渠道、多媒体建立连接）理念基础上延伸，提出新时代整合营销需整合“外部五大要素”与“内部五大要素”，共十大要素协同应对市场。（二）整合营销的十大核心要素类别要素内容说明外部要素（处理外部关系）产品营销的核心载体，需匹配市场需求与品牌定位 顾客营销的目标对象，需精准洞察其需求与消费习惯 场景顾客消费的具体情境，需结合场景设计营销动作 媒体信息传播的载体，需选择适配品牌的媒体渠道 渠道产品触达顾客的路径，需打通线上线下渠道壁垒内部要素（支撑外部整合）资源投入主要指资金等硬性投入，需合理分配至各营销环节 组织架构保障营销落地的组织支撑，需具备灵活性与协同性 人员执行营销动作的核心力量，需具备专业能力与市场意识 管理方式保障营销效率的机制，需适配整合营销的协同需求 组织文化凝聚团队的软性支撑，需倡导以市场、顾客为中心的理念
七、核心总结
本次课程围绕“逻辑呈现力”展开，核心是将沟通从“人际工具”升级为“管理动作”，通过破解团队协作的五大障碍、掌握四大沟通结构、运用AI赋能工具，实现“高效沟通、精准表达”的目标。管理者需牢记：沟通的最终价值在于支撑目标落地与绩效提升，而AI工具的熟练运用已成为新时代职场不可替代的核心竞争力。通过“理论模型+实操方法+工具支持+带教营训练”的组合，职场人可快速提升沟通效率与AI应用能力，构建个人专属的“职场护城河”。后续课程将持续深化AI与管理、创新的结合，助力职场人在变革中把握机遇，实现个人与企业的共同成长。
六、新零售成交系统之深挖客户：老客户服务艺术
1.​ 老客户的增值服务内容（1）​ 追踪服务：根据客户家装修的进展情况，通过装修注意事项，进行追踪服务。（2）​ 道贺服务：恭贺客户买到称心如意的产品，恭贺客户装修完毕后乔迁新居。（3）​ 家居展示：客户乔迁后，当着客户的面拍产品整体效果，说为展示给别的客户学习。（4）​ 回访服务：微信+电话回访，上门保养服务。（5）​ 提醒服务：后期使用和保养的技巧，家居生活小技巧。（6）​ 促销告知：把最新的促销信息发给老客户，希望他们能转介绍。（7）​ 制造惊喜：节日问候，生日卡寄送，客户聚会等情感交流。（8）​ 慈善营销：做些有针对性“义工型”服务。2.​ 小感动总部的所谓大奖可让当地经销商用消息平台，以总部的名义发短信感谢参与，或者事后去当地店面领小奖。会有很多人感激的同时，不会去领奖，因为可能连路费都不够。3.​ “总部”回访开发通过采购总部所在地的手机号，冒充总部对客户进行回访，会让客户的认知更深，让品牌的口碑更好。4.​ 手机号PK固话来电（1）​ 易被接听：手机号更容易被接听（人对人，而不是公司对人）。（2）​ 备受重视：手机号会让对方觉得自己更受重视（不省话费+即时通话）。（3）​ 及时联系：手机号更利于今后对方想起你时，直接联系到你，而且是第一时间联系到你；售后回访；节假日短信息问候；促销通知；老板或者经理辅助业务员公关设计师和项目经理；促销蓄水阶段最后一次绝对准客户促销通知。5.​ 老客户开发的样板房策略客户集中的小区，客户关系比较好的要熟悉更多一些，从而利于在门店接待时，如果是附近的，可以专人带着意向客户去现场实地了解一下，也可组团。6.​ 面对业主资料，进店客户等潜在客户的名单的开发策略（1）​ 规律动态：每半个月和客户联系一次，同时动态的用纸笔追踪跟进。（2）​ 针对性足：研究潜在客户的需求和顾虑，为他们准备好有针对性的解决办法。（3）​ 邮寄营销：给客户邮寄您的名片，公司简介或者畅销产品的信息。（4）​ 互动邀请：邀请客户参加公司组织的各种互动活动。（5）​ 集中活动：多参加观摩各种房交会，看房团，团购会。（6）​ 道谢开发：如果客户为你介绍了其他客户，要写信或者发放贺卡表示感谢。（7）​ 节日问候：每逢各种节日，主动向客户祝贺或发放贺卡，甚至自己原创一些节日。（8）​ 数据更新：及时更新客户的名单，对客户进行动态的分类。7.​ 让老客户推荐新客户的技巧顾客离开一周后拨打回访微信+电话；询问顾客的使用效果以及产品有无问题；向顾客介绍产品的使用技巧和保养方法；让顾客对你的服务满意。8.​ 让老客户推荐新客户绝对不能完全靠一张嘴，需要几种方法配合（1）​ 客户征议：安装完毕需要回访时，让顾客填写一份《金牌客户建议表》。（2）​ 现金券派发：同时在填写完毕时，给予客户一张面值100元没有时限，没有使用限制的现金券。但是一定要在客户说可以推荐之后拿出来，不可直接给予。（3）​ 备注：提出老客户推荐的话术。（4）​ 先恭维，经过接触我们觉得您是一个既懂得享受生活又讲究品位的成功人士，有很多方面值得我们学习。（5）​ 后转题，您一定有很多成功的朋友，如果有类似的需求希望您帮我们推荐下。（6）​ 结束语，谢谢，感谢您的信任和支持。9.​ 网络整合开发（1）活动结束之后，向老客户宣传“写感受有奖”活动，从而最大限度的开发老客户，从而把客户的获奖文章、照片公布在炒作平台上（活动推广平台要统一，客户文章的来源最好是选择炒作平台，最好选择的客户正在写装修日记哈）。（2）在网名到一定等级后，组建网络写手，写一些装修故事，甚至一些顾客的感谢信公布到网络上，与网友互动。
15.5 需求管理步骤3：需求分解与分配（分发）
六、泰罗制和福特制
泰罗制和福特制的联系十分特殊。一方面，老福特（HenryFord，1863—1947）矢口否认泰罗制的影响，并不承认自己是泰罗思想的实践者，另一方面，老福特的管理方法却与泰罗制的技术思路如出一辙，尤其是二者在管理理念上存在惊人的一致。似乎冥冥之中泰罗制和福特制有着不解之缘。回过头来看历史，我们不难发现，亨利·福特和弗雷德里克·泰罗是管理学诞生时期不可分割的一对人物，他们之间的联系强烈而清晰：泰罗是管理思想的大师，福特是生产实践的巨人。了解福特，可以使人们更清晰地认识泰罗。1.流水作业线和新商业模式福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是让每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。为了实现他的梦想，他在1909年前后发明了T型车，并断然决定放弃其他车型，只生产T型车，后来又创立了流水作业线。老福特一直不承认他的想法来自泰罗制，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把牛的一个个“部件”依次卸下来，福特车则是把一个个部件装上去。但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。1913年，亨利·福特创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在装配线上使用通用零件的大规模生产方式。按照操作程序安排工人和工具，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配，运用传送带衔接工作，进一步降低对手工技能的依赖，工人无须动脑，不用挪步，就可以完成动作单一而内容简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现机械化的大批量生产（见《亨利·福特自传：我的生活和事业》，中国城市出版社2005年版，第84~85页）。由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品。由此，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。不过，泰罗是从工厂管理出发，福特则是从社会效应出发。用经济学的方法看，两人看待问题的视角一在内部性上，一在外部性上。所以，泰罗在工时研究上努力探索，而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面，两人具有逻辑上的衔接。福特在经营实践中，对商业模式形成了自己独到的看法。他认为，凡是把获取最大利润放在首位的企业，最终都走不下去；而凡是把社会服务放在首位的企业，方可获得真正的利润。例如，福特对“标准化”就很有看法，他认为大多数标准化是为了获取最大利润，导致走上歪路。反过来，只有不追求利润而努力实现服务，则会产生真正的利润。“如果我们把生产从利润的基础上转移到服务的基础上，我们便会拥有真正的工商业，其利润可以满足任何人的需要。”（同上《亨利·福特自传》，第52页）泰罗为降低成本创立了路径，而福特公司走在降低成本的大批量制造前列，以令人瞠目结舌的速度把奢侈品变成大路货。每当成本下降了，福特就以一种特别的热情来下调T型车的价格，市场就是这样创造出来的。1910年，福特的T型旅游车每辆售价950美元；到1914年，变成每辆490美元；1916年，变成360美元（当然，销量也增至6万辆）。在T型车销售的最后一年中，第1500万辆车走下生产线，售价仅为290美元。福特以其极具夸张特色而简明扼要的方式说：“轿车价格每降低1美元，就可以新增1000个购买者”。但是，福特的流水线虽然以泰罗制为背景，却没有采用泰罗倡导的科学管理思想。动作研究专家吉尔布雷斯就强调，应当把泰罗的思想与福特的流水线生产区别开来。因为吉尔布雷斯发现，福特的流水线，“是人在适应机器，而不是让流水线来满足工人的最大需求”（《雷恩《管理思想史》第195页）。弄清二者的联系，可以看到泰罗制的社会效益，而弄清二者的区别，则可以掌握泰罗主义与效率运动的不同。2.分工协作在生产组织方面，泰罗制明确提出管理层和作业层分离，要做到科学管理，必须把计划（管理）和执行（作业）的职能分离，把“企业中巨大的、非常繁重的责任和负担”，包括订单分析、研究制定工时定额、分批制造成本、掌握原材料、库存品的动态情况等一切需管理协调的工作从车间分离出去，全部由企业管理层来承担，工段长和工人仅仅依照标准、按定额执行工作任务。同时，计划（管理）部门必须经常把工人执行的实际情况同制定的标准比较，以便进行有效的控制。与泰罗制相对应的福特制，其生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的流水线生产组织形式。显然，在福特制中，彻底实现了泰罗制的“计划与执行分离”。老福特认为：工人是不需要思考的，减少工人的走动，把他的动作压缩到最低，“在工作时，他几乎只用一个动作即可。”（同前《亨利·福特自传》，第85页）在具体做法上，福特把T型车的整个生产过程分解为84个步骤。尽管泰罗群体对这种人的工具化颇有不满，但在技术手段上却相当吻合。如果说泰罗制着眼于个人生产动作的科学化，那么福特制则着眼于生产全过程的科学化。在生产运行方面，福特没有泰罗那么多的学究气，却比泰罗做得更彻底。福特制的运行主要建立在三个原则的基础上：首先，脑力劳动和体力劳动分工绝对明确，设计人员负责设计，管理人员负责监督，工人只需要完成简单动作；其次，将流水线上的分工专业化到最细微的地步，保证每个工人都能够以最简单的方法完成工作；第三，寻找最佳的生产模式，无论在设计、生产、管理上都需要寻找最佳的模式，达到提高效率和节省成本的目的。1913年夏天，在福特工厂的所有车间，全部建立了自动生产流水线，产品的生产工序被分割成为一个个的环节，工人之间的分工更为细致，产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带，对整个资本主义世界都产生了巨大的影响。仅以福特汽车公司为例，1913—1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少到了12880人。3.人性化管理泰罗和福特在对待员工的问题上都很积极，都十分体恤员工的工作和生活。可以说，两人都是人性化管理的倡导者，但是两人的做法却大不一样。泰罗特别重视人的作用，他多次强调，科学管理建立在雇主和员工合作的精神革命基础上，如果没有用合作取代对抗，就没有科学管理。而这种合作，以利益分享为前提，通过人性化管理来实现。所谓人性化管理，是要回到人的主体地位而反对把人工具化，最起码要具有必要的同情心。“工人所需要和感激的，不在于大量的施舍（不管多么慷慨），而只要在小的地方对人和蔼可亲，并富于同情心。正是这些小事，就可以在工人和雇主之间建立起友善的纽带。”“作为雇主，手上戴着一副小山羊皮的柔软手套；穿过车间时，从不弄脏自己的手和衣服。有时也和工人谈谈话，可是摆出一副假仁假义或赏面子的态度，否则就干脆一言不发。这样，他永远不可能弄清工人的思想或感情。”（《科学管理原理》，中国社会科学出版社1984年版，第138，137页）实施泰罗制的企业，大部分建立了人事部门，负责职业分析选择、培训和引导员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系、赢得工人的尊重和信赖方面，产生了重要的作用。但与泰罗的原初设想略有差别，各企业在科学管理运动中设立的人事部门，更多的是为生产服务，没有摆脱工具化。同情心要服从于利润追求。到了福特，在推行流水线的过程中，把工人完全当作工具，彻底排除了同情心。流水线的设计初衷，就是为了对付工人的低技术和高流动率，做到傻瓜也能上岗。福特明言：“到我们这里来的大批人员都是没有技术的。他们能在几个小时或几天之内学会怎么做他们的工作。如果在这段时间内他们仍然学不会，那么他们对我们就不会有任何用处。”（同前《亨利·福特自传》，第83~84页）可圈可点的是福特对残疾人的做法。他反对慈善和救济残疾人，但十分热衷于给残疾人寻找适合的工作，鼓励残疾人自救。他说：“盲人或手脚不全的人，在他的工作岗位上能和一个健全的人干同样多的活，并且得到同等的报酬。”“如果因为是残疾人，在雇佣他们时付给他们低工资，并因此对他们的低产量也感到满足，那就背离了我们的原则。那也许是在帮助残疾人，但这并不是帮助他们的最好方法——最好的方法是使他们和健全的人一样生产出同样多的产品。”（同上，第114页）根据老福特的回忆，在设计流水线的调查中，总共有7882项工作，其中949项是重体力工作，3338项是一般体力工作，3595是如女和儿童也能干的弱体力工作。再进一步，福特还发现，在最轻的3595项工作中，“有670项可以由没有腿的人干，有2360项可以由只有一条腿的人干，有2项可以有没有手臂的人干，有715项可以由只有一退手臂的人干，有10项能由盲人来干”（同上，第114页）。老福特对雇员的工具化心态跃然纸上。然而，员工却对老福特狂热拥戴，视福特为他们的恩人。原因很简单，他们在福特这里能以自己的辛勤工作换来最好的福利。老福特也当仁不让地把自己看作雇员的救世主。为了督察员工是否符合宣传福特公司要求的勤劳、节俭等优良品质，福特汽车公司于1914年成立了专门的“社会学部”，主要负责将福特公司员工们的个人生活“标准化”。起初，这个部门有30名调查员，专门负责到员工的家中进行访问，看员工们空闲时间是否都用在了有益的事情上，家庭是否干净卫生，员工是否酗酒等，回来后向公司汇报哪些人合格，哪些人不合格，哪些人进厂时撒了谎等。这种方法由于实行难度太大也太麻烦，后来福特才把这种家访改为对工人进行生活指导和教育培训。到了1919年，这个部门已经膨胀到150人，先后由福特称为“天才的人事干部”约翰·李和福特家族的密友塞缪尔·马奎斯负责。4.利润共享原则泰罗制和福特制均强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系。由于有了泰罗的努力，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上“中产阶级”人数也就越多。泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为良好的管理基础，在以体力劳动为主的时代，泰罗制对改善劳工状况有着明显的促进作用。亨利·福特把这种利润共享原则具体化为提高工人的工资。福特认为，一个国家的兴盛与该国人民的生活水平是密切联系的。更重要的是，工资与购买力、与市场直接关联。1914年1月5日，福特公司董事会通过决议，郑重宣布：本公司将实现5美元日薪制。任何合格的福特汽车厂的工人不论年龄，不分工种，都能领到他自己的一份。同时，公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。5美元日薪在当时是整个行业平均水平的两倍，这也是福特引发同行敌意和赢得工人拥戴的最关键举措。在5美元日薪制实施后不久，福特就清醒地看到，日益严重的通货膨胀已经抵消或部分抵消了新工资制带给工人的好处。1914-1918的4年间，根据当时美国劳工部的统计，在被调查的美国19座城市中，底特律城的通货膨胀率高居榜首。于是福特开始设法解决这一问题。从1919年起，他开始建立消费合作社，向工人低价销售一些生活用品。刚开始时，只是一些杂货和日用品，到后来则发展到供应粮食、衣服、鞋帽、燃料等商品。例如，面包是用公司的农场所生产的小麦制作的，牛奶也来自公司的农场。为了确保公司的能源供应，福特还收购了一些煤矿，负责向公司提供生产和工人生活所需的燃料和能源。供应工人的所有商品，价钱比市面上便宜25%左右，采用现金交易。但是，当福特公司的效益下降时，老福特的措施却令人大跌眼镜。他认为，利润共享也就意味着可以共克时艰。1927年，T型车的时代宣告结束，福特公司转向生产A型车。随着公司财务的不景气，老福特开始克扣工资，延长工时，甚至雇佣黑手党组建“福特服务部”威胁工人。他的天才和他的偏执共存，正如威策尔所言：福特本人充满了内部矛盾，经不起长时间的考验，他“有点弗罗德里克·温斯洛·泰罗的色彩，又有几分弗雷德里克·威廉·尼采的神韵”（摩根·威策尔：《管理领域全球50位关键人物》王建艺译，新华出版社2005年版，第137~138页）。亨利·福特改变了社会，而他改变社会的思想基础与泰罗高度一致。但是，福特在改变社会时的操作方式，又是泰罗极为反感的“效率运动”措施。有趣的是，他们两人具有重大不同，而这种不同又在变革社会时形成互动。泰罗作为思想家，具有完美主义的倾向，而福特作为实践家，具有专制主义的倾向。在管理方面，泰罗是虔诚的新教徒，而福特则是无神论者。泰罗反对工会，而股东反对福特。由于福特的利润共享，股东普遍认为福特损害了他们的利益，工人则认为福特是他们的朋友，能够为他们谋取最大福利。老福特在政治上主张排犹，支持法西斯，在公司管理中实行高度独裁。在这些方面，不同的因素共同作用于时代。在一定意义上，对完美理想的追求，同实践中的极权操作，似乎是孪生兄弟。而令泰罗十分生气的现实经营中对科学管理的扭曲，在最根本的层次上与泰罗自己的追求似乎隐隐相关。比较泰罗制与福特制，可以使人们对科学管理有更为深刻的认知。（初稿撰写：蒲晓晔）
3.如何发现基本假设
根据沙因的研究，要发现企业的基本假设，必须有中立的局外人介入。没有局外人的介入，企业内部人员的基本假设就始终停留在无意识阶段，同时，还必须有内部人的密切合作，没有内部人的合作，外部人对基本假设的发现就会无法验证。这种研究，需要满足局外人的两个条件：一是不管局外人的观点多么“伤人”，多么“难听”，当事人不得阻断局外人的研究和推理；二是企业对局外人不得设防，不得屏蔽信息。当然，对于“局外人”自身，也要有严格的限定，不但要求其具备相应的研究伦理，而且其研究目的必须是为了帮助研究对象，而不是为了自己的学术成就（这一点十分难，但非此不足以保证研究结论的可靠性）。当然，研究者会产生出相关的成果，但这种成果是“顺便”的，自然而然的，而不是刻意追求的。正如杰出的科学家会获得诺贝尔奖，但他们当初的研究却不是冲着诺奖进行的那样。从中国的现实来看，要满足这些研究条件十分困难，几乎是可遇而不可求。所以，在中国出现沙因式学者及其成果的前景，依然十分渺茫。而正因其渺茫，才值得为此呼唤。即便上述条件都具备，也不见得就能实现揭示基本假设的预期。除了不可预见的因素和不可抗力的干扰之外，还有研究方法和研究时间跨度的影响。研究者不但要有实证方法的功底，而且要有质性研究的智能；不但要对研究对象有能够界定稳定行为的时间跨度，而且要有扎根某一企业的探底式准备。在满足上述条件的前提下，对基本假设的发掘，要从企业的文化标识开始。所谓文化标识，不是指那种校训、厂歌之类人为物品，也不是指规划、战略之类文字记载，这样说绝不是否定它们的重要性，在文化研究中，这些都是重要的，但它们只是门口的招牌。文化标识不仅是入门的向导，而且是行为准则的凝结。能够作为文化标识的东西，是具有稳定性的、而且能够在行为中得到验证的群体共识。例如，一个企业实施三年以上的奖励办法，有多年稳定性的招聘政策，保持了较长时间且能够得到管理层基本肯定的工作流程，已经形成惯例的客户服务，在产品更新换代周期内保持不变的质量控制措施，等等。再进一步深入和细化，还可以具体到高层会议的开法，采购的步骤和程序，危机情况下的应对习惯等。只要能反映出稳定行为的方方面面，都可以作为文化标识。确定文化标识的原则，是排除价值判断，仅仅考察其稳定性和持续性。如果受到价值判断的影响，就可能带上有色眼镜，把“不好”的习惯排除在文化标识之外。例如，随地吐痰可能是多数农民的习惯，且同其生活环境有密切关系，然而，当把随地吐痰定义为一种低级、落后、错误的行为时，它就难以作为农民生活的标识之一被选取。文化标识是否准确，需要用群体行为来验证。只有同群体行为相符，才具有标识意义。这种验证主要依赖于局外人中立状态的观察，而不是简单的问卷或者稍微复杂一点的访谈。当然，问卷和访谈可以采用，但不能纯粹依赖它们。当群体行为基本确定后，需要进行内外比较。同企业外部的比较，是把企业作为一个整体，来发现该企业与其他企业、与社会各方在行为上有何不同，进而确定“这一个”的特殊文化。内部比较，是群体不同成员的比较，以确认行为准则的内部认同程度，发现内部价值观上的差异，找出“特立独行者”。如果文化标识与群体行为相符，就可以认定有了具体的企业文化。尽管有些人不愿意承认，但事实上，“有企业，没文化”的情况是存在的，即企业中只有个体文化而没有形成有效的群体文化。认定了企业文化后，则需要把企业文化所遵循的价值观发掘出来，以群体行为来推论价值观，而不是仅仅看官方标榜。以中国的大学为例，如果只看校训和口号，没有人会怀疑它们是学术殿堂，然而，90年代以来的持续改革，在行为上更多地偏向于企业管理的方法，教授上课要计算“工分”，院长越来越像“生产队长”，于是，“象牙塔”也就逐渐变成了“作业线”。对这种群体文化的确认，需要以多数行为做依据，以外部群体行为做参照，确认其价值观的内涵；还要用内部“特立独行者”“行为怪异者”的行为差异，来检验其价值观的共识程度和普及程度。最关键的一步，是发现价值观背后的基本假设。这一步需要局外的研究者和局内的当事人通力合作。研究者的着眼点，是唤醒局内人的“遗忘”，找出组织行为的潜在逻辑（有点像精神分析法运用催眠术找出研究对象闭锁在大脑中的信息）。局内人的着眼点，是以自己的解释，弄清自己行为的真实意图，校正研究者的逻辑偏差。例如，沙因曾经在自己的研究中发现，有些公司不愿意雇佣MBA，其理由是MBA缺乏扎实的技术知识，只追求个人成功而不关心组织发展。但沙因给出的逻辑解释是：这些不愿雇佣MBA的公司，其基本假设是“通用型”的一般管理知识可有可无，起码不是企业成败的关键。可以看出，研究者的逻辑推论，同当事人的逻辑解释，很有可能出现不一致，甚至有可能出现重大分歧。对此，需要在解除防卫心理的基础上进行多方论证，辨析各种逻辑解释的可能性大小，考察影响不同逻辑产生作用的环境条件，尤其是研究群体内部小众行为乃至个别行为的意义、“反叛者”的行为理由等等，才能保证基本假设的可靠性和说服力。不妨设想，有这样一个公司：它有着引人入胜的使命表达和愿景描述，有很好的产品和一定的市场份额，尤其是在股市上有良好的表现，从内部管理来看，制度化、规范化程度较高，高层最关心的是各种数据指标，尤其是财务数据。员工在工作的舒适性和报酬的合理性之间，更看重合理的报酬。尽管公司高层表示，要力争基业常青。然而，从实际作为来看，更偏重短期行为。这样的公司，其内在假设到底是什么？是把公司看作赚钱的工具，还是看作实现使命的工具？这需要深入研究和分析，而不可贸然判断。在中国，尤其相对于转型时期而言，进行这样的研究具有现实意义。还可以对照考虑一下，某些公司，赢利高于一切，为了赢利可以放弃某些原则，领导人很可能对公司充满感情，但在逻辑上，他办公司是不是抱着养猪式的心理？农村老太太也可能对她饲养的肥猪充满感情，这并不违背她养猪卖钱的预设。对企业文化进行基本假设层次的研究，在当前的中国，是一项具有挑战性的课题。许多企业在现实的巨大变化面前手足无措难以应对，固然有外界的不确定性增加等因素，但最重要的，恐怕还是没有真正认识自己，更可怕的是自以为是，而自以为是往往会导致行为上的刚愎自用。由此出发，我们就有可能对中国企业的文化，做出超越霍夫斯泰德（GeertHofstede）的判断。霍夫斯泰德用五个不同维度来辨析文化差异，包括权力距离、集体主义-个人主义、阴柔气质-阳刚气质、不确定性规避、长期导向-短期导向11。但是，按照霍夫斯泰德的模型，只能对文化给出行为差别的解释，而无法看出不同价值观的作用，更谈不上对基本假设进行深入的分析。当我们用沙因的方式进入到中国企业文化的内核时，可以产生出新的认知，并为现实中的企业带来新的应对思路。
三、2024 年的认知改变
2024年，我最大的认知改变有两点：1. 理性看待“内卷”，在竞争中找机遇：作为行业专家，我们总希望给企业提供前瞻性观点，但前提是要“立足现在，再展望未来”。当前市场环境下，“内卷”是不可避免的——中国市场存在产能过剩、同质化竞争的问题，再加上国际形势变化（如部分领域脱钩），进一步加剧了产能过剩，而海外市场又面临通货膨胀压力，这种局面会成为常态。面对“内卷”，我们不能只看到负面，还要看到其积极一面。以美的为例，市场内卷下，美的能以48元的价格推出养生壶，看似“不赚钱”，但实际上美的通过数字化改造，极大提升了运营效率——实现“三天一个经营周期，一年库存周转100次”（普通企业一年库存周转不到20次），真正做到零库存，从“干毛巾里挤出了半杯水”，48元的定价依然能盈利。这说明，“内卷”能倒逼企业提升效率：中国很多制造业企业以及品牌的研发、生产、运营效率其实还有很大提升空间，通过“内卷”的优胜劣汰，反而能推动企业优化管理、提升效率，实现更高质量的发展。所以面对“内卷”，短期要通过降本增效“卷死对手”，长期则要通过创新突破摆脱同质化竞争。2. 保持持续学习，拥抱技术变革：美的有句话说得好，“唯一的不变就是变”。在当前的市场环境下，企业和个人都必须与时俱进，不断迭代学习，才能不被淘汰。以AI技术为例，过去我备一堂课需要4个小时，现在有了AI助手帮忙，1个小时就能完成备课。AI时代的到来，意味着每个人都能拥有“AI同事”，它不仅能大幅提升工作效率，还能帮助我们更精准地进行策略思考。后续我也会专门分享对AI的认知，和大家一起探讨如何借助AI赋能工作。 
重中之重的品牌建设
恒源祥依靠品牌建立了自己的整个战略联盟体系，也因为拥有“恒源祥”这个品牌而居于战略联盟体系的核心位置，所以，对恒源祥来说，一切工作都是为了不断地塑造和提升“恒源祥”这个品牌。如果“恒源祥”这个品牌不能建立起强势的市场地位，恒源祥就无法继续扩大自己的战略联盟体系。实质上，战略联盟体系有多大、恒源祥在联盟中的地位有多高，完全取决于“恒源祥”品牌的拉动力有多强。在国有企业中，恒源祥是最早建立起品牌理念的企业之一，在资金投入方面，广告在恒源祥各项市场费用中占据了很高的比例，恒源祥自己在如何塑造品牌方面也做过一些研究。恒源祥认为，建设品牌需要付出三种成本。（1）品牌进入市场的导入成本；（2）品牌导入市场以后的维护成本；（3）导入成本后，当品牌在市场中的地位下降时，需要进一步提升的成本，或者想把品牌地位进一步提升的成本。目前，恒源祥每年在市场上只需投入大概5000~6000万元左右的维护成本就能维持现在的品牌地位。但是要提升品牌形象，就需要支付2亿元的成本，这个压力对恒源祥来说也是很大的。除了资金之外，在建设品牌的实践中，恒源祥也有很多独创的尝试。在1992年，恒源祥从非常贫乏的资金中挤出10万元做广告，为了让听众有机会多看到几次广告，就首创了5秒广告，分三次播出。广告内容更是独特，就是在简单的“小囡头”商标动画加上“恒源祥，羊羊羊”的广告语，每5秒可以循环播放两遍。这种广告极其简单，似乎毫无创意，不符合广告制作的规律，如果让广告公司来评论，一定会给出“不及格”的成绩。但就是这个简单的广告，却在当时取得了意想不到的效果。除了这种精巧的小投入，恒源祥还有“大手笔”。中央电视台播放过恒源祥重金打造的一个45秒广告，广告内容是：在澳大利亚墨尔本以北的牧场上，14000只羊在牧羊犬的驱赶下，万羊奔腾，排成了“恒源祥”三个大字。这是当天中央电视台播放时间最长的一个广告片，极大地提高了恒源祥品牌的地位和价值。恒源祥的战略伙伴看到这个广告时，一定会为能与恒源祥合作而感到高兴。1994年，恒源祥开始赞助体育赛事，使品牌推广活动多元化，不再单纯依靠媒体广告。在各种体育项目中，恒源祥选择了足球并赞助各项足球比赛，恒源祥的足球广告牌一直出现在中国足球联赛的赛场上。这期间，恒源祥还曾经成功地策划过马拉多纳访华等著名活动。持续、多元化的市场沟通使恒源祥的品牌价值保持了上升的势头，这为恒源祥组织自己的战略联盟体系奠定了坚实的基础。 
第一节 为什么员工工作不努力
近几年，越来越多的企业主感觉到“人难招、人难管、人难留”，员工工作不努力是他们普遍的共识。在老板的潜意识里，“你做多少事，我给你多少钱”；在员工的潜意识里，“你给我多少钱，我做多少事”。暂且不说谁对谁错，为什么会出现这一现象呢？这是一个很普遍的社会现象，在不同的行业、不同的企业，员工的工作现状有所差别，原因是多方面的，站在企业主的角度，我们来分析一下为什么员工工作不努力？
  
    
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