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不详
营销无疑是一个企业最重要的业务板块，从企业的角度看销售的责任，无非是“多签单”、“签好单”、“拿回钱”三个方面。营销数字化，是对销售进行赋能与管理，助力销售达成目标。数字化对销售赋能与管理本质就是“用最少的资源和时间，签到最多最优质的订单合同”，其在管理上就是两条主线，一个是油门、一个是刹车。油门，是帮助销售多签单、快签单，达成业绩目标；刹车，是帮助销售签好单，或帮助销售及时退出烂单难单，避免资源浪费，把精力放在更靠谱的好单上。
踩油门——助力销售“多签单”从对销售人员赋能的角度，销售人员在营销的全过程中，纠结和需要支撑的关键问题在于：
1）商机在哪里：公司要什么样的订单，这些订单在哪些潜在客户那里，这些目标客户在什么地区、什么行业、什么规模，要去拿到这样的订单，是要用打猎模式，还是用养猪模式？
2）如何稳步推进商机变成最终的订单合同：从商机到合同，如何有效的推进，可能不同的销售有不同的办法，优秀的销售推进商机的过程如何变成企业能力，怎么定义本行业销售的关键成功要素，如何量化推进的过程，在推进中经理如何review去指导和帮助销售人员把握好关键环节。
3）资源什么时候应该到位：销售是需要售前、产品等技术专家进行支撑的，往往销售总希望售前技术专家就跟在自己后，而公司的资源是有限的，不是销售谁叫得厉害、谁关系好就跟谁，商机推进到什么阶段、呈现什么特征时，需要应该什么样的技术专家出现。也就是说，如果销售一线呼唤炮火，炮弹是有限的，那么什么情况炮火支援，而不是一叫就打。
4）高层什么时候临门一脚助力成单：重大商机，往往需要双方高层见面最终促成商机签单，销售往往希望领导先打前站，领导们成天被拉着到处跑，就是不见商机变合同，哪些项目到什么阶段，具备什么特征，需要怎么样的临门一脚，这是高层的诉求。
数据踩油门，是要数据告诉销售，也告诉技术，商机在哪里，什么商机值得去追，客户是谁，客户的核心人员什么情况与态度，商机进展到什么程度，哪些关键销售动作已经完成，达成了什么效果，这些数据就标示着商机进入到了某一个状态，那么，后台的技术专家、领导们，就可以按照约定的规则，进行炮火支援了。
踩刹车——助力销售“签好单”销售人员都有赢单冲动，是要不顾一切的踩油门拿下订单合同而很少考虑订单合同质量，从企业销售管理的角度，应该帮助并指导销售人员在销售过程中不断的识别风险、保障公司利益，避免销售挖坑交付填坑，忙了一年没挣钱。特别是项目型企业，很多时候“出生决定一切”，项目合同没有签好，项目经理和团队累死，公司还得亏钱，因此，销售过程中随时踩刹车，也是非常关键的管理。
1）什么是好单：公司要给销售明确什么是公司期望拿到的订单合同，包括合同的内容（能做什么不能做什么）、利润（利润不能低于多少）、回款（确保健康的回款）、周期（合同不能是胡子工程）、商务条款等。
2）有什么风险：公司要明确商机的风险，例如客户的资质与信用、账期、知识产权、不对等的罚则，以及商务条款等。判断商机的好坏和风险，是商机演变成订单合同推进中一直要做的事情，从一开始接触到商机就应该开始判断风险，从而对风险进行管理和纠正，让商机越来越健康，而不等到投标和签合同的时候才发现“是个大坑，但不得不跳”（甚至到合同签署后开始执行才发现风险就更被动了），不断的识别风险、纠正风险，传递和引导客户正确的交付价值，在无能为力的时候果断退出，都是商机推进中的踩刹车。
数据踩刹车，是要数据告诉销售和公司，客户的风险在哪里、商机的风险在哪里，什么时候需要投入，什么时候不能投入，在什么情况下“放一放”，在什么情况下果断退出。
要让数据踩油门、踩刹车，在销售管理上，要建立客户选择策略、建立商机阶段定义、商机阶段关键成功要素和关键执行活动，建立定期的回顾与指导，建立标准合同定义、定义商机合同风险及其应对策略等。要让数据踩油门、踩刹车，在信息技术上，要建立客户基本信息与信用信息，要建立商机推进流程和关键成功要素检查识别点，建立风险定义与检查点，将检查点的内容与商机推进过程、资源调动（工作单）智能化的关联，通过数据来推动商机各环节的协同。此外，更要建立商机推动看板，将商机推进的过程显性化，从而能更好的让各方资源和炮火及时到位。
典型的数字化增值场景如下：
（1）、智能客户分类与评级
基于公司战略业务设计中聚焦的市场与客户，可以建立相对量化的指标与模型来确定客户分类，同时，基于客户过往合同与交易情况，建立包括回款为主的客户风险评价评价模型来进一步确定客户的分级，结合基于不同的客户分类分级，按照事前确定的差异化的销售策略和服务策略，推动相关的商机销售过程中的资源配置。
数字技术的赋能，体现在智能的客户分类与评级上，通过确定的分类模型和信用模型，量化指标基于动态的数据进行动态评价，当一个新的商机被注册后，其客户的历史数据进入模型后动态的刷新，自动的给出客户的评价和商机的评级，并基于客户策略，自动的匹配资源协助销售进行商机的推进，并在合适的时间节点上推动企业高层等关键资源的介入，加速销售过程并提高赢率。
（2）、企业投标执照自动匹配
对于工程类企业，投标中各类资质管理是一个比较耗时的工作，资质包括施工资质库、设计资质、人员资质等，企业日常资质管理，需要维护这些资质的信息，包括新增、更新，以及是否到期，是否借出等，在一个工程投标中，需要根据招标文件要求，去匹配资质，确保满足投标要求，或尽可能得到高分。
数字技术可以有效帮助企业实现投标执照自动匹配，数据技术能快捷的计算出哪些资质有、哪些资质过期、哪些资质被外借了，什么时候归还，哪些资质是合作单位才有的，人员资质上哪些人员满足要求，哪些人员已经离职等，能快速按照招标文件进行资质的自动匹配，甚至计算资质的使用费用等。
（3）、成本自动计算
与产品型企业不同，对于服务型项目制的企业，每一次销售都是一个不同的方案下的不同产品与服务的交付，成本与报价成为销售过程中的关键环节甚至赢单关键要素。销售人员在交易前需要提交新机销售申请，填写相关产品型号数量，以及销售方式或置换信息等，对与牵涉到服务，还需要方案负责人提出专业资源的人天时间，以及配套的资产与工具等，财务人员手工计算，预测整体的毛利率和盈亏情况，最终由公司审核是否同意该合同，这个过程测算模型差异大，数据难以收集统计，往往导致算不清，只能根据经验值和过往的同类合同金额进行估算。
数字技术通过整合产品在售前售中和售后环节的费用成本数据，提供精准的产品毛利数据，整合方案中的资源投入计划，提供资源成本的测算。关键技术在两个方面，首先是要有相对完整的成本测算模型，模型应该参数化可以配置，通过参数选择和调整以适应不同的产品与方案；第二是要有完整的数据连接和数据积累，其后台的核心是财务业务一体化，能对业务发生过程中的成本进行有效的归集与统计，并且有一定的历史数据可以对比与参考。智能成本计算，应融入价格红线的相关规则，并支持不同条件下测算结果的比对，并通过价格审批，提高赢单能力。
（4）、CEO提醒
作为CEO，最关心的是销售整体情况，是否能按照阶段达成年度的销售目标，而不是到了年度才获得“惊喜”。CEO也关心临门一脚的关键项目，也需要知道自己什么时候该“出手”了，而不是被“会来事儿”的销售拉着到处跑。
数字技术下的销售过程管理，通过销售数字看板，能全面、实时的展现销售的整体情况，各销售的机会从商机到合同的过程状态得以呈现，商机的成熟度得到合理的判断，CEO可以看到并预测到全年的销售订单情况，对于当下，是商机不够，还是赢单率低，各片区是什么情况，哪些是重大商机，到哪个阶段，是否需要CEO亲自投入时间和资源去推动等就一目了然。基于此，如果是商机太少导致年度目标难以达成，CEO可以更有效的调动资源以支持市场活动，如果是关键商机赢单率不高，CEO可以进行判断并安排拜访计划等，提升线索商机的转化率。
【案例分析】——某汽车零配件实时大客户选择评价与选择
该企业是整车一级供应商。在全国拥有13个汽车部件工厂，同时为17家客户与超过60个车型提供部件产品。该企业将大客户选择的规则做了尽可能的量化，在CRM系统中建立了数字化实时大客户选择评价与选择模块（模型），模型包含的评价维度有品牌李、产品力、管理能力、市场发展力、研发能力、财务能力、供应链策略、高管评价与异动等，以及对本企业的利润贡献、过期账款、信用级别等。基于内部与外部（购买市场数据）的动态数据进入大客户选择模型，摆脱了传统一年一度通过打分式客户评估，将年度更新的客户选择与策略制定，逐步提升为月度、周度、实时评价。并与白点客户和商机评价结合起来，直接指导商机跟踪的策略和公司资源的投入。实时大客户选择评价与选择，帮助该企业聚焦了资源，有效的拓展了多个白点客户。
