热门：快消品零售营销老板
八、私域直播的品类选择与产品策略
适合私域直播的品类很广，主要分五大类，我叫它“五环品类”： 生鲜品类：包括水果、蔬菜、冻品、肉禽蛋奶。这些是家庭刚需，银发族每天都要吃，而且容易通过直播展示新鲜度，比如直播果园采摘、肉类分割，用户一看就有购买欲。百货品类：涵盖标准化的产品，比如调味品、休闲食品、洗护日化，甚至翡翠、玉石、珠宝这些穿戴类产品。这类产品要突出“性价比”和“实用性”，比如直播展示洗衣液的去污效果，珠宝的工艺细节。营养品品类：包括国家批准的“蓝帽子”保健食品，以及106种药食同源的产品，比如河南焦作的山药、长白山的人参、江西的葛根、东阿阿胶。这类产品要讲“功效”，但必须基于事实，不能违反广告法——比如山药可以说“健脾养胃”，但不能说“能治胃病”。康养品类：比如口腔护理、中医理疗、健康检测等服务类产品。现在很多私域直播平台会联合全国的牙医机构，通过规模化采购把价格打下来，吸引用户购买。做这类产品要注意政策风险，7-8月份监管严格，建议暂时避风头，等政策明确了再做。本地生活品类：包括旅游、家电清洗、教育培训（比如瑜伽班、孩子的补习班）。银发族有时间旅游，也愿意为生活服务买单，比如直播旅游线路、家电清洗的过程，能有效激发他们的需求。 除了品类选择，产品策略还要注意“五有”： 产品有情绪：别只讲工艺、机器，要赋予产品情绪价值。比如卖小米，别说“我们的小米用了多好的机器加工”，要说“这小米熬粥香，老人孩子都爱喝，一家人围在一起喝粥，多温馨”。品牌有故事：用品牌背书建立信任。比如西麦，可以说“中国燕麦片第一上市企业，上过电视、上过报，全国人民都知道”；卖德州扒鸡，可以说“五代传承，用的是养足180天的鸡”。故事要基于事实，不能虚构。分享有讲口：“讲口”就是产品的核心卖点，要简单易懂、好传播。比如卖玫瑰产品，可以说“我们的玫瑰来自云南基地，每天现摘，用的是无农药种植”；卖板栗粘豆包，可以说“沂蒙山的老手艺，皮薄馅足，甜而不腻”。直播有助播：厂家必须派助播配合平台直播，不能像社区团购那样“把货给平台就不管了”。助播要懂产品，能解答用户的专业问题，和平台主播配合好，提升转化。溯源有内容：直播要展示产品的溯源过程，比如在玫瑰棚里直播采摘，在沂蒙山的大锅里直播熬制粘豆包，用场景化的内容打动用户，让用户觉得“产品靠谱”。
七、珍珠：宝石皇后
珍珠象征圆满、幸福、健康、长寿，被称为“宝石皇后”。珍珠是6月生辰石，也是结婚30周年最好的纪念信物。场景：母亲八十大寿，顾客想送南洋金珠项链，但觉得价格有点贵。话术：珍珠是宝石皇后，是送给母亲最好的礼物。而南洋金珠被誉为珍珠之王，因为它只能生长在金碟贝里，质地和颜色有帝王风范，是珍珠中的上品。它比普通白色珠贵不少，每一位母亲都尽可能把最好的东西给我们，现在有条件了，把最好的南洋金珠送给母亲，就是祝福老人家健康长寿，寓意家庭圆满幸福。再说，您也不差这点钱！老人戴上金珠项链，不仅彰显您的孝心，还能证明您的实力、眼光和品位。
第十四节班组建设：激活企业“细胞”，浇灌文化“根须”
升级版自序
易中老板顾问团队最新发布的《2013中小企业经营状况调查》表明，三分之二的企业利润在2012年下滑或者没有增长，六成企业不看好未来三年的前景。而影响中小企业盈利能力的最主要因素是：工资福利上涨（67%）、原材料价格上涨（43%）、客户拖欠货款（37%）、资金紧张（33%）和国内外订单减少（32%）。总而言之，中国企业生存的内外部环境越来越差了。很多企业经营者站在十字路口：是继续做，还是放弃？是费力改变自己的小环境，还是抱怨无法改变的大环境？是留在国内打拼，还是移民国外？是坚持自己的理念，还是随波逐流？我建议大家坚持做下去，留在国内继续打拼，坚持自己的价值观，改变我们能够改变的那片小天地。这样做是为了我们的员工，为我们的客户，为我们的社会，也是为了我们自己和我们的家庭。经营者有很多选择，但我相信最终选择坚持的意义和价值是最大的。如果您对这本书感兴趣，我相信您已经做出了选择，那就是坚持奋斗下去。要在越来越难的环境下健康地生存和发展，我们更需要有正确的经营思路和经营原则。12年前我开始了自己的中小企业培训和教练的历程。转眼之间，和很多客户认识都已经超过10年了。12年前我课程中的案例几乎都是国外企业的案例，而今天可以很自豪地大量引用自己培训和帮助过的中国企业的例子。他们不乏各种行业里隐藏的冠军，不乏10年增长100-200倍的奇迹，不乏35%-50%利润率的高收益企业。最让我欣喜的是，这些客户的成就不是靠关系、靠机会、靠政策，而是靠市场、靠诚信、靠勤奋、靠学习得到的。这些企业靠自己的能力，靠不断提升的核心竞争力为自己赢得了一片天地。这样坚持原则的结果是，在经营环境恶化的今天这些企业依然欣欣向荣。《让经营回归简单》就是我在帮助这些中小企业成长过程中的感悟和总结。本书上市两年来，我又有了12篇新的感悟，和原来的大部分内容加在一起就是现在您手中的“升级版”。如果您希望通过提升自己的经营能力去应对不断恶化的竞争环境，相信这本书对您会有实际的用处。宋新宇2013年4月24日于泰兴大厦
四、管道的独特性
说到管道功能的独特性，我列举几个品牌，基本上就可以了解个大概。对于太古可口可乐管道“101”模式、康师傅管道的通路精耕、娃哈哈公司管道“联销体”和“二套网络”、海尔电器直营、联想管道的“1+1”、格力股份的“格力区域股份”，还有新兴的京东配送，菜鸟物流、顺丰物流等，这些品牌管道的独特性都代表着每一个企业的管道网络服务与其他企业的管道网络服务的不同，甚至每一个地区的管道网络结构都和其他地区的管道网络结构存在差异，而且每一个品牌的管道模式都有其不同的特征。就像海底捞说的：“我的服务你学不会。”都是以近乎黑白色调的、独特性的管道结构模式，通过管道结构的差异化在营销管道中开展差异化营销活动，形成各自独特的管道品牌竞争优势和竞争力。
拜访情景二：介绍畅销产品，达成初次小额合作
地点：杏林春大药房。人物：店员、经理、代表。代表：“老师，您好！我是××药业的小鄢，上次来过，王经理今天在吗？”店员：“在，里面那位就是。”代表：“王经理，您好！我是××药业的小鄢，来了几次没碰到您，今天终于见到您了（递上名片）。”经理：“有什么事？”代表：“有几个畅销品种，看能不能和您合作（递上产品手册）？”经理：“××药业？你们是什么公司？”代表：“××药业是一家医药公司，有自己的药厂——武汉××药业，我们总代一些品种、全国招商，有自己的连锁药店××，还有自己做控销的第三终端。”经理：“哦，好的。你把册子放这里，有需要我联系你。”代表：“是这样的，经理，有几个在其他药店比较畅销的产品，我想给您介绍一下。像××胶囊是全国总代品种，在武汉也投放了广告，如411公交车广告、一些楼宇广告、药店终端的橱窗广告等。××胶囊实火、虚火都能祛，祛火的成分比较温和。另外，还有土党参，广东一带称为土人参，有很好的养元功效。这个药还可以治疗青春痘等，同济堂六合路药店一个月能卖50多盒。9.5元供货、零售19.8元，实行控销，1盒有10.3元的利润，一个单品就给它带来了500多元的利润！以后，我们的每个产品都会做学术推广，教您的店员卖给谁、怎么卖等，有这方面的支持。”经理：“好，你们是现款还是铺货。”代表：“是这样的，公司规定单次拿货3000元以上的可以月结，您可以挑一些品种。我们做严格的控销，跟您做了，就不会再做周边其他药店。如果和周边其他药店做了，您可以终止和我的合作，我也不是今天做了明天不做了的人，不会做失信的事情。所以，金额比较少的都是现款。”经理：“我还是不愿现款做，我考虑一下，要货再联系你。”代表：“是这样的，经理，今天来了也不是说非要您拿多少钱的货。重要的是给彼此合作的机会。今天来这里谈了，周边的药店我暂时不会去了，您一开始对我也不熟悉，咱们从小的合作开始，您先进一两百元的货，咱们先合作，您看我日后的表现，相信诚实、努力的我能和您长期合作。”经理：“你们能开税票吗？”代表：“我给您的报价是不含税的，您要税票需要加8个点（全职医药零售代表是可以提供税票的，原则上，累计金额1000元以上开）。”经理：“哦，是这样啊，今天和你们合作有什么活动吗？”代表：“现在，板蓝根有‘30送10’的活动，另外，初次合作，送货的时候给您带份神秘礼物。”经理：“好，什么时候交换一下资质？”代表：“您如果有备份，现在就给您带回去备案；如果没有，明天过来找您，主要是营业执照、药品经营许可证、税务登记证。”经理：“好吧，明天这个时候过来，我在。”代表：“好的，谢谢王经理，感谢您给了我们彼此合作的机会。您的手机号码是多少？您在其他地方还有药店吗？”经理：“没有，明天准时过来啊。”代表：“好的，王经理，不打扰您了，您请忙，各位老师请忙，以后请您多多帮忙，打扰了。” 
互联网与东西方管理 程绍珊
第一个问题：互联网并没有改变我们最早是做深度营销咨询，做的第一个项目是正弘饲料，为了弄清楚用饲料的农民需要什么，我跟张博老师在猪圈里住了半年。深度营销为什么能在十几年前在中国占据一席之位，其实还是围绕德鲁克的理论。农民用饲料不挣钱，需要一套设备生产经营才能挣到钱，我当时就得出一个结论，要想在中国农村市场打开局面，一定要对中国农民抱有悲悯之心，他们是中国最底层的人，所以要围绕他们去做解决方案。但是，我们无法直接为农民服务，就让终端去为农民服务，然后让代理商为终端做好服务，厂家就为代理商做好服务，这就叫深度营销。深度营销不是一个动作，本质是一个价值传递的过程，以前价值传递不下去，现在就帮助企业把价值传递下去。开始是术的层面研究，慢慢就开始研究里边的道理，就是商业，商业的本质是什么？最后，我发现，产业社会就是两个原则，一个是效率原则，一个是价值原则。不管是不是互联网时代，这两个原则是没有变的，互联网更多的是提高了效率，以前没有互联网的时候，可能我们抓不到消费者，要通过终端去抓消费者，老板娘天天坐在店里等着农民买饲料，抓住它就能抓住消费者。互联网提高了效率，为我们带来了两个东西，第一，可以通过简便的、低成本的方式抓住消费者，终端不像以前那么重要。第二，如果是标准化产品，比如办公用品，增值服务不重要，效率决定产业的核心要素，所以可以很快扁平化。价值怎么体现？现在有新的玩法了，有互联网了，就可追溯了，很多有价值的东西也能得到有效率的提供方式，所以催生了一些商业模式，但是商业模式的本质没有变，互联网把消费者集合在一起，放大了消费者的声音，以前都是通过渠道找消费者，现在更便利了。所以，带来了传播、活动、促销等变化。到目前为止，互联网没有颠覆任何管理学原理。只是加速了、倍增了、放大了杠杆。放大了消费者的声音，迫使我们关注最朴素的道理，以前因为信息不对称还是可以生存的，现在就不行了。如果用价值和效率来衡量任何一个商业模式，现在80%的电子商务和80%的App都是要被淘汰的，因为没有价值。中国可能有400万个App，真正管用的估计2万个都不到，80%可能还是保守估算，估计99%的App都要被淘汰，我们的手机上每天打开高黏度的App一般不会超过10个。所以，我认为提供价值、提高效率是衡量一个商业模式和一个企业竞争优势的根本因素，用这两个因素去梳理，很多东西都会水落石出。我现在明白了什么叫O2O，在我剩下时间不多的职业生涯里要帮助中国一批龙头性的传统企业插上互联网的翅膀，做O2O。传统企业走向互联网，O2O是唯一可以选择的模式。什么样的企业可以做O2O？一定是基于位置服务、基于面对面的情感交流和专业技术提供所必须要线下的O。位置便利、专业支持、面对面的情感交流三个因素会决定你对下边这个O的依赖程度，如果没有这三个因素的要求，线下可以不做，可以只做线上的O。同时请记住，你要不断地追求效率，能用2个人做的事情就不用3个人。如果有传统企业还想比互联网企业有优势，就必须把线下的O做起来，做互联网企业做不了的三大价值。我按照这个标准，就可以筛选哪些行业做020比较好。比如，汽车后市场是天然的020行业，因为中国的汽车工业不像国外的汽车工业，国外的汽车工业是DIY市场，中国的汽车后市场不是DIY市场，是一个专业服务性市场，你只能通过车途网、路图网去导流。他们说的020其实不是020，而是App，是只起导流作用，它整合不了下面一两万的汽车后市场服务网点的，我们要真正去做这个网点，不是由这些互联网企业做去汽车配件的电商，而是传统企业的网点。比如，米其林在中国有3000个换车网点，昆仑润滑油在中国有1.5~2万个换油中心，如果再插上互联网的翅膀，就很容易实现020。汽车后市场、农业也是需要专业沟通服务，包括美容、教育等都是需要020的行业。我准备年底专门写一本这样的书，专门阐述这个，现在很多写020的书还是简单停留在导流的问题上，线上做社群、线下做社区，互相导流，高黏度的。我感觉还不是，这是一个阶段，处于020的2.0阶段，1.0阶段就是大众点评网，就是导流，2.0阶段还有点联系，双方可以互认积分，我觉得3.0阶段肯定是线上线下一体面对消费者的局面，所以不管是农业的020，还是汽车后市场020，里边都有东西可挖。总结一下，我以前做深度营销，企图通过效率的提升和价值的传递为消费者创造价值。现在有了互联网，我觉得理念没变，方法可以调整，我把互联网可以提升效率的事情，比如，线上支付、线上推广、线上沟通是有效率的，线下做交付、做体验、做互动，两者结合在一起是一个浑然的整体，不可隔离。现在，我在曲美家具也开始实行这种模式，家具是需要安装的，不是买回去就可以使用的，类似于这样的模式都可以采用这种方式。所以，所谓转型就是让深度营销这种概念其基本原理不变，运用互联网的思想把传统终端和线上结合起来，面向消费者。第二个问题：东西方管理之争的问题从咨询生涯回顾来看，万变不离其宗，不管是东方的管理学还是西方的管理学，最后要分享的一点就是我对理论的研究和思考。40岁后，我经常在西方走访，我试图理解他们为什么会产生工业革命，像现代西方这样的管理学，是建立在一个基本的社会契约上的，西方的社会是以人为本的，他们人与人之间先是契约精神。关于委托代理，讲一个我听到拿生命来做的委托代理的故事。在航海时代，贵族有钱，海盗有命，商量把西方的东西运到中国，翻三倍，把中国的东西运到西方，再翻三倍，总共六倍，做吗？赌吧！你走了就不知道你是把货运到什么地方了，那时没有通信工具，没有全球定位，船回来你就跟着回来，船不回来你就别回来了，相当于拿命赌了。这就相当于拿家族的声誉和自己的生命做了担保。这样的委托代理相当于做风险投资，但是如果你没有回来，你儿子帮你养到18岁，18岁我再问他接着干吗？因为信誉还在，如果人回来信誉丢了，整个家族相当于被排除。所以，他是建立在一种绝对的契约精神上发展下来的。大家可以看看卢梭的《社会契约论》，约翰·诺克的《政府论》，西方是这样一个构成的社会。所以他们理念跟我们的不一样，但是这是唯一正确的理念吗？我不这样认为，人是派生的生物，是建立在物质基础上的。中国人从生下来那天起就是庞大的国土和更多的人口，不可能以单体价值为中心，必须是以集体价值为中心，这就是为什么中国人先由国后有家的原因。中国一直是以小国、以家族人脉来构成的一个管理秩序，以前皇帝的管理只到县官这个层面，下了乡，就是乡绅、族长来管，收税也是找乡绅。中国人从小接受孔子、孟子的思想，所以我们要祭祖、要有礼仪。中国的价值观建立在集体的概念中，这个集体一定是一个命运共同体，我们老家现在还有械斗，为了争夺水源，哪家的儿子出去打架打死了，祠堂养，一起供养到18岁，什么东西都先给你们家，杀羊，你们家先分一条腿。这也是以人脉为中心的，一种命运共同体的形式。回到现在，为什么现在要提倡跟海底捞一样，为什么任正非能成功？因为很早就把企业的未来卖给大家了，全员持股。有人提到在工商注册了就叫全员持股，这还是西方的思想，基于契约，中国认的不是这种契约，认的是共同的目标和愿景，家族要繁衍，家族之间是没有契约的，因为你是我的兄弟，所以不用契约，如果我被打死了，你不养我的儿子，你在家族里也别混了。中国是通过这种人脉的见证来完成契约的构成，不是你跟我之间缔约，而是你跟整个集体在缔约，只要你违反了规则，这个集体就包容不了你。东西方管理的差异是什么？西方是以单个人为单位来管理，中国的管理是基于团队效应和集体效力的最大化。西方是以人为核心，我们是以团队和集体为核心。我认为根源在这里，没有对错之分，只有合适不合适之分。如果生产力的激发是来自个体的激励，我刚才说了产业社会就是效率原则和价值原则，如果效率和价值来自个体，西方为胜，如果是来自团队和集体，东方为胜。在基础建设领域，长投资建设的领域，中国永远是世界第一。美国在公路等集体创造的东西层面是比不过中国的，但是他们在个体创新领域，比如苹果，需要个体激发，需要原创的领域，他是领先的。所以，管理学家要弄清楚事情的本质，我们既不是狭隘的民族主义，也不是狂热的宗教分子。我们学者需要的是理性思维、中立立场，我认为是基础的做学问的立场。我们去观察这两种体系的好处，慢慢就会理解在什么领域要以人为本，在什么领域要以集体为本，没有对错。为什么我要在这里呼吁本土的管理学思想，因为我感觉过多的强调西方管理学思想了，没有强调东方管理学思想，其实东方管理学思想也有合理性。我并不是说用东方的管理学思想压倒西方的管理学思想，我认为这是阴阳的两面，需要平衡，需要有理智、客观立场的学者去推动。在个体创新、全民创新方面，万民创新，在学校，让学生有足够的想象力。但是在基础领域、国际民生领域，要适度垄断。李克强的政治理念的评价：合并南北车、合并电网，眼光已经不是国内，中国国内的建设已经不可能消耗我们这么庞大的产能，橡胶、石油、煤矿、电力，只可能往外走，向全世界推广我们的产能，这些接触建设的产能向全世界推广，如果你没有足够的产能和实力，是无法与国际巨头竞争的。为什么做亚投行，伴随金融工具进去。这个地方就要强调集体精神、垄断，国家战略要求服从。我认为两者都要有，一个解决集体为核心的商业，以东方思想为代表；一个解决个体创造力和经营效率的提升，以西方管理为代表。  让移动互联网走下圣坛回归自然 彭志雄世界进入移动互联网时代、人类又迎来了一次新的产业技术革命，海量的信息收集和快速传播成为现实、全球的资源都可以无边界共享了、云计算和大数据的分析处理都走进了企业。特别是近几年，当互联网电商迅速跨越传统企业几十年的积淀，一跃成为世界瞩目的、超大型跨界企业，其财富膨胀的速度和规模真的令人难以置信，仅阿里巴巴一家公司市值就高达2100多亿美元。这给传统产业带来了巨大的冲击和震撼，人们羡慕移动互联网的神奇、达到了顶礼膜拜、对神一样的敬畏。这对所有的传统企业都产生了随时可能被颠覆的恐惧和焦虑，大家都在反省自己的过去、怎么就没有想到移动互联网有如此神功，今天如果再有怠慢将会万劫不复。因此，这些年几乎所有的传统企业都在不惜代价地一齐涌进移动互联网。据不完全统计，去年国内的互联网电商已经达到了九百多万家，虽然年销售总额突破了万亿元大关，但就其单个互联网电商来说，平均的销售额也只有十几万元，经营盈利状况更是不尽如人意。其实，这未必符合互联网电商企业的正常发展，我看这是把移动互联网供在神坛上盲目崇拜、不切实际跟风冒进的结果。我们冷静分析、思考互联网，它对企业经营管理真正的影响作用，应该从工具、平台和思想的三个层面去认识，不要割裂这三个层面对企业系统的影响。如果企业仅仅将互联网作为一项工具，只分析它的技术构成，将互联网各项技术用到企业的信息收集和管控系统，解决企业对内、对外的信息关联和管控令行禁止，那就忽略了互联网平台和生态思维的作用。如果企业只将互联网作为一个创新创业的平台，只研究企业进入互联网的商业行为，将企业的产品诉求通过互联网平台告诉客户、在平台上设置相关的系统、为满足客户需求做好各项服务工作，那企业就忽视了互联网信息技术和管理思维提升企业能力的作用。如果企业只是将互联网看作为一种新的管理思维，只研究互联网思维对企业各管理要素的生态化有机组合，只将系统协调、科学有序、高效管理的新思维引入企业，就会在信息技术进步和平台建设上出现缺陷等。综上所述，企业只有对移动互联网的认识和定位清晰，才能根据企业所处的市场环境、不同的发展阶段，有效利用好互联网“工具”、建设好互联网“平台”、树立起互联网新“思维”，而不至于盲目跟风地“一哄而上”进入移动互联网，也不会夜郎自大、将互联网各种商业模式一概“拒之门外”。当然，企业进入互联网时代、要搭上这趟高速列车，如何求新、求变、快速发展，是摆在企业面前的重要课题、需要我们认真努力去探索和实践。前段时间，我有幸参与指导国内一家大型农牧产业上市公司建设移动互联网电商体系、开发产品销售O2O业务模式的具体工作，现将有关工作和研讨过程与大家分享。我们组织了包括有农牧业的企业家和技术专家、互联网平台和电商专家、企业管理咨询专家，共同来讨论农牧上市公司如何建设移动互联网电商系统的问题。各路专家积极发言、各抒己见，思想碰撞非常激烈。通过对互联网电商京东和小米两种成功模式的比较讨论，大家确认京东模式比较适合中小企业进入，特别是适合一些创新创业型、附加值较高的消费类产品生产企业进入，共同形成创新创业平台；京东模式不适合已经形成一定规模、中间产品生产型、附加值较低的重资产型传统企业进入，这类企业更适合采用小米模式，自己建立互联网电商系统，线上实现产品的交易、线下布点开展体验服务，让客户通过线下一系列服务（如技术指导、产品运输和配送、小额贷款、生产保险等），增进对企业的了解和信任。同时，企业也可以通过一对一的服务，了解客户的诚信和生产规模，以便引入小额贷款和保险、为企业扩大产品销售提供支持，逐步取代原有的经销商体系，最终实现产品O2O的移动互联网营销模式。该农牧上市公司已融资20亿元，着手建设“农博网”，提出要创建世界级的种植综合服务企业，并开始在国内五个重点农业省、投资自建1000个产品直销试点店，带动原有的3000家经销商加盟建设互联网电商网。网络直销店冠以种植服务中心的名称，在各省选择行政县为经营管理单元，在具有种植特色的乡镇和种植农户密集的村庄、建设经营农化产品的直销门店、按不同区域、种植的农作物不同，选择适应不同区域的种子、肥料和农药产品，并为农户提供种植全套解决方案。同时，各服务中心按照上市公司六化建设（团队文化、形象标准、信息管理、公司运营、综合服务、组织农户）的要求建设直销店。该上市公司将建设在乡镇一级的直销店、打造成了与下属村庄联系的网络节点，把已经外协生产的智能手机（已经开发了相应的智能终端软件）下发到每一家种植农户，形成了闭环的移动互联网电商网络，真正做到了线上完成产品订货、线下直销店提供体验服务。我到该上市公司河北的一家直销店考察工作，该直销店所在乡镇是北京市的水果蔬菜生产基地正好赶上该直销店在组织当地农民开展技术讲座，我走进直销店销售大厅，除看见摆放在货架上的产品外，还看见大厅中央摆上了一些测土实验和药敏检测仪器，许多农民正围着一个专家，农民将他们的生产问题提给专家，专家一面解答一面给他们做实验，场面真像是农业学校的实验课堂。我走上直销店的二楼大厅，看到是一间安装了多媒体影像设备的科普教室，一些农民正通过互联网与北京的农业专家在作交流，同样是有问有答地在开展技术服务。我走进直销店的财务室、工作人员指着电脑显示屏向我展示，当天基层营销服务人员通过互联网上传来的、经过数据汇总的各类产品交易量、发货量、产品库存情况，还可以通过智能手机随时联系每一位用户，了解客户需求和产品物流配送等。我问在场的工作人员送货能够及时吗？他们告诉我没问题，直销店分布在乡村种植一线的营销服务人员、每天会将当地产品使用情况汇总反馈，直销店经常要对产品品类和仓储计划进行调整。另外，直销店除加大了常用产品的仓储备货外，还给产品物流配送人员配备了电动自行车和机动三轮车，提高他们的工作效率。许多近边的农民也都会在直销店上完课后、把自用产品捎回家去。听着直销店服务中心工作人员的叙说，看到眼前的一幕幕场景，我完全感觉不到这是一家设在乡镇的农资产品销售店，这不就是一所农业技术学校和一家互联网金融机构的业务场面。看到这一拨拨走进走出自销店、乐呵呵的农民朋友、我感觉到了他们内心的喜乐，也认定了该上市公司这条移动互联网产品营销之路是前途无量。
二、不同层级管理者的领导力实践要求
2.1高层领导：战略方向的把控者企业最高核心领导层的领导力，集中体现在三大核心任务上。首先是确定公司战略意图，明确组织长期发展的核心目标，为全体员工树立共同的奋斗方向。其次是启动全面市场洞察，精准把握行业趋势、客户需求和竞争格局，为战略制定提供坚实依据。最后是聚焦创新焦点，识别能够驱动企业持续增长的核心创新领域，确保企业在市场竞争中保持领先优势。这三大任务对应BLM模型战略设计部分的核心象限，是企业发展的“方向盘”。2.2中高层管理者：战略落地的执行者副总裁、职能一级部门负责人等中高层管理者，核心职责是业务设计与战略解码。业务设计是BLM战略设计中最复杂、最细节化的模块，需要管理者结合公司整体战略，设计具体的业务模式、盈利方式和运营流程。战略解码则要求将公司层面的宏观战略，分解为部门可执行的具体目标和行动计划，明确哪个团队主攻、哪个团队迂回、哪个团队阻击，确保战略意图在部门层面得到有效落地。2.3中层干部：组织能力的整合者总监、部门经理等中层干部，重点在于识别关键任务并实现组织能力与关键任务的匹配。在战略规划明确后，中层干部需要从众多工作中梳理出核心关键任务，避免资源分散。同时，要审视团队的组织架构、人员配置、氛围建设等是否能够支撑关键任务的完成，及时发现不匹配的关键项并提前筹备，确保团队具备高效执行关键任务的能力。2.4基层主管：团队活力的激发者班组长、小主管等基层管理者的领导力，主要体现在亚文化建设和员工能力培养上。基层主管直接面对一线员工，其营造的团队氛围直接影响员工的工作积极性和归属感。一个积极向上的亚文化能够凝聚团队力量，提升工作效率。同时，基层主管需要关注员工的能力成长，通过招募、培训、指导等方式，帮助员工提升专业技能和工作能力，确保团队能够高效完成具体工作任务。

4.1 ​ 从乔布斯的苛刻要求谈起

一项初步设计完成的解决方案，就好比产品的原型样机，需要不断完善以达到发布的程度。苹果公司产品的惊艳亮相，离不开乔布斯的苛刻与偏执。我们不妨从乔布斯身上学习一下如何精益求精，哪怕是细节也不放过27。◎​ 案例一：机箱里面的电路板印刷电路板深藏于麦金塔28的内部，没有哪个用户会看到它，但乔布斯还是会从美学角度对它进行评判。“那个部分做得很漂亮，”他说，“但是，看看这些存储芯片，真难看，这些线靠得太近了。”一名新手工程师打断了他：“只要机器能运行起来就行，没人会去看电路板的。”乔布斯的反应和往常一样：“我想要它尽可能好看一点，就算它是在机箱里面的。”◎​ 案例二：现在就发几把枪，把我们全干掉iPhone最初设计是将玻璃屏幕嵌入铝合金外壳。一个周一早晨，乔布斯走到艾弗29跟前说：“我昨晚一夜没睡，因为我意识到我就是不喜欢这个设计。”艾弗瞬间意识到乔布斯说的没错，于是很沮丧：“我记得自己当时感到非常尴尬，因为居然要等到他来发现这个问题。”问题在于iPhone的重点是屏幕显示，而他们当时的设计是金属外壳和屏幕并重。整个设备感觉太男性化、太注重效能，是一款任务驱动型产品。“伙计们，在过去9个月你们为了这个设计拼死拼活，恨不得杀了自己，但是我们要改掉它。”乔布斯告诉艾弗的团队，“我们要没日没夜没有周末地工作。如果你们愿意，我现在就给你们发几把枪，把我们全干掉。”然而团队成员并没有迟疑，同意修改。“这是我在苹果最值得骄傲的时刻之一。”乔布斯回忆说。研发改进方案的完善与打磨产品异曲同工，下面是某公司研发绩效管理改进的案例。某高科技公司对研发体系实施严格的绩效考核机制。具体来讲，就是将研发人员的考评成绩分为若干等级，明确每个等级的占比，防止在绩效评价中的平均主义。在短短几年时间内，该公司就对绩效评价的等级及其占比做出了三次重大调整。如表4-1所示。表4-1绩效评价的等级及其占比序号时间等级及其占比12005年1月开始实施S（杰出、≤10％）；A（很好、30%）；B（好、50%）；C（需改进、≥8%）；D（差、≥2%）22007年1月—2008年6月A（优秀、25％）；B（良好、45％）；C（尚可、25％）；D（不足、5%）32008年7月—2009年12月A（杰出、10%）；B（良好、40%）；C（正常、45%）；D（须改进、5%）42010年1月以后A（杰出）、B（良好）、C（正常）、D（须改进）；参考比例为10%、40%、45%、5%，但组织与个人绩效挂钩，根据组织绩效等级浮动部门员工考核比例仔细分析一下数次调整的原因：​ 开始实施的时候，将绩效等级分为S、A、B、C、D五个级别，其中B以上（包括B）的占90%，总体来讲绩效评价过于宽松，不利于区分档次、调动员工积极性；​ 2007年1月做出第一次调整，将五档改为四挡，减少了评价难度；同时调整了等级对应的比例，分布趋于合理，但仍然总体评价偏高，且“尚可”“不足”等称谓令员工反感；​ 2008年7月做出第二次调整，对A、B、C、D四个等级进行了重新定义，将其对应的称谓修改得更加合理；放大了C档的比例（45%），加上B档（40%），绩效处于中游的员工占了绝大多数，比例已经趋于合理，同时降低了评价难度；​ 2010年1月做出第三次调整，在保证总体比例不变的情况下，引入了部门绩效成绩对员工绩效等级分布的影响因素，牵引员工关注部门绩效。可以看出该公司的绩效管理制度，每次调整都具有明确目的，都在修正先前制度在执行过程中遇到的问题，不断调整以日臻完善。由此看来，一个合格的解决方案是来之不易的。提出合格的解决方案并不容易，究其原因，主要有以下三点：其一，问题复杂。目前面对的企业研发体系问题多是深层次的，且在短期内难以解决，比如关键性业务能力不足、人力资源短缺、跨部门运作不顺畅等。有些问题并非仅仅出在研发体系自身，这显然增加了解决方案的难度。至于那些显而易见、比较明确的问题，通常已经在企业发展过程中获得了解决。其二，经验主义。咨询师拥有一些实施成功的案例，抑或曾经在知名企业从事研发管理经历，将会带有过度自信倾向，认为在其他企业的成功经验，面对当前企业类似问题时，也可以如法炮制、药到病除，却忽略了企业自身特殊性而引起解决方案的差异。其三，矫枉过正。在进行研发体系设计时，参与者通常会有一种矫枉过正的倾向：原来的做法不规范、不严谨、不到位，新体系设计时需要更加的规范和严格。因此体系设计中，对体系的可操作性、资源配置是否充分等因素考虑不足，这种解决方案在实践时将会遇到较多挑战。有这样一个寓言故事：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先做好逃遁的准备。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？”众老鼠默然。由此可见，一个未经推敲的解决方案和一个合格的解决方案是完全不同的。在研发体系优化过程中常常会遇到类似情况。某公司出现产品方向不明确、立项不严谨的问题，导致研发出的产品缺乏市场竞争力，于是大家决定采取产品线的管理机制。在公司内部划分若干条产品线，并在产品线内部建立以产品经理为核心的产品管理团队，负责产品规划、项目立项等工作，产品经理需要为产品线的市场成功负责。大家对该措施均表示赞同，并承诺积极支持产品经理的工作。然而在开始实施时就遇到了难题：没有人愿意承担产品经理这一重要角色，更谈不上组建产品管理团队。其实，大家都很清楚产品经理的难处。这是个新鲜事物，没人有工作经验，负责的领域广泛，责任重大，需要很强的业务能力，却没有相应的权力去调动资源。因此大家在心里掂量一下，感觉没法接这个“大招”。所以，产品线管理模式在这家公司也仅仅是停留在口头上，并没有实质性的进展。一个合格的研发体系解决方案，必须具备针对性、合理性、经济性和可操作性四个关键性特征，这样才具备付诸实践的基础前提。对于这四个特性的含义和判断标准，将在后面的章节详细阐述。这里要先关注一下完善方案时容易被忽略的方面：改进者的心理准备。
三、能源新需求：城市能源业务转型的驱动力
附录二
《销售与市场》记者专访：创新大侠沈坤的营销创新探索随着互联网的高速发展，世界已经平坦，国家与国家之间没有了隔阂，企业与企业之间的竞争也日渐透明化，面对日新月异的变化，我们发现，过去的经验已经帮不了我们，业已成型的理论也有了很多的局限性，尤其是在应对未来发展方面，我们竟然感到束手无策，创新破局已经成为必然的趋势，连中央领导也喊出了“全民创新”的口号，可见创新的重要性。可重要归重要，我们依然无法解决创新本身的问题，也就是如何创新的问题。最近我们发现，有一个人，竟然在16年前就对创新有了先知先觉，并一头扎了进去，竟然摸索出一整套融创新方法、创新工具和训练教学为一体的创新解决方案，这就是中国横向思维创新实践第一人，著名营销破局策划专家，深圳双剑破局营销策划公司董事长沈坤先生的横向思维创新体系。最近本刊记者特意约访了他，下面就是记者与沈坤老师之间的对话。为方便阅读，以下简称为（《销售与市场》）记者和沈坤。记者：您好，沈老师！最近几年我发现，您一直在自己的微信公众平台“横向思维”上发布您原创的创新文章，通过您公开的案例我也发现，您的策划方案几乎颠覆了传统的营销策划手法，尤其是独特的横向思维，让我觉得十分神奇，您能跟我谈谈，究竟什么是横向思维吗？沈坤：行！横向思维是一种融理论、方法、工具和训练步骤以及以创新实战演练为一体的难题破解技能，它以人为逃离逻辑、创造各种偶然、多角度切入、终点返回起点、思维突然断裂、概念交叉和创意提取等多种独特方法，对一切可能性进行探索，从而创造更多新想法、新观点、新事物和新创意。这是人类迄今为止最超强的创新神器，是可以驾驭灵感、大批量创新、破解任何难题的超级工具！对科研、军事、教育、商业、技术研发和市场营销等领域的难题突破和创新有巨大价值！记者：啊？这么强大啊！沈坤：是啊！但由于信息不对称和我们的传统逻辑思维习惯，导致这个伟大的创新神器尚不为很多人知晓，或者不愿意相信！记者：我也是第一次听说啊！对了，横向思维与我们普通人现在运用的逻辑思维有什么不同呢？沈坤：横向思维相对于我们正在运用的逻辑思维而言，是一种具有强大创新价值的全新思维模式。逻辑思维大约是在2400年前，由苏格拉底、柏拉图和亚里士多德等希腊三贤根据当时人类的思维习惯所创立的一种思维模式，几千年来通过教育一代又一代地传承了下来，成为我们人类目前为止唯一的思考模式，这也足以证明逻辑思维的强大。记者：哦，你还真的对思维研究很专业呀！沈坤：谢谢夸奖，但逻辑思维的局限也正在这里，它只是为我们人类处理日常事务而设置的逻辑模式，就像我们的高速铁路，高效但很规矩，凡事都必须符合逻辑，不符合逻辑的事物我们从不进入，更不会去思考，这就给创新带来了障碍！现在可以这么说，逻辑思维本身不对创新负责，它只是以分析、推理和判断为手段，帮助人类快速高效地处理日常事务。记者：原来是这样啊！那么横向思维呢？沈坤：横向思维却一反常态，它打破逻辑，既不追求高效，也不进行分析和推理，而是进行各种无限可能性的探索。譬如，在逻辑思维里，我们有“对和错”“高和低”“黑和白”“好与坏”的二元对立状态，像两条铁轨，我们的思维只要尊崇这两条铁轨，就能快速分辨眼前的事物是什么，最终促使我们快速做出决策。而横向思维就会在两者之间和两者之外寻找一切的可能性，譬如一个是好人同时也是坏人的人，是真实存在的，间谍就是这类人。记者：好深奥啊！沈坤：其实并不深奥。您只要记住，横向思维就是创造性思维，它的价值就是创新，而创新的本质就是创造性地解决难题，所以，通常在逻辑思维里解决不了的难题，在横向思维里就绝对能找到更多解决的路径。记者：为什么这么自信？沈坤：因为我们人类99%以上都是习惯于逻辑思维，通常你能想到的我也能想到，区别就在于你想到了就去做了，而我没有去做；两者都去做了，你做得比我好，我做得比你差，仅此而已。但如果掌握了横向思维，你就能立刻发现逻辑思维者的思维盲区，感觉自己就是比普通人强大！记者：事实上是这样吗？沈坤：当然，因为我们都是受同一种教育成长的，这也就是为什么我们中国会被称为山寨国，因为我们不善于颠覆和创新，只喜欢拿来主义，运用成熟的东西，很多电视综艺节目都是直接克隆国外，互联网更是，马云的阿里巴巴牛，但也是亚马逊的克隆；马化腾的QQ厉害，但直接抄袭于ICQ，总之，我们正在使用的东西都是人家外国早已经成熟了的。记者：这是为什么呢？沈坤：因为我们缺乏创新方法，更缺乏创新精神。看中国的影视剧就知道了，我们总是在历史里寻找灵感，而好莱坞却总是在探索未来。这就是中西方思维的对照。在it和电器领域，几乎99%的专利都在国外，中国企业每年都要支付巨额费用给国外的专利机构。记者：说的对！沈坤：之所以我在16年前开始探索创新，是因为我的营销经验已经非常丰富，想突破已经很难，我不想仅凭过去的经验去帮助企业做未来的策划，这既不科学也不严谨，所以我当时一头扎进有关“创新思维”的领域，胡乱阅读各类“思维”书籍，试图从中找到我想要的东西，直到我发现横向思维。记者：您的这种探索精神值得尊敬！沈坤：谢谢！横向思维这四个字其实并非我原创，而是很早以前就有了，只是大家对横向思维的概念认知不同，更不会使用它，以为横向思维就是横着思考问题，而逻辑思维相对来说就是垂直思考，这虽然说得通，但却是只知其一，不知其二。记者：您能否举例说明？沈坤：OK！譬如，你想喝水，所以想通过打井来解决，但你没有打井工具，也不懂如何打井，所以就请专业的打井队。打井队果然带着专业工具和团队来了，帮你打成了井，解决了你的喝水问题。传统营销策划人接到一个案子，总是习惯性地要为这个品牌设计定位，然后创意传播策略，再是设计广告，最终开始传播。企业获得销售增长是一个道理。记者：对呀，这不是挺好吗？凭专业吃饭呀！沈坤：呵呵，说的没错，传统思维就是这么思考的。记者：那如果用你的横向思维，你会怎么做？沈坤：横向思维当然不会这么思考，也不会这么做，而是通过调查之后告诉你，你要喝水，下午就要下雨了，你只要用一个容器将水储存起来即可，用不着劳民伤财地打井；或者告诉你，你家前面山上就有一处天然泉水，我们帮你把水引过来就可以了，比打井要简单而有效得多，或者干脆帮你设计一个代替水的其他新事物。在营销上就是，我要怎么做，才能不需要广告投入，也能成为畅销产品？或者，我们要怎么做，所有人会来争抢我们的产品？记者：啊？这样啊？这样思考确实挺有意思的……沈坤：是啊！但在传统营销人眼里，营销策划嘛，当然先要找到精确的定位，提炼定位概念，然后设计各种广告将定位概念传播出去，直至切入消费者的心智；而我的横向思维根本不去考虑这些专业概念，而是直接跳到最理想的结果，然后进行偶然触发来创造达到这个理想目标的营销创意。记者：确实不错，那您能不能举一个您的策划案例来说明一下？我很好奇！沈坤：可以！2014年，我接到一个进口红酒项目，客户要我们打破当前的红酒营销思路，给予一个大胆的创新策略。当时红酒策划离不开以下几个创意点：产地、普通品种、浪漫、经典等，不走寻常路是我的特性，客户也正是因为看重我在营销创新方面的擅长，所以才将项目交给我。我在通过市场调查后，举行了一次头脑风暴会议，当时我就在投影仪上写下一行字：所有人都必须喝我们的红酒。这是一句强制性的终极目标语言，这样的思考在逻辑里绝对不存在，但在横向思维中可以成立，然后我们运用逃离逻辑、创造偶然和思维断裂手法，创造出了生日红酒概念，生日是每个人每年都要过的一种个人喜庆节日，生日红酒就可以与蛋糕、蜡烛一起成为生日道具，从而做到了每个人都必须喝这款红酒的终极目标。记者：太有意思了！沈坤：是的！营销策划原本就应该是带有创新突破的一种职业，而不是照搬专业理论，凭经验去做！记者：那您是从什么时候开始研究并运用横向思维的？沈坤：大约在1998年的时候，我不满足于自己掌握的一点营销经验和营销理论，想谋求突破，就一头扎进了“创造性思维”的研究中，那个时候我胡乱看书，只要书名上有“创造力”和“思维”等概念的书，就买来读，如此一折腾就是三四年，然后发现有一种思维方式是可以带来创造性突破的，那就是横向思维。记者：够疯狂的。沈坤：除此之外，我还不断地进行自我破局，开始对我以前一直认定的某些观念进行解构，譬如，营销策划必须要有广告推广的，没有广告行不行？企业必须要先战略，然后设计实现战略的战术，但不可以先战术后战略吗？还有就是生活中的思考，譬如，代沟到底是怎么诞生的？感性和理性的人，决策为何会不同等等。这些思考开始逐步影响到我的营销策划。记者：嗯，我记得在那个时候，您在深圳策划过一家创新酒楼，您在《魔鬼营销人》里写过的。沈坤：是的！就是军事主题的“老枪酒楼”，当时因为生意太好，顾客排队等候的人越来越多，当时我就进行了横向思考：什么情况下，顾客愿意等、喜欢等？最后我决定让顾客等候的时间产生价值，就分别给等候30分钟、60分钟以及90分钟的顾客以较大的折扣，圆满解决了客户等候不流失的问题。记者：横向思维对您的营销观念有什么影响？沈坤：影响巨大！因为学会了横向思考，所以就会习惯性地对我已经掌握的很多知识进行再次思考，在营销上我发现了我们传统思维的盲区。品牌名称和产品定位应该是市场营销非常重要的第一步，但事实上我们的企业对第一步不重视，名称无关紧要，甚至跟消费者和行业一点关系都没有，譬如青岛啤酒，青岛只是一个地名，跟啤酒乃至喝啤酒的男人一点关系都没有，但它却成了啤酒品牌名称，这是非常传统的，也是毫无意义的！记者：哦？这个说法倒很新鲜！那您的观点是？沈坤：我的观点很直接，产品卖给哪类人，就必须为这类人起一个他们喜欢的名字，然后产品的定位、包装设计和品牌价值主张，都要围绕着他们而展开，要做到他们一见到产品，就疯狂尖叫，这样，就可以大大减少后面的广告推广。记者：有道理！沈坤：营销的前端不尖锐，后面就需要大量的广告来弥补，这就是当前营销的现状，非常传统！可惜大部分企业对此还没有知觉。记者：这方面您能否再举几个案例？沈坤：好！针对这个发现，我就在2014年和2015年策划了“精灵12餐”方便面、“顽啤萌主”互联网啤酒、“小卤之约”吃货集中营和“任性的范爷”电商果冻等。这些品牌都将在今年陆续进入市场。记者：品牌名字都很独特，有个性！沈坤：其实品牌名称，如果能让目标人群产生共鸣，本身就是一种有价值的资源，因为好的名称自己就能传播，不需要广告投入。记者：听说您已经将横向思维整理成一种可以传授给他人的创新技能？沈坤：是的。我觉得理论只是一种方法，但光有方法还不行，还需要相应的工具，有了工具，还需要一种熟练操作工具的技能。譬如，给你一张家具的制作图纸、足够的木料和一套木匠工具，你就能做出一个漂亮的家具来吗？记者：不能吧！沈坤：对！因为你缺乏裁剪材料和操作木工工具的技能！记者：对啊！木工是一种专业技能！沈坤：对！如果我们要解决一个难题，专家告诉我们原理，也给我们工具，但我们依然有很多难题解决不了，其实这就是操作技能问题。记者：您怎么理解创新？沈坤：创新，一种解释就是创造这个世界还没有的新事物；其次就是一种创造性难题解决。譬如肚子饿了，找到吃的就是一般性解决问题，但是，如果你解决了肚子永远不会再饿的问题，就是创造性解决问题。创新，就是创造性解决难题。记者：那如何理解您刚才说的方法、工具和技能问题？沈坤：横向思维理论，其实就是一种创新方法！但解决难题光有方法不行，所以我专门为创新制作了很多工具，有了工具还不行，我还需要熟练驾驭工具。如同你要在两个小时内从深圳赶到广州，给你的方法是让你自己开车去，车（工具）也提供给你，可惜，你不会开车（缺乏驾驶技能），所以你依然解决不了这个问题。记者：您的举例太生动了！沈坤：在创新上，这个技能其实就是思维的技能，平时如果能养成经常用横向思维来思考逻辑问题，能自由在逻辑思维与横向思维之间转换，并熟练驾驭全部创新工具，那么创新技能自然就会提高！记者：您评价一下横向思维的价值？沈坤：横向思维就是一种能解决所有难题的创新技能，它的价值难以估算！记者：能解决所有难题？是不是夸张了？沈坤：绝对不！我们人类在逻辑思维里待得太久了，根本不知道横向思维的巨大能量，拥有横向思维，我们才可以真正实现：没有做不到，只有想不到。记者：您如何评价您的策划能力？沈坤：在营销策划上，每个人都有自己独特的一面，我不做评价，但在营销的创新能力上，中国除了我，绝对不会有第二个人！而我的创新，是真正能降低企业投入风险、缩短成功距离、实现效果最大化的。记者：怎样降低企业风险和实现效果最大化？沈坤：譬如，我给客户策划媒体总是提供1-3套甚至更多方案，每套方案有不同的切入点和市场效果，这些方法有一个共性就是投入成本极低，而产出效果极大，而且容易成功。记者：很振奋人心！听说您还策划了一个充满正能量的白酒品牌？沈坤：是的。是中华英雄酒。记者：中华英雄酒，能注册商标吗？沈坤：不能，中华英雄酒是这个白酒的定位，它的品牌名称叫“铁血正义盟”。记者：听上去不像个白酒品牌，倒像是一个网游或什么组织。沈坤：哈哈，是的，这就是一个由全中国有担当、有血性的男人组成的正义组织，也是全球第一个能够激发男性血性，弘扬正义、彰显性格和力量的白酒品牌。记者：这个酒在哪里有卖？沈坤：目前还没有上市，企业正在酝酿中，因为这个案子太创新了，执行中会有很多未知的困难，而且因为它不走传统渠道也不做电商，所以，企业要重新调整战略后才能将其进入执行。记者：哦，好神奇噢！您太厉害了！沈坤：没有，我很普通，是横向思维太强大！记者：听说您正在招收横向思维创新徒弟？沈坤：呵呵，说笑了！2015年，我效仿古代武林，公开向社会招收了一批入室弟子，弟子们通过敬茶、叩拜等仪式，正式开始接受我的横向思维创新训练。我的用意是为这个社会培养第一批创新实战人员。因为横向思维创新技能不是一天两天就能学会，熟练驾驭这套技能需要几年的时间，所以我才通过开坛收徒这种古老的方式来传授。记者：现在全国有多少个弟子呀？沈坤：目前共有21个入室弟子。记者：弟子们怎么训练学习呢？沈坤：平时在线授课，但每月都会集中训练一次，全国有哪里举行横向思维特训营的话，就近的弟子必须参加集训。记者：什么是特训营？沈坤：就是我效仿特工实战训练，公开征集有营销难题需要解决的企业老板、创业者和需要提升创意能力的营销策划同行和广告公司派员参加，在传授创新理论和工具使用方法之后，带领学员现场解决各类营销难题的一种实战特训班。记者：不错！下次什么时候开班？我能不能参加，还有您能不能收我为徒呀？沈坤：行啊！下一期开班的时候我通知您。至于徒弟嘛，呵呵，只要你愿意，横向思维的大门随时为你敞开……记者：太谢谢了！跟您聊天很愉快！不过说实话，今天我也学到了不少知识，有醍醐灌顶的感觉。沈坤：您过奖了。记者：真的，谢谢沈老师，也预祝您的横向思维日益发扬光大，造福社会！沈坤：谢谢……我一定努力！（记者：刘妮妮）
第10战法借势营销
美国的一个出版商有一批滞销书久久不能脱手，他忽然想出一个主意：“给总统送去一本书。”他三番五次去征求意见，忙于政务的总统不愿与他多纠缠，便回了一句：“这本书不错。”出版商便借总统之名大做广告：“现有总统喜爱的书出售”。于是，这些书被一抢而空。不久，这个出版商又有书卖不出去，又送一本给总统，总统上过一回当，想奚落他，就说：“这书糟透了。”出版商闻之，脑子一转，又做广告：“现有总统讨厌的书出售”，不少人出于好奇争相抢购，书又售尽。第三次，出版商将书送给总统，总统接受了前两次的教训，便不作任何答复，出版商却大做广告：“现有令总统难以下结论的书，欲购从速。”居然又被一抢而空，总统哭笑不得，商人却善借总统之名大发其财。翻开人类历史，王者以借取天下，智者以借谋高官，商人以借赚大钱，不善于借助外力的人，一定是一些平庸一生的人。中国古代法家治天下，讲的就是“法、术、势”三者的结合，把借势、造势当作了治理天下的三大要点之一。治理天下尚且需要“借”，营销策划更是必不可少。不懂得借势或者说不愿借势，要做好策划方案是很难的。
  
    
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