热门：快消品零售营销老板
1.消化系统用药关联技巧
雨杰是R药店的店员，在平常的导购中，消化系统疾病是雨杰遇到的比较多的一类。一次，一位先生进店来要多潘立酮，雨杰问询了顾客具体症状，分析后是可以使用的，同时，雨杰也自然推荐了健胃消食片，价格不贵，顾客也听过，于是就要了，客单价是翻倍的。雨杰的这个导购过程可是很多药店人都会做的，而且成功率比较高。当然，也会遇到一些顾客说：“家里有。”或者说：“吃过健胃消食片，效果不是很好。”因而拒绝的，但总体来说，却较易被顾客接受。其实，在消化系统疾病用药推荐中，关联成功率是比较高的，原因在于：（1）胃在人体脏器中的重要性。顾客胃不舒服，感受与症状非常真切，而一天三餐都需要胃的正常运转，如果胃有问题，结果直接影响人的消化、吸收与抵抗力，当然，也会影响心情。所以，胃部疾病顾客多会愿意听从推荐，笔者在这里以胃为例，只是因在我们药店接待的顾客中，消化系统里，胃部疾病相对较多。另外，肝胆脾胰与肠道疾病也较常见，特别是肠道疾病，而顾客多数都是非常在意的。（2）顾客易于理解。在门店的各类药中，可以说消化系统用药在销售时，解释起来是比较容易被顾客听懂的，比如说，中成药中的胃康灵、肠胃康、肠炎灵、胃苏等中成药顾名思义，都很容易理解，介绍时不太费事，即使是西药，也容易理解，比如，多潘立酮，胃肠道动力药，促进胃肠道蠕动。（3）疗效易于感知。消化系统用药的效果比较容易评判，顾客服用后有没有效很容易感受到，顾客购药后的评价会比较高。不过，实际上我们在门店却发现同事们在导购时推荐得比较“窄”，以消化性溃疡为例，一些门店只给顾客两种药或者一种药，只是胃三联与四联治疗中的一部分药物，从医学治疗角度来看，对疾病的治愈是不利的。而实际上，消化性溃疡通过合理的治疗，是可以治愈的，而且在胃三联与四联治疗中还没有加入中成药。从门店销售消化系统用药过程来看，我们是可以提高整个消化系统用药销售量的，特别是中成药这一部分，有这样几招：（1）疗程推荐。如果要以疗程用药品种数来做一个比较的话，消化系统中疗程用药可以说是能排在前面的，从西药的质子泵抑制剂到胃黏膜保护剂，再到各个中成药，几乎都有疗程。（2）多种关联。在消化系统用药销售时，关联的品种明显要多一些，不必过于担心顾客嫌多，但需要说明是治疗的合理搭配，同时可以加上中成药。（3）专业解释。要想销售成功，就要说明每种药物的不同之处，为什么要服用这么几种药，是出于什么原因。如果我们能清楚说明搭配的道理，每种药都有其合理性，那么顾客是能理解的。以胃三联治疗来举例，阿莫西林+替硝唑+枸橼酸铋钾颗粒，前两者是针对幽门螺旋杆菌，而后者是保护胃黏膜，如果再加上质子泵抑制剂也是可以的，能从根本上控制胃酸。我们在销售时，能把这些都说明，即使顾客不明白，也知道为什么要用这些药。而问题的关键是，我们每一位药店人，一位顾客说一遍，一百位顾客就要说一百遍，有多少同事会不辞辛苦，不知疲倦，坚持对每一位顾客都说清楚这些药品之间的搭配道理呢？抑或者只是将这些直接拿给顾客说：“要这些药一起吃。”而并不作解释呢？在笔者看来，各种类产品销售的提升中，消化系统用药是大有可为的，不只是这一疾病高发，更主要是这一疾病有着多种产品搭配的临床医学治疗基础。
三、与上司沟通的需要掌握的八个技巧
技巧一，要了解上司习惯，对于一些话题或内容，除非上司想听，否则就不要讲。技巧二，在工作和看法上，如果和上级的意见相反，不要当面顶撞，而是要先积极响应，事后单独沟通。技巧三，和上级意见有所不同时，要先表示赞同，在执行中去理解和完善，把事情做对、做好。技巧四，对上级的意见有补充时，要婉转表达，先予以肯定和支持，再用引申的方式，提出合理化的建议。技巧五，对上级的批评，不要急着为自我辩护，对上级的工作安排，要积极响应，不要讨价还价，表现出大局观。技巧六，汇报工作时要预先思考，不要只是单独汇报问题，要多讲办法，让领导做判断和选择。技巧七，和上级沟通时，要少说、仔细听，对一些对要点、重点问题，要跟上级进行必要的确认，真正了解上级意图。技巧八，要换位思考，学会站在上级的角度考虑问题，对赋予的工作目标要表现出足够的自信，敢于承诺目标并积极去实现目标。小提示：和上级进行有效的沟通，上级不在乎你知道多少，只在乎你了解我多少。
1.品牌挑战
互联网时代就是“去中心化”。去中心化就意味着品牌力衰弱，品牌不再是企业的核心竞争力。未来顾客不会再接受“王婆式”的品牌理念推销，只会接受“体验式”的品牌营销。如何重构品牌战略是企业面临第一个挑战。可喜的是，劲酒，劲霸服装，伊利等一部分企业明白了品牌重构的道理，他们放弃了假大空的广告，开始领着消费者一起“玩”。因为他们明白了，未来是“得顾客得天下”。品牌必须为顾客而重生。
三、品类化价值   
（1）一个很“装”的概念，却是品牌营销原点的思考路径，它表达出来的就是品牌定位。         （2）近些年拍砖“定位”者众，其运用逻辑推理工具却是品类化价值，应了周瑜打黄盖，啧啧！          （3）无论企业处于哪个阶段，无论是单品牌还是多品牌，无论产品结构简单还是复杂，都需要为品牌找到品类中的独特价值，并且去全力占据，这也是传播与推广的根源。          （4）案例。王老吉占据的是预防上火饮料，红牛占据的是能量补充饮料，六个核桃占据的是益智健脑饮料，椰树占据的是正宗海南椰汁。判断能否成就为战略大单品，其依据就是品牌能否占据品类独特价值，如此逼竞品出击应战，实际上共同进行品类化教育，领导品牌都会最大化吸附品类价值。          （5）品类化独特价值的挖掘工具就是定位三角元素，需求决定有沒有，竞争决定让不让，资源决定能不能。其实，品牌营销一点都不复杂，只是用乎之妙，在乎之心。
三、金融服务模式
方式：金融解决方案，财务协同营销提供一站式、全流程解决方案。案例：三一重工金融支持近些年，三一重工高速发展，实现了本土民营企业的成长，这与其财务协同营销提供一站式、全流程的金融解决方案密不可分。工程机械产品动辄上百万，甚至上千万，提供全方位金融服务已经成为工程机械业发展的一个方向，卡特彼勒、马尼托瓦克、特雷克斯及小松等工程机械企业，其金融业务均已占一半以上。三一重工开展金融服务是顺应市场的发展需求，客户可以通过与金融公司的长期合作，有效缓解资金压力，企业借此降低购买门槛，扩大市场规模。2010年，三一重工成立三一汽车金融公司，主要面向工程机械行业提供金融服务，为客户提供专业汽车金融贷款、租赁服务和一站式金融服务整体解决方案。三一汽车金融公司逐渐整合三一集团所有的金融业务，将其产品和服务渗透到集团产业链和价值链的各个环节，业务品种涵盖贷款、租赁、保险、信托等众多领域，为客户提供一站式、全流程的整体解决方案。业务主要包括以下几个方面：新机融资贷款。新机融资贷款是一种灵活信贷，是为满足客户因南北季节性差异、春节假期、工程施工淡季等因素影响而产生的差异化需求，通过灵活选择还款方式、合理搭配首付和保证金比例、延长还款时间，为客户量身定做的金融产品。融资租赁业务。融资租赁业务包括直接租赁、随程租赁、再融资租赁三种租赁模式。通过灵活的融资租赁方式，解决用户在购机过程中遇到的阻碍。二手设备销售贷款。二手设备销售贷款指三一金融为购买各事业部或者代理商二手设备的终端客户提供的按揭产品。工程设备保险。金融服务同时提供针对工程设备的专业保险业务，由三一金融与国内首家装备制造领域的专业保险公司——久隆保险合作，为购买三一集团工程机械设备或车辆的客户提供包括保险咨询、购买、理赔服务等全方位的保险服务。
二、目标体系建立方法
（一）目标分解逻辑与注意事项分解逻辑：根据企业组织架构，先制定集团总部、总公司的整体目标，再自上而下分解到子公司、各部门，直至个人。各单位需针对自身目标制定达标保证措施，形成纵横贯通、左右串联的目标管理体系，发挥企业整体力量。注意事项：目标设定需合理，确保自上而下分解后，下属单位通过努力能够达成。若目标不合理、过高且缺乏相应资源支持，易出现“层层加码（马到成功）”和“层层注水（水到渠成）”的虚假操作，严重损害公司利益。（二）常见目标分解方法对比平衡计分卡法：从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设定目标，逐层分解至各岗位。但该方法存在不足，一是对管理人员水平要求高，二是所需数据量大，更适合大型成熟企业。部分企业在编制年度经营计划书时直接照搬平衡计分卡，未结合实际情况调整，导致实施困难。业财融合法：适用于中小型企业，操作相对简便。以损益表为基础，明确利润、收入、成本费用等数据，再将收入按地区、产品分配至对应部门（如市场部），成本分配至生产、物流、仓储、研发等部门，费用分配至销售、管理、财务、研发等部门。对比去年现状与今年目标，分析差距，各部门围绕差距制定行动计划。价值树分析法：拆解层级细致，通常可拆至8-10层。以EBIT为核心，逐层拆解至总资产、净利润、毛利、销售收入与成本等，再将销售收入按产品、销量、售价细分，最终拆解到各省份、城市。通过分析现状、目标与差距，各板块、分公司及部门制定达标行动计划。该方法需绩效负责人具备一定财务知识，确保操作合理、判断公正。
2.“领导”的作用
在上面谈到这些情景后，巴纳德紧接着指出，“所有这些组织要素都是道德因素的具体表现。这些都使得领导成为必要，即必须通过信念来鼓舞人们做出协作的决策的个人力量。这些信念是：共同理解的信念，可能成功的信念，个人动机最终能够获得满足的信念，客观权威正在确立的信念，共同目的比参加组织的个人目的更优先的信念。”（P203）这段话直接指出了领导的重要作用，领导与组织的道德因素相联系，以及领导需要在哪些领域设立信念。这里有一个重要概念，组织的道德因素，什么是道德因素呢？我们可以理解为组织的价值观、理念、信念、精神这类的事务。西蒙认为决策有事实前提和价值前提，我们可以把道德因素近似等同于价值前提。由于多年来管理领域词汇的变化，加之翻译的原因，道德因素这个词现在不常用。在强调了领导的重要作用之后，巴纳德又话锋一转，“可是，如果把领导、道德因素看成是组织中唯一重要的或有意义的普遍因素，那就如同把协作的结构和协作的过程看成不要领导也可发挥作用一样，是不对的。两种看法都是同推理和经验不符合的。有目的的协作只有在一定的结构性的限度内才可能实现，是由所有做出贡献的人的力量产生的。协作的成果不仅是领导的成果，而且是整个组织的成果。但是，如果不树立信念，没有触媒使人的努力的活生生的体系持续不断地交换力量和满足，这些结构就不能存在，它们通常就不能产生，就缺乏活力，就没有持久的协作。创造的过程是协作而不是领导，但领导是各种协作力量的引爆剂。”（P203）这段文字给我们一个完整认识，结构化的协作过程需要领导行为的指引，二者缺一不可，扩大到更大的话题就是组织与人的均衡问题。某些情况下，强调领导的作用容易引起共鸣。现实中，尤其在组织能力不够发达的情景中，很多社会组织的良好协作往往更依靠领导者个人信念和方向的引领，至于建立一个结构完善、运行顺畅的组织并不那么重要。通常认为，方向路径清楚后，剩下的就是人的问题了。这句话隐含的意思是，建立组织大概就是人们团结在一起即可，没有涉及巴纳德所强调的那种对组织的深度理解。而且我们往往把领导和领导者混为一谈，通常提到“领导”这个概念，往往指那些职位高高在上的人，“单位的领导者说了算，”这些话表达的意思是某种人、某个人；我们一般假定居于上层职位的人一定是带头的、说了算的、树立信念的、指明方向的。遇到困难的时候，我们依赖领导者，要做些新事情的时候，要依靠领导者，领导者也早习惯了这种依赖依靠，甚至将之视为权威的来源。典型的一些场景是，能拍板、说话算数的人不来，所有的交流讨论共识都是白费，无法决策；当一个巨大的任务看似不可能完成的时候，大量工作不可能按时完成的时候，只要有位强力的领导者到现场督办，事情就会神奇般地做成。巴纳德所建立的是完整的组织理论，他的领导概念是为组织树立信念这种行为，这种活动，由这些行为、活动支撑起组织的一种功能。需要特别指明，巴纳德这里提出的所谓“领导”概念，并非指某种特性的人，不是指“领导者”，而是指一种特定性质的活动，一种特定性质的行为，可以视为组织的一项功能，即树立信念，树立组织的信念。领导者会承担更多领导行为的责任，但领导行为未必一定从领导者发出，任何组织成员都可能产生领导行为，领导者也可能不产生领导行为。
二、合理化建议分类
一、中国经销商商业模式的几次重组
1.从坐商到行商从坐商到行商，也就是从批发市场坐地批发、客户自提货发展到为客户送货，是中国经销商商业模式的第一次变革，导致这种变化的因素主要在于：-​ 中国商业形态发生了巨变，以连锁超市和大卖场的现代零售业在中国迅速崛起，使经销商不得不将重心从批发市场转向零售终端。-​ 一批实力较小的经销商为了与大户进行竞争，将服务终端作为其经营核心，并由此逐渐发展壮大，从而影响整个经销商群体。-​ 实力强大的领导性厂家为了推进渠道建设的深入，不断向经销商施加压力，从而推动经销商的转型。2.从贸易批发商到物流商在经销商从坐商转向行商的过程中，有一批理念较好的经销商就从原来的批发贸易商发展为了物流配送商，他们抛弃了原有的低价和跨区域销售的方式，而是着眼于向本地的客户提供送货和退换货的服务，并由此实现对渠道的拓展和业绩的稳定发展。同时，部分领导性厂家在实施深度分销模式，也要求经销商的角色转换为物流配送商，业务拓展和推广则由厂家派驻人员来完成，这就强化了经销商向物流配送商转变。3.从个体户到公司化运营在经销商成长为物流配送商时，由于涉及要为新兴的现代零售终端供货，就要求经销商必须成为一般纳税人，能够开具增值税发票。于是，这些经销商开始注册公司，从原来的夫妻档发展为公司化运营的经销商，还组建起业务团队来服务终端客户。4.从批发或物流商到渠道运营商再进一步，又有一些理念先进的经销商不满足于作为物流配送商，他们希望更加有效地掌控渠道并获得核心价值。于是，这些具有一定实力和眼光的经销商又开始从单纯的批发商或物流配送商发展为专业化的渠道运营商，构建更强大的业务团队，对渠道进行拓展和维护。除了掌控渠道之外，他们甚至还自建终端、进入零售业，构建自己的渠道平台。5.从渠道运营商到品牌运营商发展到后来，更有一批积累了较强实力的经销商再次转型，在渠道运营的基础上注重对品牌的打造，从专业的渠道运营商发展为品牌运营商。一方面在厂商合作中全力帮助厂家推广品牌，甚至在整个品牌的运营中起着完全的主导作用，比如上海荣进实业就成功帮助欣和推出了“六月鲜”品牌，现在则帮助千禾味业推出了“鼎鼎鲜”品牌；另一方面部分经销商还推出自有品牌来进入上游领域，从而成为工贸一体化的运营商，如昆明逢发推出自有品牌“尼罗非”、武汉华泰推出自有品牌“劲宝”等。在调味品行业中，推出自有品牌的经销商不在少数，不过真正做成功的并不多，为了更好地抓住机会及应对风险，部分经销商还反向入股企业，一方面与企业建立更加牢固的合作关系，另一方面分享品牌成长带来的持久利益。从中国经销商的发展历程来看，他们始终处于变革中，从中获得了巨大的进步，厂家对经销商群体发展的认知不能不进行动态而深入地了解。
十七、要方法也要成功学
市面上，对成功学的认识基调逐渐从原来的神话变成了现在的批判，甚至被人称为一剂毒药，一碗比雾霾更可怕的心灵鸡汤。有人从数学概率上批判，也有人从价值观上批判，还有从实用度上批判。一般情况下，方法派极其看不惯成功学，认为高喊几个口号，自欺欺人，有个屁用。我虽然是方法派，但却非常敬畏成功学。首先，成功学如果真正落地的话，它所带来的那种团队士气，是方法派无论如何都做不到的，在此，我们没有必要吃不到葡萄说葡萄酸。其次，方法要真正的起作用，离开了成功学的理念往往要打折，甚至打对折都是绝对可能的。因为士气不在，你的方法，他可能连学都不学。再次，如果说成功学不落地，方法也会存在不落地情况下。所以，不落地都是糟粕，落地都是精华。片面的成功学和片面的方法论一样，都是一剂毒药。又有什么相轻的道理呢！现在的反思，只是一种矫枉过正。如果原来是左倾，那现在就是右倾，都是非理性的思考。最后，哪个更重要呢？我的答案很简单：缺哪个，哪个最重要。对于新员工，尤其是年轻员工，我们既要输入方法，也要输入成功理念。我称之为，一个是战法、一个是心法。心法不对，战法也就徒具其形。在此，我简单梳理一下对成功学的几个基本认识。成功学倡导：人人都可成功。成功学倡导：成功有方法。成功学倡导：目标和行动。成功学倡导：加强自我管理。成功学倡导：付出和坚持。成功学倡导：正能量的传导。从内容上来看，这六点，哪个不是我们做销售的应该具备的理念和素质呢？有些人讲这些东西，就是老调长谈，发霉发馊；但是那些成功学大师来讲，确实那么的激动人心，震撼心魄。我曾亲自听了几堂成功学的课程，有家居建材业的，也有安利直销产品的。他们的那种现场调动感和感染力真的非常惊人。他们一定做对了一些事，一定抓住了人性底层的某些东西（渴望成功、寻求突破），一定有些话和行为与听众在那一刻发生了共鸣。因此，对成功学，无论你是多么的厌恶，请敞开心扉。敞开心扉，用心去发现它的闪光点；闭上眼睛，只有黑夜。就我所接触的一些成功建材家居企业和经销商来看，凡是成功的，无不是重视成功学且做到一定程度落地的。有的还与成功学的服务签订了年度服务合作，每周都做一场培训，并将部分报酬和年度业绩完成挂钩。虽然各个阶段的侧重点不同，但是成功学始终在其中发挥着重要作用。关于成功学的理念，我们经销商需要去研究；对于成功学的那种捕捉人性、调动人心、营造氛围感的沟通方式，更需要去研究。只有这样，你才能够成为拨动员工内心那根弦的那个人。部分成功学大师的著作及其核心观点美国奥格·曼狄诺《世界上最伟大的推销员》，经典之作。美国拿破仑·希尔：“成功态度最重要，有积极的态度就有积极的人生。美国本杰明·富兰克林提出个人品德修养的基本准则，并在青年时期对自己进行了严格的品德行为训练。美国阿尔伯特·哈伯德在其著名的《送给加西亚的信》中提出了以忠诚、勤奋、敬业为核心的工作原则。美国戴尔·卡耐基则提出了良好人际能力的基本思路。认为：“成功15%靠专业技术，85%靠人类工程即人格和领导别人的能力”这一切都构成了个人成功的基本要素。现代管理学之父德鲁克提出了“有伟大成就的人，向来善于自我管理”“不是有了工作才有目标，而是有了目标才有工作”“如果不对时间进行管理，那么任何管理都没有必要了。”安东尼·罗宾斯：“多数人失败的原因，是因为太过在意——生活中的琐事。”
3.如何看人看到骨子里
（1）看人看底层，看终局每个人身上，有的东西是可变的，有些东西是相对稳定，难以改变的。我们选择人才，一方面需要看到可变的东西，知道其目前的水平是暂时的，还会有成长、发展的空间，也就是潜力。另一方面，也要认识到，有一些东西，可能是很底层的，你看不到，但它很坚固、持久，极难改变，却影响深远。当你看到这些底层的东西，并基于底层的因素去识人、用人，你就能够把握“终局”。很多时候，终局已定，就在那里，只是我们能不能看到，有没有能力看到。在这里，不列举一些传统理论，如“冰山模型”。我结合自己识人用人的经验教训，总结一下我的体会。（2）性格性格最难改变。性格的难以改变，是因为它主要是基因遗传决定的，以及人的成长环境的持久影响，这两者的结合，就像拧麻绳一样，难以解开。性格决定了一个人的内在驱动力，以及对事情的反应模式。人才的反应模式，能否符合工作场景所需，并产生绩效，这是企业管理者、人力资源工作者需要关注的，因为它涉及到我们用人的管理成本、激励成本。我学习与应用性格分析工具有20年的经历了，我有几点实践心得：①高绩效的人才，有着一些共同的性格特征；相反的，低绩效的人才也有着一些共性的特征。当然，这只是大概率的，不是绝对的，我说的大概率，是接近80%左右。②性格与工作场景的匹配，能够直接影响工作的绩效。绩效是在性格、能力与岗位工作的匹配中产生的；能力影响相对短期一些，因为能力是可以培养的；但性格的影响却是长期的，甚至是永久的。所以，我们应更多通过性格的匹配，来解决绩效的问题，而不是改变性格。改变性格就像改变水流的方向，是逆人性之河流的。当然，改变工作、生活环境，也许在一定程度上可以改变性格，但这只是表面的、短期的、微量的，不是根本性的、系统性、结构性的。③性格不能用优点或缺点来表示，而应该用特点。用对了地方，就是优点，用错了地方，就是缺点。④人与人之间的性格搭配，一定是有着优劣层次之分的。两个人之间，可能天然就能亲近，也可能天然就排斥，这种匹配、不匹配是结构性的，几乎无法解决；两块完全不是一个系列的拼图，别指望能拼在一起。（3）对人、事、信息的认知与处理对人（情商）：有的员工，对人际之间的感知很弱、不敏感，他在与人交往方面的细节处理，包括言行举止，一看就让你皱眉头——人际理解力太弱了！这就是对人与人之间的认知、处理能力问题，对每个人来说，会有惯常的人际处理模式。对事（事商）：有的人处理“人”的方面还可以，但是处理“事”的方面就不行，他对事情的理解、做事情的逻辑，你总感觉不入流。他似乎在如何做事方面的思路永远想不清楚，不像有些人，在分析事情时如行云流水，做事情时也轻车熟路。对信息（信息商）：在处理信息方面，有的人像“流水账”一样平铺直叙，而有人就能快速提炼总结，有逻辑地加工、再现。对人、事、信息的认知与处理能力，有一定的工作经验与历练的关系，但更多的，还是敏感度的问题（暂用“商”来表达），还有思维方式、行为模式的问题。所以，这三方面能力，先看看天然禀赋如何，在一个人身上，也许不可能全部都强，但不要有明显短板，最好根据工作需要，结合人的长板来进行匹配。人才底层的能力方面，不要过于相信培养的作用，培养的成本是很高的，而且效果有限。人才底层的“硬件设施”好，培养才会快，而且他会自我培养、自我发展；你只需要提供平台，人才自会成长。（4）价值观也许一提到价值观，很多人都摇头，这个太虚了，难以捉摸与判断。说实在话，我从事HR工作近20年，也一样对这个价值观有“雾里看花”之感，但最近我越来越感到价值观真的很底层、影响很深远，但也很隐秘。价值观流露在一个人对外互动的时时处处、点点滴滴，它的痕迹是无处不在的，就像隐形的幽灵，处处在涂抹，你却看不到，它在一旁窃笑，你却听不见。这个规律的发现，是我近几年看到一些“非典型”的管理者总结出来的，这些管理者有着如下特征：他们似乎有着一些天然的“缺陷”（可能是心理上的），看上去特别有才华、能力，但这种印象很快就会被打破，他的负面影响逐步放大，典型表现如：听不进别人意见、自说自话、刚愎自用、情绪波动大、做事偏激、强势而刚性、迷信权力的作用。类似这样的管理者，就像一个仪器，在组织里一直在释放着干扰他人的负面频率，而且覆盖的范围极大，不仅本团队感应到，周边团队也感应到；如果这些管理者在集团公司的要位上，连其他分支机构（如分子公司）都能感应到，且都被其干扰影响，其能量与频率穿透性极强。这些管理者，在企业的结局都惊人的类似：把周边的人搞得不安生，把团队的人都折腾走了，最后自己也走了。我开始还认为是管理能力的问题，后来发现不是，而是更为底层的问题，可能是心理上的问题，也许是童年成长的环境、经历造成的，但这个确实很难追溯，需要依靠心理分析师才能完成。心理上的问题，它向外折射出来的，却是价值观的问题，两者之间似乎有着一座桥梁（这个结论有待心理学专家来研究确定）。我认为有缺陷的管理者，其价值观有着和常人不一样的地方，导致其管理理念、方法有着特异性。如何分析一个管理者的价值观，以下是我认为可以思考的问题。①如何看待这个世界？世界是恶的，还是善的？我应该是多奉献给世界，从奉献中感受价值，还是尽量从世界索取，从获得中感受成就？人有来生，所以需要积德，还是人没有来生，只要这辈子活好？我是否和这个世界和谐共生、共处？我能影响这个世界吗，影响的程度有多大？对世界我应该是顺从的，还是应该“与天斗”，而且要“胜天半子”？②如何看待自己和他人的关系？人与人之间是平等的吗，还是不平等的？权力象征着什么，它在你心里有多重？权力是否代表着你可以不尊重员工，你说的话员工必须服从？你有“自己人”的观念吗，在工作中会不会划分“自己人”、“非自己人”？人与人之间是博弈关系吗？是零和博弈，还是正和博弈？我的成功只靠自己，还是需要靠大家的力量？我如何看待自己和别人的成功，以及相互之间的关系？我如何看待别人对我提出的意见？我说的就是对的吗，还是说别人说的也可以是对的？必须听我的，还是也可以听你的，还是大家一起商量着来？③如何看待自己？是否自己有优点，也有不足和需要完善的地方？是否自己也有可以向别人学习的地方？自己是否也一直在成长？我能客观认识自己吗，我真正了解自己吗？我的定位是什么，我是主宰的角色，还是服务的角色？即使周边的事情，我是否也有能力达不到的地方？我是一个什么样的人？我要做一个什么样的人？……以上问题只是列举，还有很多。我的发现是，在上面这些问题上，有些管理者的价值观和主流价值观不一样，这是导致人与人之间的矛盾、冲突的底层因素，也是团队管理中出现问题的深层原因。
发展线路2：自主创业道路
（一）零售代表—个人代理商零售代表在工作一段时间后，有了自己的客户资源，可以做区域代理商，挂靠医药公司走货。但是，国家开始管控个人代理商，至于以后怎么发展还不确定。（二）零售代表—培训公司或推广公司在医药行业竞争日益激烈的今天，每个医药企业都希望有一个专业的推广公司使产品迅速渗透到终端，并快速上量。优秀的零售代表在销售中积累了丰富的销售技巧，可以开培训公司培训新业务员或成立推广公司，帮助有需要的医药企业推广新产品。（三）零售代表—高级经理人—创办医药企业不得不提河北某药业，在2010年整合的时候，就是由多位销售出身的经理人接下了药厂，根据在终端多年的沉淀和对市场的把握，重新调整产品策略和销售策略，在北京的销售取得了不错的业绩。
  
    
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