热门：快消品零售营销老板
六、好战略的评价标准与落地建议
（一）好战略的两大核心标准系统性：战略规划需覆盖“财务、客户、内部运营、学习成长”四大维度，各部门目标协同一致——如“拓展东欧市场”需销售、研发、人力、财务部门同步配套计划，而非仅销售部推进；可落地性：目标需可分解、可衡量、有资源支撑——如“年度新品研发10款”需拆解为“每月研发1款”，明确研发团队、资金、技术支持，而非“模糊的创新目标”。企业可通过“战略管理测评表”自我诊断：若战略规划系统全面、目标分解到位、复盘机制完善，可打8-10分；若仅为书面方案、无落地路径，仅打1-3分。（二）落地实施的三大建议先做自我评估：老板需先评估“自身战略认知、团队执行意愿、文化氛围”——若老板对战略管理重视不足、团队抵触变革，建议先通过《强管理，打胜仗》一书或基础培训统一思想，再推进六步法；分步导入工具：首次实施可先推进“第一步基本认知、第二步战略思考、第三步战略方针”，用1-2个月完成，再逐步推进后续步骤，避免“一次性压垮团队”；借助外部力量：若内部能力不足，可选择“轻咨询”（请顾问每月到场1-2次，指导工具应用），费用远低于传统咨询（仅为大企业咨询费用的1/10），且能培养内部团队——如陈凯洁具通过1个半月的顾问辅导，实现战略管理体系搭建，后续可自主迭代。
第3节　充分采纳员工合理化建议
精益生产注重激发员工创造力，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善工作，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活，让员工享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与积极性和成就感，从而提升员工士气。 一人智短，众人智长，一个公司仅靠几位领导很难实现精益生产改善活动的可持续发展，这就需要充分调动广大员工的积极性，使员工以主人翁的心态全面参与到公司的管理中来，实现企业与员工的共赢。笔者在咨询过程中发现，大多数公司都有所谓的合理化建议或是提案改善制度，但大多数公司流于形式。主要原因如下。（1）公司没有提案和改善文化，员工不会主动参与改善。（2）公司领导不重视，认为员工的建议的作用不大，没有足够的资源支持和投入。（3）员工参与的积极性不高，认为多一事不如少一事，认为这是领导干部的事情。（4）有制度没有监督和执行机制，导致制度文件化、形式化。（5）员工的合理化建议很容易被责任单位或实施部门否定，认为是额外增加了他们的工作。精益生产要求把企业的每位员工放在平等的地位上；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的“零件”；鼓励员工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导和操作人员彼此尊重、信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。以丰田为代表的精益企业基本都在实施自主改善、合理化建议、提案制度等，不仅营造全员改善文化，更增强了员工的自信心，同时，丰田也获得了相当的经济收益，可谓一举多得。合理化建议制度在丰田被称为创造性思考制度，和质量管理小组活动一样，丰田的合理化建议制度极大地推动了现场改善活动。从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量、降低生产成本、提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。一个好的合理化建议制度应该具备以下特点。（1）广泛性：合理化建议制度有广泛的群众基础。公司的每个成员都积极热情地参加合理化建议的改善活动，现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题和改善设想都给予认真和及时的反馈。（2）规律性：各级合理化建议审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改善建议提案，并迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。（3）相关性：在提案审查的过程中，提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会与提案者研究有关改善意见，而不是草率的否定。（4）激励性：积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激发大家的聪明才智。（5）持续性：合理化建议活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久的、连续不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西取代。今天看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，改善无止境，合理化建议活动无休止。没有“最好”，只有“更好”！ 那么，我们该如何推行合理化建议制度呢？第一步，建立合理化建议推动组织，如图3-3所示。图3-3某公司合理化建议推动组织图第二步，制定合理化建议实施流程 第三步，合理化建议收集和整理，如表3-1所示。 第四步，合理化建议评审，如表3-2所示。 第五步，合理化建议的奖励，如表3-3所示。  下面我们就来看看国内某知名装配制造企业实施合理化建议的案例.  关于降低油漆成本的建议我在公司工作好几年，看到公司的管理年年有进步，为有幸成为这个大家庭的一员而庆幸。但管理和改进永无止境，每每看到其中的不足，都深感惋惜，特别是在成本控制方面，我感觉还有一些可以改进的地方。涂装中心做表面油漆工作，主要原料消耗包括溶剂汽油、打磨砂纸、棉布、原子灰、中涂底漆、面漆、固化剂、稀释剂、纸胶带等。主要工具有刮刀、磨灰机、喷漆枪、汽管、各种专用屏蔽套等。 通过对各种物料使用过程的了解，中涂底漆、稀释剂、打磨砂纸等原材料浪费（或节约的空间）较大，按其可利用的程度，具体建议如下。1.中涂底漆每次喷涂前，都按当天生产任务的大小，凭经验决定需要调配的中涂漆的数量。由于凭经验而为，多数情况下每次调配喷完产品后，中涂底漆都会有不同程度的剩余。人均浪费1~2公斤。每班有4个喷漆工人，一班一天浪费4~8公斤，每天有3个班工作。仅此一项，三个班一天浪费的中涂漆就达12~24公斤。按每天18公斤，每公斤20元计算，一年的浪费就达10多万元。按工艺规定，中涂底漆调配后，夏天应在4小时、冬天应在10小时内用完，超时后不可以再用。据我的经验，根据具体的季节和气候温度，减小油漆的黏度，可成倍地增加中涂底漆的可用时间。温度为10℃时，不调整油漆的黏度，中涂油漆的静置时间也可达到24小时以上，并不影响油漆的使用质量。由于调配油漆的数量不可能精确到刚好用完，或多或少都会有剩余或不足。我建议，除了每次调漆时严格控制调配用量、减少浪费外，还可以将每次剩下的油漆集中起来，加入一定量的稀释剂，改变油漆的黏度，延长油漆的可用时间。在下一班组工作时，再按比例加入一定量的未调过的原漆，恢复到工艺规定的黏度，继续使用，我做过实验，对质量没有影响。2.稀释剂稀释剂除了调配油漆外，主要用作喷漆枪的清洗剂，每次完工后都要用它清洗喷枪，一般用量每枪次1000克就可以了，其中，还可以回收400克左右。但现在每枪次用量为2000~3000克，还没有回收利用，每枪次浪费为1000克以上。除了做好成本教育外，我建议加以回收利用稀释剂。清洗过工具的稀释剂，只是受了油漆的污染，但并没有改变稀释剂的性质。集中沉淀后，完全可以再次利用，加入到调配同样性质、同样颜色的油漆中，也不会影响油漆的质量。3.打磨砂纸每次打磨底漆、打磨中涂漆、打磨原子灰前，班长都要分发砂纸，看似很仔细，不会有浪费，但随意丢弃使用不完全的情况也很普遍。一张砂纸，一般使用3分钟就不用了。实际上，换下来的砂纸，并不是完全失去了磨削力，只是磨削力减弱了。如果每张砂纸多用30秒时间，也不是不可能的。这样，砂纸的使用效率就会提高。打磨底漆、原子灰、中涂漆、共三道工序，人均费砂纸10张。每人每台车、每道工序各节省1张砂纸，每人每台车共三道工序就节省了3张砂纸，每班有12人操作，就会节省36张砂纸。以上分析，只是揭示了物料成本的使用状态，即节约的可能空间，回收利用只是一种被动、改良的物料控制方法。车间虽然有成本控制的规定，但缺乏操作性，起不到控制浪费的作用。要把节约措施落到实处，就要有可操作的方法，要有新的成本管理方式，使每个人都能尽心尽力，从小事做起，把浪费减少到最小。因此，学习教育很有必要，但光有学习教育还不够，必须要有制度、措施保证实现，引入成本控制责任制非常重要。 实际上，细化核算单位，引入成本责任机制，不仅适用于整机涂装中心，也适用于公司所有的涂装部门，还可以引申到其他部门。 前面是一些底灰班的物料消耗状况，部分物料的回收利用、成本控制的设想只是本人的一些想法，不代表其他同仁的观点。    该员工的建议不仅被公司采纳，还在全公司推广，个人还被授予了“改善先锋”的称号，奖励1万元，另外，该员工因为工作认真负责、表现良好，不久后被升为车间主任。员工主动参与到公司的改善工作中，其正能量是无比巨大的，除了给公司带来了最直接的经济收益外，员工也能得到认可和信任，为公司树立了改善的榜样，带动整个公司员工积极主动地参与公司管理和改善。员工是企业最宝贵的财富，如何真正调动员工的积极性，是企业的一项重要任务。劳动密集型企业更需要发挥员工智慧，为员工改善、创新提供平台，因此，企业必须建立改善提案制度，充分利用员工的合理化建议，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与积极性和成就感，从而提升员工士气。        
6.如何促进协议公司客户下单
应用场景：酒店提升协议公司客户下单量当酒店与协议公司客户签订合作协议后，协议公司客户下单数量多少是最重要的，都有哪些因素影响协议公司客户下单，梳理清楚这些因素不仅利于酒店做好营销工作，还利于提升酒店营业收入和出租率。通常有八个因素影响协议公司客户下单数量，如表5-3所示。表5-3协议公司客户下单数量的影响因素序号影响因素影响程度1协议公司客户需求大小不可控2与订房人关系影响程度大3协议公司客户多人订房影响程度中4订房人产生变化不可控5价格与支付因素影响影响程度大6协议公司客户搬迁不可控7协议公司客户业务变化不可控8酒店营销人员流失影响程度大以上八个影响因素中，有四个因素是不可控因素，有三个因素影响程度较大，如果酒店处理好这三个因素则利于提升协议公司客户下单数量。因素一：与订房人关系由于很多协议公司客户会与不同酒店签订合作协议，在某种程度上订房人决定了订哪家酒店，所以与订房人的关系是直接影响其下单的决定性因素。酒店需要从如下4个方面与订房人处理好关系：​ 双方信任程度：通过合作，双方慢慢形成一种信任，信任程度越高，关系越稳定，也会保有较好的订单量。在订房人关注的价格和服务方面，酒店要不折不扣的兑现，避免价格浮动订房人产生对酒店的不信任。​ 节假日问候拜访：酒店需要持续维护协议公司客户订房人及上级领导，尤其需要酒店在节假日、重要的日期、特殊的日子必要的问候，拜访或礼节性的赠送礼品等。​ 平时维护效果：日常维护订房人是必不可少的，千万不要“无事不登三宝殿”。日常维护不仅可以增进双方的熟悉度，还会无形之中拉近彼此的关系。​ 利益关系强度：这点是比较敏感和重要的。酒店可以采取促销活动的方式，用“积分兑换”的方法，不断强化与订房人的关系，用“积分兑换”驱动客户订单量的增加。因素二：价格与支付因素影响因为很多企业差旅费是有一定标准的，如果酒店协议公司客户价格超过报销标准，协议客户订单就会减少。另外，部分协议公司客户有账期要求，一般是1个月，如果酒店无法满足，这部分协议公司客户可能就会流失。因素三：酒店营销人员流失优秀的和老的营销人员流失可能会带走一部分协议公司客户，所以需要酒店做好客户管理工作，也需要酒店做好协议公司客户信息管理及订房人维护工作。需要酒店做好营销确定性的工作，保持协议公司客户信息对称，及时维护协议公司客户关系，才能保障协议公司客户订单量的稳定及提升。
6.5 结构设计输出文档模板

第四节诊所陈列这么做
终端药房的陈列很重要，同样的道理，产品在诊所的陈列也很重要，但是方法和目标不一样。药房的陈列重在理货，而诊所的产品大多数放在了配药室，摆着是否有气势，能否吸引消费者的注意力，在诊所这里就行不通。在诊所的陈列，我们重在提示医生处方，让我们的产品印在医生的脑海里，抢在客户的心智。具体来说，我们可以做以下一些事情：①抢占客户的诊疗桌。我们可以给客户赠送含有产品信息的桌贴、鼠标垫、笔，甚至是放产品提示卡、产品彩页等。必要的时候，花一些费用，“租用”桌子的一角来拜访我们的提示物。②张贴产品的海报。在诊所里或者外面，张贴产品的海报也可以起到产品的宣传作用和提示医生处方。也有一些厂家联合医生开展一些公益活动，会在诊所里面拉横幅，也是可以起到很好的提示处方的作用。③器官图、穴位图、适宜技术宣传图等，都具有提示医生处方的作用。④医生参加学习的合影或者获得的荣誉。可以把医生参加学习的合影或者获得的容易，摆在诊疗桌或者挂在门诊的墙上，也是提示医生处方的重要方法。总之，方式方法很多，需要大家信心观察和总结使用。陈列做完之后，一定要拍照、留念、发朋友圈（传播），目的是告诉我们的潜在客户，我们生动化的陈列是可以提高店面形象的，较多的产品数量也是暗示我们的产品畅销。另外，就是保存这些照片，可以作为我们新客户开发的有利道具。
第2章成品交付周期规划与实现
学习目标：1.了解如何基于客户需求，内部运营周期，供应商交付周期等因素制定合理成品的交付周期2了解如何通过成品库存，原材料安全库存，生产经济批量等关键供应链决策来实现承诺的成品交付周期行业案例：3家家电品牌企业的不同成品交付模式这三家企业都是我服务过的企业，最大的一家H企业是大家电企业，年产值超过1000亿，另外两家是小家电企业，产值也超过50个亿。M企业采用的是月计划模式，N月的15号前接收的经销商的订单，在N+2月逐步交货给经销商。J企业采用的是月计划模式，N月的15号接收经销商的订单，在N+1月逐步交货给经销商。H企业采用的是周计划模式，N周的周1,2接收经销商订单，然后N+1周组织生产，N+3周的周五前将产品发货到经销商的全国指定仓库。这三种模式哪种更好呢？从经销商角度看，H企业的产品交期是3周，J企业的产品交付周期是4-7周，M企业的产品交期是8-11周.交付周期短可以降低经销商的库存资金占用，同时在市场波动时可以快速响应市场需求。这几家企业都是生产家电产品，产品复杂程度相当，为什么会存在这么大的差异呢？并不是M和J不想缩短交期，而是其供应链管理能力达不到。家电的零部件中有一些长周期产品，供应商交付周期长达6-8周，其中包含了供应商物料采购，生产，运输三个周期。M企业是接到订单后，先是内部评审，然后分解物料需求给供应商，要求供应商确认交期，然后再加上内部的装配，质检周期，N月的15号接到的订单，20号左右才能完成订单评审流程，需要N+2月的第一周才能交付产品给经销商。在这么长的交付周期内，经销商很容易出现断货或者滞销。J企业的模式是将产品分为常销和配销，常销产品所需的物料要求供应商提前备库，因此每个月15日接到经销商订单后，会先组织常销产品的生产，在N+1月的1,2周就可以提供常销产品给经销商，配销产品的交付往往会放在N+2月的3,4周。H企业的模式是提前给供应商提供13周的滚动预测，4周以内的预测的部件要求供应商做好部件成品等待H公司下达订单，5-8周的预测订单要求供应商提前进行物料备库。H公司这种供应链模式缩短了经销商的交付周期，对市场波动的响应更好，但带来了潜在的零部件呆滞的风险，需要做好部件的通用化设计，材料的标准化以及产品出货预测这三个方面的工作，这需要销售，设计，采购，计划等几个部门一起有机协作才能实现。而M企业的这种交付模式更多的是用于装备制造企业，完全按客户订单进行，不进行成品预测和物料备库。J企业这种交付模式是需要销售和计划就常销/配销产品进行划分，并对常销产品提供3个月的滚动预测。从上面的行业案例中可以看到，企业的成品交付周期充分体现了企业的内部管理水平，是企业竞争实力的展现。
第六节 开发谈判，经销商非独家不做怎么办
建材行业经过这些年的发展，从低端品牌青睐的五金店到批发商渠道一枝独秀，再到中高端产品专卖店和大卖场形式的异军突起，再到中高端产品调转车头向五金门店杀了个回马枪，建材产品的网点布局趋势已经不是用独家还是非独家、谁更适合能够回答的简单问题了。对于独家还是非独家的问题，五金店似乎比专卖店的心态好。销售人员做网点拓展时，更多的是遇到专卖店的老板说“我要独家经销，你再开其他网点我就不做了”，或者是“火车站的网点别人都做了，我没兴趣”。你很少遇到哪个五金店的老板这么横，因为五金店的老板知道自己是“百家人卖百家货”，品类全是关键，品牌是次要，没有哪个消费者为了买一个配件会从桥南跑到桥北，五金店的消费是随机购买。专卖店老板认为自己是做品牌的，消费者只要选中了品牌就一定会买产品。消费方式不同，决定了五金店老板和专卖店老板的关注点不同。建材行业的销售人员遇到独家经销商的“刁难”后，是知难而退投奔五金店渠道还是迎难而上搞定专卖店老板？建材行业发展到今天，经销商知不知道独家经销的可能性有多大，尤其是专卖零售门店做独家经销？我估计90%的经销商都是这样盘算的——“能独家最好，不能也不吃亏”，还有10%的经销商的真实想法是“真烦，又来一个推销的”。所以，面对这样的“刁难”，销售人员首先要辨别这是一个真问题还是一个假问题——经销商是想借着这个问题打发你，还是真关心能不能独家经销。要验证这个问题，其实方法也很简单。一是看这个问题的提出时间。如果是进门没说两句话，经销商就提出这个要求，多半是假问题；如果是进入到合作细节谈判，经销商提出这个问题就有可能是想努力争取独家经销。二是当经销商提出这个要求时，你反问：“是不是同意独家经销商，你就能打款、进货、签合同？”经销商如果推脱：“我还要看看其他政策。”而不是乘势而上，这就是一个典型的假问题，这个客户对你真没兴趣。分清了真假问题，接下来就是如何技术性地处理这个问题？有的销售人员告诉我：“如果有经销商要求独家经销，我就会问他如果独家经销，能不能只经销我们的产品，放弃其他品牌。”这个回答好不好，我只能说这个回答有局限性。除非品牌够大，这种“以其人之道，还治其人之身”的做法，只会令谈话进入尴尬的境地。还有销售人员告诉我，等装修了门店进了货，经销商就不能退出了，生意没做起来之前，有几个经销商有精力去法院告厂家。我只能说，遇到有经验的老经销商，你会死得很惨。谈判、谈判，其实在下判断之前，都是可以谈的。前一个销售人员以条件换条件，方法可取，后一个销售人员先上车后买票，思路可鉴。若要将独家经销的应对方法副作用降到最小，可以尝试将两种方法融合一下。怎么融合？先用条件交换筛掉只想碰碰运气的经销商。具体的话术可以参考以下标准：“赵总，是这样的。我知道您很有意愿做我们的产品，所以，你当然不希望自家栽树，别人乘凉。但前提是，咱们得先让这棵树长大。您的要求我们完全同意，但是，您也得听听我们的要求，我们才能把这棵树养大。如果您要独家经销，我们是要收取××万元的市场保证金的，如果不是独家经销，您就不必交这笔钱。这个保证金作为您在这个区域里全力拓展市场的承诺。当然，我们会按银行的利率给付利息，按年度返回保证金。为了保证您顺利达成市场目标，我们在合同里也会规定，只要您能通过季度性的销售回款考核、陈列标准检查、推广效果评估，我们就绝对保证您独家经销商的权利。我们也会有专门的推广人员协助您完成指标。”如果只想碰碰运气的经销商这时应该说：“如果不是独家经销，你们也会有专人来帮我做市场吗？”其实，这时他已经放弃了独家经销的想法，转而变成如何满足市场的需求了。如果经销商断然拒绝，直接说不，应该说这个经销商打心眼里就没有想过好好经销你的产品，没想过怎么投入市场，只是想顺个牌子。筛掉碰运气的经销商和没有合作意愿的经销商，剩下的就是想好好干又认死理的经销商。一旦用好，就是清洁的核能源，一旦用不好，就是一场核灾难。首先，能收到保证金一定要收保证金，钱是制约经销商最好的工具，这个问题后面还会说。其次，在经销商的合同中，一定要签一个正式合同和一个补充合同。正式合同是公司的标准合同、格式合同，不容修改。有些销售人员图方便，将经销商提出的额外条件用笔写在合同里，或者自己加上一段内容，这容易让经销商认为你的公司太不正规，格式条款其实也是可以谈的。补充合同一定要单独打印和签订。一是要表明该政策的特殊性（额外制定），即使要求经销商做额外投入，也会让经销商感到物超所值。二是重立文本才能使条款细化、周全。那些在格式合同上随便加塞几个文字说明的做法，都是日后引发冲突的根源。原则上，对经销商独家经销的对等条件分为定性指标和定量指标，定性指标可以作为销售人员对经销商的印象分，经销商全力以赴，可以多给分，经销商朝三暮四时可以少给分。定量指标除了销售额，还应该考核新品贡献、最低总量库存、窗口产品库存等指标，越细越好，即使无法监控也要写上去。单一的考核销售指标，容易引发经销商恶性囤货和砸价，销售人员日后解决问题还师出无名。
六、客户投诉不是找麻烦，是企业机会
每一个企业都不可避免地会遇到客户投诉问题。但是，如果企业能重视并有效应对客户的投诉，那么客户投诉不仅不是件坏事，反而是好事。比如海尔正因为非常重视客户投诉，并通过客户投诉去深度了解客户需求信息，不断改善产品和服务，从而成为客户日益信赖的品牌。相反，如果不能正确对待并有效处理客户投诉，则很可能会给企业带来难以估量的损失与难以挽回的品牌上海。比如，前些年由于三菱没有足够重视客户对其帕杰罗品牌的越野车的投诉，未能采取有效的应对措施，使其品牌声誉大受影响，进而让三菱在中国的销量一落千丈。在我们对商用车经销商进行驻点辅导时，也常常发现这些企业在应对客户投诉时，存在着这样或那样的问题。比如，有些企业不重视客户投诉，造成小问题变成大问题（我们见过到一家企业，它的客户投诉新车有一个小问题，结果没有重视加以及时处理，结果客户堵了公司的门要求退车，甚至还请来了媒体报道）；有些则表面上重视，遇到投诉会马上道歉但没有具体改善行动，或做出承诺却迟迟不兑现等，致使客户非常不满；有的则在面对客户投诉时，缺乏有效应对方法与措施，陷于被动状态。企业之所以不重视客户投诉，有个很重要原因就是没有认识到客户投诉对于企业的价值，更多地是将投诉视为客户找企业的麻烦。因此，要有效应对客户的投诉问题，首先是要对客户的投诉有正确的认识，就是将客户投诉视为企业价值改进的机会，而不是客户对企业的责难。在这个认识基础上，再积极寻求解决客户投诉问题的各种方法，其中最关键的就是对客户投诉的问题进行分类，据此提出具有针对性的应对之策。
第一节 药企转型4大优势
第一节药企转型4大优势目前其实国内外医药企业都面临同样的医药竞争环境，在这个时间点上，外资药企和中国药企其实基本面临同样的转型困境，区别是转型起点不同，但终点可能相同。中国的医药企业正用10年的时间来追赶全球外资药企，也许10年后，到2025年，二者的差距会有明显的改变。现在，很多中国药企仍然努力地向外资药企这个曾经的师傅学习怎样经营。只不过以前从营销上学习，学习外资药企的学术化营销，学习外资药企的政府关系管理，学习外资药企的人力资源管理方式，等等。但是，很多人没想到的是外资药企这个曾经的师傅，也正面临着巨大的转型压力，而中国药企将会在这场没有硝烟的市场竞争中获得更多的投资机会和发展机遇。外资药企和中国药企二者在未来的发展中将会彼此交融，有分有合，犬牙交错，时而针锋相对，时而携手合作，时而分道扬镳，时而若即若离。在研发上，外资药企在研发上面临前所未有的困境，有大批专利药到期，而研发投入巨大收效甚微。由于新药研发不足以支撑以重磅专利药为主的经营模式，未来5年内，外资药企的形势基本上是全球性裁员，非核心加工部分逐步向亚洲或者中国迁移，区域差异性裁撤销售人员、生产人员、行政人员和研发人员，以期在新药无法持续支撑企业发展的情况下降低运营成本。中国药企的研发虽然落后于外资药企很多，但到目前为止，已经初步具备了研发较为高端药品的能力。近两年新批准的药有了明显增加，研发人才的素质也不断提高。中国药企在仿制药方面有着外资药企无可比拟的优势。国内药企正加大创新投入，向创新药大品种升级，赢得定价优势，而首仿药物已成为中国药物创新的重要领域。首仿药申请数量激增，是2015年上半年新药申请快速增长的最主要因素。恒瑞、华海、科伦、正大天晴等传统研发强队是首仿药方面领先的第一梯队。在营销上，全球合规趋势日紧，之前依靠贿赂的营销运营模式受到了巨大的挑战，而外资药企还没学会怎样应对营销模式的改变。之前依靠重磅专利药营销的模式不再延续，而外资药企还没学会怎样进行操作空间和利润空间都远远低于专利药物的仿制药营销。虽然一些外资药企为了持续获得专利药的垄断收益，不惜采用诉讼、专利成分保护、改变药品配方、申请延长在一些国家的保护期、与仿制药企业通过金钱交易延迟入市、游说医生和相关协会攻击仿制药安全性等手段阻止或延迟仿制药上市竞争，但未来，外资药企仿制药营销成为其生存和基础。在没学会怎样进行仿制药营销的情况下，外资药企只有通过裁员的方式来降低成本。而中国药企在仿制药营销上已经走过了几十年的路程。在仿制药营销上，外资药企可能会成为中国药企的学生，因为中国药企早就学会了用较小的营销成本获得最大的营销业绩。仿制药规模化生产在产能严重过剩的中国市场早就不再是问题，大规模的仿制药生产，不仅能满足中国市场需求，还会满足全球市场需求。尤其我国目前已成为世界第一大原料药生产和出口国、世界第二大OTC药物市场、全球第三大医药市场，中国市场将是中国药企竞争的主方战场。中国药企在中国市场有着天然和政策方面的绝对优势，这将会让习惯于高毛利支撑外资药企的营销模式难以为继。在产业布局上，由于很多外资药企之前凭借重磅专利药物获取了巨大的经济收益而大肆扩展业务单元，在缺乏新的经营业绩支撑的前提下，需要收缩弱势业务单元或者非相关业务单元。比如，诺华与GSK（葛兰素史克）互换了肿瘤和疫苗业务，诺华剥离旗下流感疫苗业务，礼来收购诺华的动物保健品业务。跨国药企近几年开始回归核心业务，不再一味地追求扩大化，强化主营业的趋势越加明显。由于人力成本的无限上涨，非核心业务拉长了销售战线，直接导致利润回报率直线降低，因此专注主业将成为各家跨国药企的发展趋势。外资药企的产业布局转型必须使其资源和能力得到充分发挥以支撑持续增长,而不仅仅追求规模扩张的经济效应。于是,多数外资医药企业放弃了多元化战略,从单一化到多元化又回归到单一化。而中国药企在产业布局上与外资药企正好相反。由于在产业布局上、在研发上、在资源整合上、在能力提升上等方面都缺乏足够的积累，在全球医药企业转型期，中国医药企业必须走过这个积累过程。而且由于中国药企多、小、散、乱、差的局面并没有发生根本的改变，中国医药行业的集中化趋势还远没有走完，所以，中国药企在5年内还是以多元化的产业布局为主。在多元化的同时，也会出现兼顾逐步向优势业务单元集中的趋势，或者中国药企的兼并重组就是强化优势业务单元，那么就会出现中国药企一边多元化，一边向优势业务单元集中的现象。在人力资源管理上，外资药企高薪、高福利、高提成或高奖励的模式已经由于专利药大批到期以至于原有营销模式难以为继成为鸡肋，所以，就会出现很多外资药企人才到中国药企任职出现水土不服的现象，一方面是高举高打的营销手段不适合中国药企，另一方面人力资源体系差异导致中国药企必须依靠辛苦获得的业绩才能获取高额收益的情况让习惯于直接拿高薪的人才不适应。 有一家国内药企把某个外资药企的人才挖过来后，直接把外资药企的薪酬绩效模式也照搬了过来。谁知，半年后业绩没增长，人员成本上升很大一块，而且，更为严重的是员工不是依靠业绩获得高额收益，而是依靠在企业内的人缘。因为考核中业绩所占比例很小，所以，大家都在忙于维护与考核打分部门的关系，没谁关注实现了多少业绩。中国药企的薪酬绩效体系要求简单、实用、有效，不能过于复杂，因为太复杂的薪酬绩效体系不适合现在的中国药企发展情况。 中国药企和外资药企虽然升级转型的起点不同、角度不同，但最终会殊途同归。5到10年后，外资药企的优势不再完全压制中国药企，到时中国药企在竞争能力上、在研发能力上、在仿制药营销能力上、在全球市场份额获取上等方面都会获得非常大的成功。但这个过程中，大多数中国药企会被淘汰。按照近几年各个细分行业的淘汰率估算，5到10年后，估计制药企业淘汰率会达到60%，医药商业企业淘汰率会达到80%，连锁药店淘汰率达到50%。被淘汰的中国药企基本是没有进行升级转型的药企，那些安于现状的药企，那些只会卖产品不会卖价值和服务的药企、那些等待观望的药企、那些抱残守缺的药企、那些完全依赖几个品种生存的药企、那些没创新能力的药企、那些管理混乱的药企、哪些只会讲故事的药企、那些没资源整合能力的药企……最终会消失于医药行业历史尘埃中。
什么是威士忌（Whisky）
威士忌是以大麦、燕麦、黑麦、小麦等谷物为原料，经发酵、蒸馏后放入橡木桶中醇化而酿成的高酒精饮料。所有种类的威士忌都需要在橡木桶中贮陈一定时间才能装瓶出售。威士忌的酒度在40°以上，酒体呈浅棕红，有焦香气味。由于生产过程中的原料品种和用料比例的不同，以及麦芽培育的程序、烘烤麦芽的方法、蒸馏的方式、贮存用的橡木桶、贮存年限和勾兑技巧等的不同，形成了威士忌风味特异的各种酒品。常见威士忌有皇家芝华士、海格、波威尔等。威士忌可单饮或加冰块饮用，也可加软饮料或水饮用，并可用于调制鸡尾酒。四、什么是伏特加（Vodka）伏特加（Vodka）是俄罗斯的传统酒精饮料，以谷物或马铃薯为原料，经过蒸馏制成高达95°的酒精，再用蒸馏水淡化至40°～60°，并经过活性炭过滤，使酒质更加晶莹澄澈，无色且清淡爽口，使人感到不甜、不苦、不涩，只有烈焰般的刺激，形成伏特加酒独具一格的特色。因此，伏特加酒是最具有灵活性、适应性和变通性的一种酒。俄罗斯是生产伏特加酒的主要国家，但在德国、芬兰、波兰、美国、日本等国也都能酿制优质的伏特加酒。特别是在第二次世界大战开始时，由于俄罗斯制造伏特加酒的技术传到了美国，使美国也一跃成为生产伏特加酒的大国之一。伏特加酒分两大类，一类是无色、无杂味的上等伏特加；另一类是加入各种香料的伏特加（FlavoredVodka）。伏特加的传统酿造法是以马铃薯或玉米、大麦、黑麦为原料，用精馏法蒸馏出酒度高达96°的酒精液，再使酒精液流经盛有大量木炭的容器，以吸附酒液中的杂质（每10升蒸馏液用1.5千克木炭连续过滤不得少于8小时，40小时后至少要换掉10%的木炭），最后用蒸馏水稀释至酒度40°～50°而成的。此酒不用陈酿即可出售、饮用，也有少量的如香型伏特加在稀释后还要经串香程序，使其具有芳香味道。伏特加与金酒一样都是以谷物为原料的高酒精度的烈性饮料，并且不需贮陈。但与金酒相比，伏特加甘冽、无刺激味，而金酒有浓烈的杜松子味道。五、什么是金酒（Gin）金酒是以玉米、大麦、小麦或裸麦为原料，经杜松子加味酿造蒸馏而得的一种烈酒。金酒，又名叫杜松子酒，最先由荷兰生产，在英国大量生产后闻名于世，是世界第一大类的烈酒。金酒诞生于17世纪中叶，是由荷兰莱顿大学的医学教授西尔维斯（Sylvius）首创的。最初是作为利尿、清热的药剂使用，不久人们发现这种利尿剂香气和谐、口味谐调、醇和温雅、酒体洁净，具有净、爽的自然风格，很快人们就将其作为正式的酒精饮料饮用。金酒的怡人香气主要来自具有利尿作用的杜松子。杜松子的加法有许多种，一般是将其包于纱布中，挂在蒸馏器出口部位。蒸酒时，其味便窜入酒中，或者将杜松子浸于绝对中性的酒精中，一周后再回流复蒸，将其味蒸于酒中。有时还可以将杜松子压碎成小片状，加入酿酒原料中，进行糖化、发酵、蒸馏，以得其味。有的国家和酒厂配合其他香料来酿制金酒，如荽子、豆蔻、甘草、橙皮等。而准确的配方，厂家一向是非常保密的。金酒两大产酒国英国和荷兰金酒之间的不同。荷兰金酒色泽透明清亮，香味突出，风格独特，适宜于单饮，不宜作鸡尾酒的基酒。英国金酒酒液无色透明，气味奇异清香，口感醇美爽适,既可单饮，也可与其他酒混合配制或作鸡尾酒的基酒。故有人称英国金酒为鸡尾酒的心脏。六、什么是朗姆酒（Rum）朗姆酒（英语：Rum；西班牙语：Ron），又译作兰姆酒或蓝姆酒，是以甘蔗糖蜜为原料生产的一种蒸馏酒，也称为糖酒、兰姆酒、蓝姆酒。原产地在古巴，口感甜润、芬芳馥郁。朗姆酒是用甘蔗压出来的糖汁，经过发酵、蒸馏而成的。根据不同的原料和不同酿制方法，朗姆酒可分为朗姆白酒、朗姆老酒、淡朗姆酒、朗姆常酒、强香朗姆酒等，含酒精38%～50%、酒液有琥珀色、棕色，也有无色的。朗姆酒是否陈年并不重要，主要看是不是原产地。它分为清淡型和浓烈型两种风格。清淡型朗姆酒是用甘蔗糖蜜、甘蔗汁加酵母进行发酵后蒸馏，在木桶中储存多年，再勾兑配制而成的。酒液呈浅黄到金黄色，酒度在45°～50°。清淡型朗姆酒主要产自波多黎各和古巴，它们有很多类型并具有代表性。浓烈型朗姆酒是由搀入榨糖残渣的糖蜜在天然酵母菌的作用下缓慢发酵制成的。酿成的酒在蒸馏器中进行2次蒸馏，生成无色的透明液体，然后在橡木桶中熟化5年以上。浓烈朗姆酒呈金黄色，酒香和糖蜜香浓郁，味辛而醇厚，酒精含量45°～50°。浓烈型朗姆酒以牙买加的为代表。世人对朗姆酒也有许多评价，英国大诗人威廉·詹姆斯说：“朗姆酒是男人用来博取女人芳心的最大法宝。它可以使女人从冷若冰霜变得柔情似水。”朗姆酒又称火酒，它的绰号为海盗之酒，因为过去横行在加勒比海地区的海盗都喜欢喝朗姆酒。
势第二十七：顺天命，尽人事
天下，势而已矣。势，轻重也。极重不可反。识其重而亟反之，可也。重未极而识之，则犹可反也。反之，力也。识不早，力不易也。力而不竞，天也。不识不力，人也。天乎？人也，何尤！　——《通书·势第二十七》这一章非常重要，是体现周敦颐先生大手眼、大局观的一个境界和水准。这个势，是我们在面对客观世界、周围环境，能够有所作为的基础。如果能够审时度势，认识天下大势，有了这种大局观，才有可能入世为人，建功立业，才有可能把事业做好。黄宗羲先生在读到《周子通书》这一章时的评语说：“造化在手，宇宙在握。”真正了解了这个势，明白了这个天下大势，造化就在你手里，宇宙规律也被你掌握着，你就会很清楚世事、社会的变化，做事就会如顺水推舟，非常得力。用佛教的语言来说，这一章是体现了周敦颐先生的世间法水准。实际上，世间法和出世间法是不二的，你在心性之学上水平的高低，是要在实际社会生活的运用中一体现，说白了，是要在世间建立圣贤事业。我们要像古圣一样做好立德、立功、立言这“三不朽”的君子事业，就要在世间法上有很深的认识和体会。
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