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（二）“大数据”在基层团队管理中的应用价值
基层团队数量庞大、人数众多、素质和能力差异大，但这种差异又存在彼此间的关联性，如何对这种关联性进行数据化，并挖掘数据之间的隐含价值，是基层团队人力资源管理模式创新所面临的重大挑战。在传统的依靠经验式管理的基础上，借助大数据理论和技术，基于人才大数据，可快速提炼出深层知识，挖掘出传统经验方法无法应对的诸多关联关系，建立更加精准的团队配置、优化、培养、激励方式，可支持更全面的分析、更准确的配置以及更有价值的辅助决策，这种基于大数据驱动的信息化、科学化管理，必将在能源互联网趋势下的班组管理中发挥越来越重要的支撑作用。
二、自然原则
东西方经济理论都承认资源的稀缺性。与西方经济学传统不同，中国古典经济理论直接将环境纳入经济体系，以自然原则作为经济生活的第一要素，因顺自然，按照自然的生产能力和时序进行生产。中国古代有许多法规规定不准对自然资源过度开发和利用，从周代直到清代，历朝历代几乎都有这样的法委条文。《礼记·祭义第二十四》直接将环保与道德联系起来，认为不按自然生产的时节利用自然资源违背基本人伦——孝道。上面引孔子的话说：“断一树，杀一兽，不以其时，非孝也。”《管子》轻重诸篇确实有一些错简重复，不过仍不失为一个首尾呼应的完整理论体系。《巨乘马第六十八》开篇就讲按照自然季节生产的重要意义。文中从国家经济计划的角度，论及违背农时的可怕后果，上面说：“冬至后六十天地面解冻，到七十五天地下解冻。地下解冻才可以种谷，过冬至一百天就不能再种，所以春耕春种必须在二十五天内完成。现在君上修建扶台，国内五方的民众都来服役。过了春天还不下令停止工程，百姓就失去了春耕二十五天的时机，五方之地就成为废弃之地了。征发一人的徭役，百亩地不得耕种；征发十人，千亩不得耕种；征发百人，万亩不得耕种；征发千人，十万亩不得耕种。春季已失去了那个‘二十五天’，夏天又再来征发徭役，这就是春天误了种地，夏天误了耘苗，秋天再无休止地征发，这叫粮食、土地不断地丧失。种谷既已延误了农时，官吏又在不停地征税，农民吃用粮食通常只有收成的一半，现今却被君主拿去了九成。此外，官吏收税还要求交纳现钱。这些便是暴乱之所由起和刑罪增加的原因。如随之以暴力镇压，就要发生‘内战’了。”（原文：日至六十日而阳冻释，七十五日而阴冻释。阴冻释而秇稷，百日不秇稷，故春事二十五日之内耳也。今君立扶台、五衢之众皆作。君过春而不止，民失其二十五日，则五衢之内阻弃之地也。起一人之繇，百亩不举；起十人之繇，千亩不举；起百人之繇，万亩不举；起千人之繇，十万亩不举。春已失二十五日，而尚有起夏作，是春失其地，夏失其苗，秋起繇而无止，此之谓谷地数亡。谷失于时，君之衡藉而无止，民食什伍之谷，则君已籍九矣，有衡求币焉，此盗暴之所以起，刑罚之所以众也。随之以暴，谓之内战。）《管子》最后一章《轻重己第八十五》讲按季节推行政治经济政策的“月令”体系。它正好与《巨乘马第六十八》开篇相呼应。自然原则要求国家的经济政策与自然规律相适应，按自然时序依法保护环境，同时国家垄断自然资源，防止人与人之间的互相剥削，二者相辅相成。《管子·山国轨第七十四》一书称之为“轨守其时，有官天财”。《盐铁论·力耕第二》桑弘羊所谓：“王者塞天财，禁关市，执准守时，以轻重御民。”实践自然原则还要求国家按季节调控市场需求，这在中国长期的农业社会中极为重要的，它与西方经济学自由主义传统大相径庭。《山国轨第七十四》指出国家要按时节储备好必需的生产资料，人民需要时就租给他们，以防止富民剥削贫民的事发生。“管仲说：‘除春天是人民种地与服徭役的时节外，夏天要明令规定何时禁止、何时开发山泽，秋天与冬天也都要明令规定何时禁止、何时开发山泽，这都是富民乘时控制市场的时节，这又是物价涨落、贫富兼并的时节。君主一定要注意掌握四务。’桓公接着说：‘什么叫四务？’管仲回答：‘大春，人民将用的东西，君主早有贮备了；大夏，人民将用的东西，君主早有贮备了；大秋，人民将用的东西，君主早有贮备了；大冬，人民将用的东西，君主早有贮备了。大春，安排农事的时候就计算好：春天的夹衣、夏天的单衣、竿子、篮子、绳子、畚箕、口袋、筐子、竹盒、捆绳等物品，使用多少天、使用的人有多少。凡无钱的农家都可以租借这些工具器物：口袋、筐子、竹盒、绳子和公衣等，完工后归还公家，并毁掉合同。所以，劳力出自百姓，器用出自国家。’”（原文：管子对曰：“泰春民之功繇；泰夏民之令之所止，令之所发；泰秋民令之所止，令之所发；泰冬民令之所止，令之所发。此皆民所以时守也，此物之高下之时也，此民之所以相并兼之时也。君守诸四务。”桓公曰：“何谓四务？”管子对曰：“泰春，民之且所用者，君已廪之矣；泰夏，民之且所用者，君已廪之矣；泰秋，民之且所用者，君已廪之矣；泰冬，民之且所用者，君已廪之矣。泰春功布日，春缣衣、夏单衣、捍、笼、累、箕、幐、籝、筲、稯，若干日之功，用人若干，无赀之家皆假之械器，幐、籯、筲、稯、公衣，功已而归公，折券。故力出于民，而用出于上。”）中国古典经济理论中国家的作用是显著的。老子说：“三生万物。”这里的“三”是超越阴阳二气、代表整体的中和之气。现实中，国家就是生生不息，可持续发展的“中气”。
（三）“低中标、勤签证、精索赔”的套路行不通了——投标时草率报价
主要表现（1）对采用经审定批准的施工图纸、预算的固定总价合同招标，未充分核算、研究图纸及施工要求。（2）未充分研究固定总价或固定单价合同风险内容及覆盖范围。（3）未充分核算、研究招标文件、招标工程量清单、补充通知或澄清文件等，报价漏项或少算。（4）忽视招标文件中工程量清单、项目工序和特征描述不准确等问题。（5）未充分考量各类成本因素，盲目采取低价中标、高价结算的策略。（6）未充分研究和考量市场及项目特点，盲目采用不平衡报价策略。法律后果（1）投标为总包方自主、真实的法律行为，除发生法律规定的特定情况，一般情况下建设单位发出中标通知书后，则招标文件、投标文件相关内容即在双方之间产生了法律效力。忽视合同边界条件的投标报价可能引发的成本、工期风险将由总包方承担，可能导致“履约赔本、解约赔钱”困局，总包方被迫只能在成本亏损和对上对下违约赔偿之间进行两难选择。（2）现阶段合同层面呈现出变更条款约定愈加严格，合同价款覆盖风险范围愈加全面的特点；执行层面，建设单位、监理单位，以及工程审计单位对工程变更审核也越来越严苛，投标人“高价结算”“不平衡报价”等策略落空的风险极大。随着合同管理和成本控制越来越严，合同变更和增加成本预算越来越难，尤其对于JR项目和政府投资项目，对合同价款不审减已是万幸，增加合同价款几乎不可能；以往那种“低中标、勤签证、精索赔”的套路将越来越难走。防范措施（1）投标人在投标前应当对项目前期各类情况、招标文件内容，以及投标人自身的专业技术能力和经营管理水平等进行客观、全面的研究和考量。（2）选择有资质的专业造价人或机构编制投标价。（3）对招标文件中不清楚、不准确的问题，应当按照招标文件规定及时提请招标人澄清。（4）充分考虑履约成本及各类风险因素后再行报价。

28.​ 不择手段才是真正的原罪：袁世凯的兵变

企业经营中，目的的正当必须以手段的正当为前提。一旦不择手段，就会背离道义，最终遭到报应。辛亥革命时期，袁世凯无论从那个角度看都是实权人物。他要是站在清政府一边，革命党就很难完成推翻帝制的大业；他要是站在同盟会一边，清廷就再无能力扑灭熊熊革命烈焰。因此，孙中山以大总统之位相让，期望能够借助袁世凯的力量完成革命。无论是孙中山还是黄兴，在当时的公开言论中都对袁世凯以中国的华盛顿、拿破仑相许。然而，袁世凯没有能够做成中国的华盛顿、拿破仑，反而却以复辟帝制的行径落了个“窃国大盗”的历史骂名。导致袁世凯失败的原因是多方面的，这段历史也为国人熟知。不过，有一个细节，似乎还没有引起人们的足够重视，这就是针对迎驾专使的“北京兵变”。当时，南京临时政府以大总统一职相让，但有一个条件，就是袁世凯必须到南京任职。对于袁世凯来说，北京和直隶是他的老巢，他内心极不情愿离开，但不答应去南京就当不上总统。于是，当南京派蔡元培、宋教仁等专使来北京迎接他南下时，北京城发生了专门针对专使的“兵变”。袁世凯最为亲信的北洋第三镇，由天津混混出身的曹锟率领，本来是守卫京师的，为了不让老袁走，围绕着驻专使的迎宾馆，在王府井、前门、东单、西市大肆抢劫商铺，连迎宾馆也在洗劫范围。乱兵喊出的理由是：如果袁宫保去南京我们就造反。吓得那些文质彬彬的使者跳出窗户在墙根蹲了半宿。由此，老袁有了不去南京的理由，而专使也领教了秀才遇见兵的尴尬。袁世凯的这种手段，表面看起来很能奏效。当兵的一闹，南京临时政府果然不再坚持，只能让他在北京就职。然而，他却没有意识到，手段的不正当，肯定会埋藏下失败的种子。如果袁世凯光明正大据理而争，实事求是地说明自己不能去南京的理由，恐怕以他当时的实力，南京也无可奈何。但是，他采取的这种搞诡计的办法，却把自己推到了道义的对立面。很快，他就尝到了骄兵悍将在下面做小动作的苦头，最终把自己也送上了众叛亲离、遗臭万年的历史审判台。正如唐末的藩镇，凡是靠兵变登上前台的，十有八九到后来又在兵变中丢了脑袋。这一教训，值得当今的企业家吸取。任何事业，哪怕是目标十分高尚的事业，都必须以堂堂正正的手段来达成目标，一旦为了目标而不择手段，就失去了道义上的正当性。市场经济的正当性，不仅仅是因为市场可以带来更高的效益，更重要的是市场能够保证人们的自由选择权。而计划经济的弊端，也不仅仅是因为计划体制下资源配置不尽合理，更重要的是用计划方式剥夺个人选择权的手段否定了人的自主性。如果仅仅从事业目标的正当性批评计划经济，那么，一个“集中力量办大事”的例子就足以驳倒这种批评。只有从个人权利的正当性批评计划经济，才能看出计划手段是如何不把“人”放在眼里的。既然市场以人的自主选择为基础，所以，市场体制下的手段正当性更重要。企业是应该逐利的，那种要求企业放弃逐利行为的道德说教，不是傻话就是胡话。但是，这种逐利必须由相应的道义约束。这种道义，最基本的要求就是对规则的遵守和所用手段的正当。在学者那里，往往把这种道义概括为这样一句话：“程序正义先于实质正义”。不择手段追求所谓的“实质正义”，往往有着冠冕堂皇的理由。在企业经营中，我们经常会看到以各种理由表现出来的不择手段。比如，以生存困难为理由而欺骗消费者，以规则不公正为理由而破坏规则，以对方不公正为理由而“以牙还牙”，等等。具体事例不用列举，老百姓随便都可以拿出一大把。这些理由表面上都很充分，有些甚至理直气壮。即便不那么理直气壮的，也能够因为这些理由而减少自己的内心焦虑，使不择手段变得心安理得。问题在于，一旦突破了不择手段的底线，那么，就等于自己给自己打造了一个丛林世界。你可以不择手段欺骗顾客，顾客就可能不择手段报复企业；你可以花言巧语欺骗员工，员工就可能糊弄敷衍报复公司；你给对方挖了个坑，对方就可能给你也下个套。这样的人，迟早会得到自己所作所为的报应。有些所谓的企业家，特别看重权谋，动不动就以《孙子兵法》、《三十六计》作为自己的经营宝典。如果从古籍的角度说，《孙子兵法》实际上特别重视道义章法。不看重《孙子兵法》的用兵之道，只是热衷于其中的奇诡之术，就会买椟还珠，糟践了这部名著。而《三十六计》已经落入下乘，丧失了道义的支配。热衷于《三十六计》的人，最终肯定会炼成李宗吾先生批判的“厚黑学”。这种经营方式，是把“权术”当作“艺术”。权术和艺术只有一字之差，但内涵却有天壤之别。舞台上表演武术是艺术，然而借助武术推销大力丸就是权术。凡是推销大力丸的企业，总有一天会被顾客抛弃。一个企业的成功与否，不但要看市场份额和盈利率，更重要的是要看取得市场份额和利润的手法是否正当。把遵守规则当犯傻，把投机取巧当本事，可以短暂得势，甚至可以取得耀眼业绩，但却无法打造真正的企业。近年来，有所谓企业原罪的讨论，但对什么是原罪却众说纷纭。应该说，不择手段才是真正的原罪。一旦靠不择手段来赢利，那就走上了歧途。借用民营企业家孙大午的话来说，赚钱从来不是罪过，钱不会使人变坏，只有不择手段弄来的钱，才会变成罪恶之源。顺便指出，中国人所说的“原罪”，与西方人所说的原罪不是一回事。汉语语境下所言原罪，往往指英语中的crime，最少也是wrong，而并非面对上帝的sin。所以，国内有些人呼吁要赦免企业家的原罪，实际上说的是赦免他们当初的罪错。而并非西方依据《圣经》所言的救赎之罪。二者含义完全不同，不可不辨。
2、​ 企业文化落地的常见问题
我们都期望企业文化落地，也都充满信心地认为能够落地，可现实情况却差强人意。现实中，真正能像华为一样把企业文化做出效果的企业凤毛麟角，多数企业感觉企业文化没做出效果，或者觉得有点效果，但不突出。笔者观察了很多企业的实践，总结了当前企业文化管理常见的六大误区。(1)企业文化活动化简单地把文化理解为搞活动，投入大量资源搞活动、做宣传，以活动的多少、好坏作为评价文化管理效果的主要标准。(1)企业文化机械化把企业文化做成了死板的规矩、教条，例如有的企业实施军事化管理，规定员工1秒走几步。这都是对企业文化的片面理解和偏执做法，不得人心。(1)企业文化下不去主要是指文化停留在领导层，无法带动基层的干部员工一起学习和应用企业文化，企业文化无法落实到广大干部员工的内心和行为，甚至成了负担。(2)企业文化上不来把企业文化当做是对员工的要求，对员工严格管理，领导层却不能做到以身作则、率先垂范，甚至公然违反文化要求。(1)企业文化虚而不实围绕企业文化做了很多工作，又是宣传，又是搞活动，看起来轰轰烈烈、热火朝天，但没有将文化与员工的责、权、利、能相关联，只能说是营造了氛围，无法触动人的内心，虚而不实。(1)企业文化朝令夕改这种企业一般属于青春期的企业，有一定规模，但在管理上又不是那么成熟，所以为了追求企业文化快速见效，总是不断探索、调整新的管理方法。比如笔者之前遇到的一家企业，花了大半年时间开发了一套行为标准，推行半年，已经能看到一些效果了，领导又有了新的想法，这套行为标准就废弃了。
2.干部这样任用才有效
（1）制衡约束的必要性要有干部的制衡约束机制，特别是对各层组织的“一把手”。这个机制根本上是为了让干部能更好、更长久的发挥价值，而不是像流星一样，一下子就没有了。如何建立干部的制衡约束机制？比如:在企业中设立党组织、道德约束组织（如华为的道德遵从委员会）；建立正式的审计部门、监事组织进行约束；在经营班子搭配的时候，在人员配置上能够形成一定的制衡格局；建立集体决策机制。集体决策是一种有效的机制，我见过运作得最为彻底、有效的是华为的ST、AT组织。华为的AT（AdministrationTeam,行政管理团队）主要讨论人事问题，比如干部任命、奖金股票评定等；ST（StaffTeam，业务管理团队）主要讨论业务问题。华为每一层实体组织每个月都要开这两个会，在会上就阶段性重要人事、业务事项进行讨论决策。管人的AT团队的决策机制是“从众不从贤”，是民主集中制；而管事的ST团队的决策机制是“从贤不从众”，是首长负责制。这样的安排是科学的，因为对人的评价特别复杂，容易从个人的角度出发去评价别人，不够全面，需要由集体来决策；同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。而对业务的决策，往往越是高位的人（首长），对业务全局掌握的信息越多，整体判断力越准确；因为他是对组织整体经营结果负责的，基于责权利对等的原则，业务决策采用首长负责制是较为合理的。这两个会议的纪要，需全部参会成员审核确认并签发留档，还要录音存档备查。会议决策的后续工作必须落实到具体的责任人，并严格跟进落实。（2）品德（价值观）与能力并重任用干部要品德（价值观）与能力并重。品德不行或价值观不符合，但能力强的干部，千万不要任用。这样的干部对组织的损伤是非常大的，是一种潜在的损伤，即对公司的用人导向、组织文化、周边协同的影响。品德不好的干部的私心、不良价值观，会像干扰器一样，一直发送负面频率，让组织不得安宁，并造成深远的不良影响。能力方面，应是建立在以往成功经验基础上的能力，而不是指综合素质。素质是没有被实践检验过的，而能力是外显的，在实践中有过展现，得到过检验的。基于此，组织应大胆提拔在中基层岗位做出过业绩的年轻人，让他们更早在重要的岗位上发挥出价值，他们的冲劲、创新会给组织带来新鲜的活力。这也能够为组织提前准备好人才梯队，而人才梯队问题关乎组织的生命。 （3）“之字形”还是“火箭型”发展要规划好干部的发展路径。通常来说，干部是之字形发展的，这样锻炼出来的干部，能力更综合，经验更全面。但也不要全是之字形发展的干部，还可以有火箭型发展的干部，就是要有一定比例的破格提拔。有些能力超群、业绩突出的年轻干部，适合快速提拔，帮助组织不断打开新的“城墙口”，他们的魄力、能力才能一鼓作气的发挥出来，以给组织带来最大的价值。组织中应有80-90%的干部是“之字形”发展的，10-20%的干部可采用“火箭型”发展路径。（4）“守正”与“出奇”的干部注意区分职业化、稳健型干部，与走“快路子”、“野路子”的干部。一个是守正、一个是出奇，这都不要紧，最主要是要有一心把工作干好的念头。业绩突出的干部一定有个性、有毛病的，俗话说“没有犯过错误的干部不是好干部”。四平八稳的干部难以做出特别的业绩，干部要有闯劲、敢开拓、敢创新，但又不能失控。进取中有稳健，创新中有沉淀。守正与出奇并用的干部，也许是最好的干部类型。
（三）过程审核的一般过程
终于到了要进行过程审核这个让大家都紧张和激动的日子。因为只有过程审核得到批准，产品的审核才能最终被批准，也是对前期工作的一个认可。“但行好事，莫问前程。”过好每一天，你的一辈子就不会差的。其实，这个道理运用到工业上也是一样，要关注过程，结果也不会差的。我觉得，这家德国公司就是充分坚守了这个理念，所以对供应商的审核，最关注的就是过程审核。如果每个过程发现的问题都改善了，最终的产品一般不会出现大的问题。过程审核的一般流程图如图12-2所示。图12-2过程审核流程图1.审核准备（1）行程安排表，提前发给供应商，以让他们知晓。行程安排表如表12-1所示。表12-1行程安排表第一天：××××××X开始结束行程参加8：309：00简要议程审查（Briefagendareview）×××XXTED9：0012：00文件审核（Documentreview）×××XXTED12：0012：45午休（Lunchbreak）13：0017：00过程审核（Processaudit）××××××TED17：0017：30总结&行动计划（Summary&Actionplan）×××XXTED第二天：××××××开始结束行程参加8:309:00人力资源（Personnel）×××XTED9:0012:00过程审核（Processaudit）×××XTED12：0012：45午休（Lunchbreak）13:0015:00实验室/物流/仓库（Lab/logistics/warehouse）×××XTED15:0017:00维修/供应商管理（Maintenance/suppliermanagement）×××XTED17:0017:30总结&行动计划（Summary&Actionplan）×××XTED（2）一般都是在采用VDA6.3过程审核清单的基础上，再结合每一个公司对产品的特殊要求（过程审核的一般流程）。2.首次会议审核开始前，我们一般要和供应商召开首次会议。主要内容有：介绍参加人员。说明审核的目的和原因，以便让所有与会人员得到相同的信息，更好地进入角色。解释审核程序和支持条件，澄清与会人员的疑问。3.现场审核（1）问题清单一般是根据VDA6.3.针对每一个生产过程，过程的输入（要求、信息、材料），过程的输出（产品、记录），过程需要哪些设施，哪些岗位为过程提供支持，过程如何控制，过程落实的效果如何进行现场审核。其实就是对过程的要素（输入，输出，人，机器，物料，方法和环境）进行审核。现场审核的问题清单如图12-3所示。图12-3现场审核的问题清单（2）现场审核的技巧现场审核的时候，通常是一堆人对着一个人，而且每个人对岗位也比审核人员熟悉，都对自己的工作很维护，所以心里建设一定要强大，还要显示个人的专业技能来让大家信服。所以，现场审核时一定要注意以下问题6：可按照事先准备好的检查表逐项审核（新人），也可进行随机性提问和检查（有经验的审核员），也可视需要增加新的检查内容。尽可能以5W1H方式提问，切忌不要采用“为什么”来提问，要采用商量的语气，而不是责备的语气。审核清单应该在VDA6.3的基础上，针对每个公司的实际情况来确定。④审核时应随时记录审核的内容，并且用拍照的方式记录下来。⑤为了避免在末次会议上发生冲突，应尽可能在现场向被审核方澄清问题，以达成共识。⑥若发现有严重的缺陷，必须与过程负责人共同制定并采取紧急补救措施。4.末次会议末次会议是就审核中发现的所有情况（好的方面和不足之处）进行总结。参加人员由审核双方商定，一般是双方的项目小组成员。主要内容有：对审核结果进行解释并说明哪些地方有缺陷和改进的潜力，以及得出审核结论的理由。必要时，可书面确定紧急措施。将指出的所有缺陷和相应的照片都记录在措施表里并填上相应的纠正措施，以及责任人和计划完成的期限。审核员可以协助制定进一步的系统性方法。明确复审的要求和日期。④受审核方确认并反馈自己的不同意见。一般的审核结论包括以下两种：（1）该产品的特殊特性表过程审核数据表如表12-2所示。表12-2过程审核数据表（2）产能的计算表格产能核算表如表12-3所示。表12-3产能核算表产能核算a高峰需求（件/天）210c可能的加工时间（去掉中间休息时间，维修、换工装的时间）（件/天）382.5（c=7.5×60×0.85=382.5分钟/班次）年产量（件/年）52560产品占总产能的百分比（%）15完成时间（供应商SOP）×××Xd该产品可能的生产时间（分钟/星期）860.025（d=15×382.5×15/100=860.625）评论班次（每天）3（班/天）c×b/5a可能的单个产品的节拍时间（分钟/合格品）5.46b班次（每周）15（班/周）d/5a可能的多个产品的节拍时间（分钟/合格品）0.82瓶颈值评论重要过程时间（瓶颈）（名称/循环时间）时间guo'ch×××XX生产的数量（包括用于设置机器的零件和次品）（件）48件需要的生产时间（生产以上数量的零件）（分钟）30分钟次品（包括用于设置机器的零件）（件）5件返工件（可以返工的不良品）（件）0件返工时间（分钟）0循环时间（2/（1-3+4）（分钟/合格品）30/（48-5+0）=0.70分钟结果颜色标记措施绿色：循环时间<预期红色：循环时间>预期黄色：周期时间>预期（SOP之前完成改善措施）（3）问题清单（Openlist）过程审核改善措施表如表12-4所示。表12-4过程审核改善措施表问题描述（Problemdescription）：描述所发现的不符合项，并且描述清楚。照片（Photo）：对于每个问题都配有照片，以便可以将后面的改进结果和当前的情况做对比。原因（Rootcause）：分析问题产生的原因。④改进方法（improvementmethod）：小组讨论得出用来改进的措施。⑤责任人（Owner）：将负责完成该改进措施的人员。⑥时间（Date）：计划完成的时间。⑦现在的状态（Status）：现在的改进措施完成的情况，有没有达到需要改进的目的，是否可以关闭该开口项。⑧颜色：第一，如果是已经完成的项目，需要打上绿色来表示已经完成。第二，如果改进还在进行中，需要打上黄色来表示还在进行中。第三，如果改进没有进展，需要打上红色来表示没有完成。总的特点，不是特别关心表格和文件，而是关注产品和现场，关注过程。过程就是审核的核心。5.问题的跟踪和改进任何审核过程完成以后，会有很多开口（Open）项，有的开口项是可以立即完成的，有的是需要长期的，甚至需要投入大量的资金。一般每次审核完成以后，我们都会做一次回访，看看问题项的改进和进展情况。因为坐在办公室里，是不可能知道所有的情况，只有现场是最有说服力的。但是一般的改进措施，建议避免用检验或者培训的方式，而是应从根本上解决问题，如采取更改工艺、增加防错（PokaYoke）或者更改程序文件来预防问题的发生。
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二、荣誉奖项的标准
标准，即评定事物的准则。在人民军队荣誉评选中，设置了“思想纪律”“作战训练”“军民共建”“后勤保障”“重大事件”“文体工作”六个方面的评价内容，既有定量的方面，也有定性的方面。这些标准使荣誉评选“有法可依”。但相对于企业来讲，这个标准还是宽泛的，企业中应尽量减少定性的部分，增加定量的评价。企业中，设定标准的框架相对简单，以绩效、业绩为核心做定量考核，以文化为核心做定性考核。如华为的金牌奖，首先规定了入选标准（定量的部分，年度绩效为A的员工才能进入评选），又放宽了定性的部分，部门可以设定具体细则进行推选。整体上，企业对于荣誉奖项的评选都是综合考核，但侧重点不同，更注重分支细节。每个奖项的考核方案都由文化、专业能力和经营三类指标组成，但是考核侧重点依据奖项的类别而有所区别。岗位没有经营指标的，则考核内容只包含文化和专业能力指标。为保证奖项评选的稳定进行，可以把标准分为入选标准和评选标准。入选标准是那些统一的、基础的标准，这些标准一般作为否决项，如违反法律法规、提供虚假材料、考核未达到规定级别等。评选标准是落实到相应的奖项、部门、岗位上，结合实际建立的合理的具体标准。高度100米，奖励5000金币提交虚假申报材料的，属否决项，按制度给予惩罚。
三、中国交通银行开放式金融电商平台—交博汇
“交博汇”是中国交通银行推出的新一代网上商城。“交”代表交通银行，“博”代表博览会，具有多、广、大的含义，“汇”有汇聚、交汇的意思，通“会”。交博汇平台由企业馆、金融馆和商品馆三部分构成。企业馆提供在线供求发布、交流洽谈、订单达成、资信认证、网上支付等，整合要素市场、供应链、小企业信贷的中小企业服务平台；金融馆以网银销售的金融产品为基础，扩展贵金属、保险基金直销、子公司金融产品等，由理财专家提供实时咨询的销售和服务平台；商品馆由交通银行电子支付商户、品牌联盟商户、新拓展优质传统企业构成，以加盟和链接方式搭建的开放式购物平台。74该平台是银行同业内最为全面的B2B和B2C综合电子商务平台，通过“交博汇”，企业可以在十分钟内建立一个自己的网上商务平台，实现商品销售、企业采购、企业收款、品牌推广、在线促销、信息资讯、金融理财、融资授信等众多服务。交博汇平台主要致力于构建面向中小企业的网络化社区，企业可在线发布供求、交流洽谈、撮合下单、网上支付等，银行则提供相应的资信认证、资金清算、融资贷款等服务。在此基础上，结合要素市场、供应链金融、小企业信贷等交通银行特色业务，扩展中小企业综合金融服务。交通银行将依托“交博汇”这一品牌，以金融服务为核心，以网络信贷、供应链金融、要素市场等为切入点，为企业客户提供全流程电子商务解决方案，为个人客户提供全面综合财富管理服务。752014年3月，交通银行网上商城—“交博汇”全新升级，一举推出“首家积分消费百货店”概念的银行系电商平台，在持续提升对交行6000万借记卡、3000万信用卡持卡人服务的同时，也提高了为更多互联网用户服务的水平。此次交通银行“交博汇”的升级，是将“积分乐园”创新的业务模式分享给交通银行个人客户，升级版的交通银行交博汇商品馆体现了四大优势：第一大优势：更丰富的商品和营销资源。升级后的交博汇商品馆涵盖实物商品、商旅预订、本地生活、品牌专卖、团购秒杀、联盟商城、航空里程等约30万种商品，苹果、三星、周生生、宝洁等优质品牌尽在其中；同时商品馆与艺龙网、优众网、第五大道、万表网等大牌电商合作，分享优质电商的产品和营销资源。第二大优势：更灵活的支付手段。客户可灵活使用积分、现金、分期和刷卡金在“交博汇商品馆”购买产品或服务；更有分期免息免手续费、白金信用卡专享积分85折等优惠。交通银行信用卡和借记卡均可支付，且无需柜面开通网银。第三大优势：更优质的服务水平。新商品馆全场免运费，且通过“统一入仓，物流整合”与“指定优质物流商”相结合的政策，确保配送服务的高水准。第四大优势：各类账户畅行无阻。交博汇会员、原信用卡“积分乐园”会员以及网银账户都可以跨站登录到“交博汇”。对交通银行来说，引入“积分乐园”优质资源和基因升级后的交博汇并不仅仅是为客户提供一个线上购买平台或支付渠道，而是一种更方便的购物体验，包括方便的购买流程、丰富的商品种类、优惠的价格、优质的服务、多组合的支付方式等，这些都会形成区别于其他电商的独特优势。以支付方式为例，积分+现金或刷卡金的选择，既能让客户享受到积分价值和折扣商品双重优惠，同时也给了用户选择更多排列组合的自主权。76总体来说，交通银行“交博汇”的升级会对其整体业务经营带来更有利的影响，例如，打通的电商平台后台将拥有更统一的管理，与合作商户的议价能力更强、获取的数据将更丰富更完整、更易开展金融产品的交叉销售等，未来交通银行还可能推出面向全行零售客户的忠诚度计划。77同时，交通银行“交博汇”的升级打造，可以说是将互联网商业模式与金融的又一次深度结合，也表明了交通银行在互联网金融时代利用互联网技术打造全行核心竞争力的决心，它打破了过去只是将金融产品和业务叠加堆砌到平台上的简单模式，界面内容更为丰富和人性化，用户在使用上更加灵活方便，进一步提升了用户的使用体验。“积分乐园”创新业务模式进一步打通了借记卡与信用卡的客户链及产品链，让客户享受到更为方便、更为优质的服务，也为进一步培养用户忠诚度提供了条件。业界更是认为，交通银行开放式金融电商平台的打造，甚至会引领整个银行系电商的变革浪潮，接下来我们只需拭目以待了。
24. 管理要从人的“感受”出发
24.管理要从人的“感受”出发一个五金工厂的老板发现自己的员工工作非常散漫，即使工资给得不低，企业的生产效率还是不高。于是他从日资企业挖了位副总过来，效果不行；又去请了美的的人……一年之内换了五六个高管，结果还是不见成效。最后，他想到了他表弟。表弟是开洗脚城的，连初中都没毕业，也从没进过工厂，因此不愿意去这位老板的工厂做管理，于是老板对表弟说：“管理都是相通的，开洗脚城同样也是要管人的。”于是表弟来了，他把在洗脚城管人的方法用到了五金工厂。怎么管？第一，他从不坐办公室；第二，每次下车间的时候，他口袋里都装着鼓鼓的钱，谁做得好就直接奖钱。一个月之后，之前用六西格玛都解决不了的管理问题被他这种简单的方法解决了。半年时间，这家工厂的产能提升了一倍。表弟始终没弄明白这是为什么，他说：“只不过是每天谁做得好，我就发给谁钱这么简单。” 论用脑，表弟肯定比不过日资企业、美的出来的管理人员，但他为什么能够做得比他们还好呢？因为他是用心做管理——他更多地考虑了“人心”的问题。什么是人心的问题呢？就是人的感受。表弟不坐在办公室里“想”，而是走到车间去，走到生产现场去，因为他明白一个最简单的道理——只有到了现场才有感觉。到了现场，表弟一不讲大道理，二不做思想工作，看谁做得好就给谁奖钱，10元、20元……为什么？因为他知道如何去抓人的感受，受到奖励的员工会产生感觉，效率就提升了。表弟的管理方法当然不能作为一个可以普遍推广的管理模式，但这个故事可以让我们明白：管理首先要从感受出发，而不是让大道理满天飞。关注自己和他人的感受应该是解决管理问题的出发点。 欧博曾经辅导过的BM项目就是这样。2011年10月底，由于BM企业开料车间的一个主任辞职走了，因此它的产量数据也跟着降了下来。很多企业还停留在经验管理阶段，这样的数据下降也是正常现象。尽管我们采取了很多对策，可产量还是一直往下降。那时欧博项目组陈志国老师大多数时间都待在BM集团总部，因此我立即要求陈老师直接到车间去，让他直接去生产现场看每天的数据是多少，也就是让他的感受和生产业绩捆绑在一起，跟企业方的人紧密配合。最后，业绩数据冲上来了。 欧博在做BLW项目降低库存攻关的时候，采取的也是这样的策略。这个项目的降低库存攻关取得了非常大的成效，但真正让库存降下来的不是什么管理套路，而是让每个人的感受与业绩挂钩。该项目PMC（生产计划）经理说过的一句话最能说明这一点：“攻关开始后就没睡过一天好觉。”BLW项目组每天都有降低库存的目标，每天都考核目标是否完成，每天对每个人进行奖惩。就是这个“每天、每天”，将库存的数据和人的感受紧密结合，一次一次让感受跟问题捆到一起。最后，我们用两周降低了270万的库存。2013年有段时间有一个项目组长告诉我，他现在又像在前一个项目一样，每天凌晨四点钟就醒了。从这一点，我就知道这个项目要开始改变了。今早，我又问他：“怎么样，数据上来没有？”他说：“上来了。” 这两个睡不好觉的例子就是最有力的证据。如果你采取管理措施后，你睡不着觉了，这样的管理肯定会有效，因为管理就是让我们每时每刻的感受跟我们的事情紧密相关，事情不好，感受也不好，自然睡不着。有时候做管理很简单，我们只需考虑两个方面：第一，管理者自己的感受跟事情捆到一起了没有？第二，员工的感受跟事情捆到一起了没有？如果都没有的话，那管理就很难做。现在的企业里，有脑子的人太多，真正用心的人太少。在企业中将感受与事情捆绑在一起，用心帮企业解决问题才是长远之计。只有这样，我们才能从根本上为企业解决变革的问题，帮助企业提升更多的效益。 
第二节商机到回款——拿好单
营销无疑是一个企业最重要的业务板块，从企业的角度看销售的责任，无非是“多签单”、“签好单”、“拿回钱”三个方面。营销数字化，是对销售进行赋能与管理，助力销售达成目标。数字化对销售赋能与管理本质就是“用最少的资源和时间，签到最多最优质的订单合同”，其在管理上就是两条主线，一个是油门、一个是刹车。油门，是帮助销售多签单、快签单，达成业绩目标；刹车，是帮助销售签好单，或帮助销售及时退出烂单难单，避免资源浪费，把精力放在更靠谱的好单上。踩油门——助力销售“多签单”从对销售人员赋能的角度，销售人员在营销的全过程中，纠结和需要支撑的关键问题在于：1）商机在哪里：公司要什么样的订单，这些订单在哪些潜在客户那里，这些目标客户在什么地区、什么行业、什么规模，要去拿到这样的订单，是要用打猎模式，还是用养猪模式？2）如何稳步推进商机变成最终的订单合同：从商机到合同，如何有效的推进，可能不同的销售有不同的办法，优秀的销售推进商机的过程如何变成企业能力，怎么定义本行业销售的关键成功要素，如何量化推进的过程，在推进中经理如何review去指导和帮助销售人员把握好关键环节。3）资源什么时候应该到位：销售是需要售前、产品等技术专家进行支撑的，往往销售总希望售前技术专家就跟在自己后，而公司的资源是有限的，不是销售谁叫得厉害、谁关系好就跟谁，商机推进到什么阶段、呈现什么特征时，需要应该什么样的技术专家出现。也就是说，如果销售一线呼唤炮火，炮弹是有限的，那么什么情况炮火支援，而不是一叫就打。4）高层什么时候临门一脚助力成单：重大商机，往往需要双方高层见面最终促成商机签单，销售往往希望领导先打前站，领导们成天被拉着到处跑，就是不见商机变合同，哪些项目到什么阶段，具备什么特征，需要怎么样的临门一脚，这是高层的诉求。数据踩油门，是要数据告诉销售，也告诉技术，商机在哪里，什么商机值得去追，客户是谁，客户的核心人员什么情况与态度，商机进展到什么程度，哪些关键销售动作已经完成，达成了什么效果，这些数据就标示着商机进入到了某一个状态，那么，后台的技术专家、领导们，就可以按照约定的规则，进行炮火支援了。踩刹车——助力销售“签好单”销售人员都有赢单冲动，是要不顾一切的踩油门拿下订单合同而很少考虑订单合同质量，从企业销售管理的角度，应该帮助并指导销售人员在销售过程中不断的识别风险、保障公司利益，避免销售挖坑交付填坑，忙了一年没挣钱。特别是项目型企业，很多时候“出生决定一切”，项目合同没有签好，项目经理和团队累死，公司还得亏钱，因此，销售过程中随时踩刹车，也是非常关键的管理。1）什么是好单：公司要给销售明确什么是公司期望拿到的订单合同，包括合同的内容（能做什么不能做什么）、利润（利润不能低于多少）、回款（确保健康的回款）、周期（合同不能是胡子工程）、商务条款等。2）有什么风险：公司要明确商机的风险，例如客户的资质与信用、账期、知识产权、不对等的罚则，以及商务条款等。判断商机的好坏和风险，是商机演变成订单合同推进中一直要做的事情，从一开始接触到商机就应该开始判断风险，从而对风险进行管理和纠正，让商机越来越健康，而不等到投标和签合同的时候才发现“是个大坑，但不得不跳”（甚至到合同签署后开始执行才发现风险就更被动了），不断的识别风险、纠正风险，传递和引导客户正确的交付价值，在无能为力的时候果断退出，都是商机推进中的踩刹车。数据踩刹车，是要数据告诉销售和公司，客户的风险在哪里、商机的风险在哪里，什么时候需要投入，什么时候不能投入，在什么情况下“放一放”，在什么情况下果断退出。    销售的全过程，既是全力推动商机变现的过程，也是不断审视风险纠正风险的过程。数字数据赋能销售全过程，就是要让整个过程的关键阶段、关键要素透明化，通过数据及其背后的规则来有效调动资源，纠正风险，从而形成健康的合同，或者说及时的退出也是“赢”！要让数据踩油门、踩刹车，在销售管理上，要建立客户选择策略、建立商机阶段定义、商机阶段关键成功要素和关键执行活动，建立定期的回顾与指导，建立标准合同定义、定义商机合同风险及其应对策略等。要让数据踩油门、踩刹车，在信息技术上，要建立客户基本信息与信用信息，要建立商机推进流程和关键成功要素检查识别点，建立风险定义与检查点，将检查点的内容与商机推进过程、资源调动（工作单）智能化的关联，通过数据来推动商机各环节的协同。此外，更要建立商机推动看板，将商机推进的过程显性化，从而能更好的让各方资源和炮火及时到位。典型的数字化增值场景如下：（1）、智能客户分类与评级基于公司战略业务设计中聚焦的市场与客户，可以建立相对量化的指标与模型来确定客户分类，同时，基于客户过往合同与交易情况，建立包括回款为主的客户风险评价评价模型来进一步确定客户的分级，结合基于不同的客户分类分级，按照事前确定的差异化的销售策略和服务策略，推动相关的商机销售过程中的资源配置。数字技术的赋能，体现在智能的客户分类与评级上，通过确定的分类模型和信用模型，量化指标基于动态的数据进行动态评价，当一个新的商机被注册后，其客户的历史数据进入模型后动态的刷新，自动的给出客户的评价和商机的评级，并基于客户策略，自动的匹配资源协助销售进行商机的推进，并在合适的时间节点上推动企业高层等关键资源的介入，加速销售过程并提高赢率。（2）、企业投标执照自动匹配对于工程类企业，投标中各类资质管理是一个比较耗时的工作，资质包括施工资质库、设计资质、人员资质等，企业日常资质管理，需要维护这些资质的信息，包括新增、更新，以及是否到期，是否借出等，在一个工程投标中，需要根据招标文件要求，去匹配资质，确保满足投标要求，或尽可能得到高分。数字技术可以有效帮助企业实现投标执照自动匹配，数据技术能快捷的计算出哪些资质有、哪些资质过期、哪些资质被外借了，什么时候归还，哪些资质是合作单位才有的，人员资质上哪些人员满足要求，哪些人员已经离职等，能快速按照招标文件进行资质的自动匹配，甚至计算资质的使用费用等。（3）、成本自动计算与产品型企业不同，对于服务型项目制的企业，每一次销售都是一个不同的方案下的不同产品与服务的交付，成本与报价成为销售过程中的关键环节甚至赢单关键要素。销售人员在交易前需要提交新机销售申请，填写相关产品型号数量，以及销售方式或置换信息等，对与牵涉到服务，还需要方案负责人提出专业资源的人天时间，以及配套的资产与工具等，财务人员手工计算，预测整体的毛利率和盈亏情况，最终由公司审核是否同意该合同，这个过程测算模型差异大，数据难以收集统计，往往导致算不清，只能根据经验值和过往的同类合同金额进行估算。数字技术通过整合产品在售前售中和售后环节的费用成本数据，提供精准的产品毛利数据，整合方案中的资源投入计划，提供资源成本的测算。关键技术在两个方面，首先是要有相对完整的成本测算模型，模型应该参数化可以配置，通过参数选择和调整以适应不同的产品与方案；第二是要有完整的数据连接和数据积累，其后台的核心是财务业务一体化，能对业务发生过程中的成本进行有效的归集与统计，并且有一定的历史数据可以对比与参考。智能成本计算，应融入价格红线的相关规则，并支持不同条件下测算结果的比对，并通过价格审批，提高赢单能力。（4）、CEO提醒作为CEO，最关心的是销售整体情况，是否能按照阶段达成年度的销售目标，而不是到了年度才获得“惊喜”。CEO也关心临门一脚的关键项目，也需要知道自己什么时候该“出手”了，而不是被“会来事儿”的销售拉着到处跑。数字技术下的销售过程管理，通过销售数字看板，能全面、实时的展现销售的整体情况，各销售的机会从商机到合同的过程状态得以呈现，商机的成熟度得到合理的判断，CEO可以看到并预测到全年的销售订单情况，对于当下，是商机不够，还是赢单率低，各片区是什么情况，哪些是重大商机，到哪个阶段，是否需要CEO亲自投入时间和资源去推动等就一目了然。基于此，如果是商机太少导致年度目标难以达成，CEO可以更有效的调动资源以支持市场活动，如果是关键商机赢单率不高，CEO可以进行判断并安排拜访计划等，提升线索商机的转化率。【案例分析】——某汽车零配件实时大客户选择评价与选择该企业是整车一级供应商。在全国拥有13个汽车部件工厂，同时为17家客户与超过60个车型提供部件产品。该企业将大客户选择的规则做了尽可能的量化，在CRM系统中建立了数字化实时大客户选择评价与选择模块（模型），模型包含的评价维度有品牌李、产品力、管理能力、市场发展力、研发能力、财务能力、供应链策略、高管评价与异动等，以及对本企业的利润贡献、过期账款、信用级别等。基于内部与外部（购买市场数据）的动态数据进入大客户选择模型，摆脱了传统一年一度通过打分式客户评估，将年度更新的客户选择与策略制定，逐步提升为月度、周度、实时评价。并与白点客户和商机评价结合起来，直接指导商机跟踪的策略和公司资源的投入。实时大客户选择评价与选择，帮助该企业聚焦了资源，有效的拓展了多个白点客户。
  
    
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