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（七）做厂家的独家代理
我这里所说的独家代理不是说独家代理厂家的所有产品，事实上这样的厂家还是很少的，也是不现实的。我说的独家代理是指自己经销的行业品类就只做这个厂家的，没有竞争厂家的产品。譬如，经销商经销的白酒就只有一个厂家的，也许这个厂家在这个市场上还有其他的经销商，但你经销的白酒就只有这个厂家的。　　经销商这样做的好处是，能够集中精力把自己经销的品类做成所在市场前三名，在获得市场影响力、赚取足够利润的同时，也能够得到厂家更多的支持。厂家对这样的经销商一般都会倾力支持，扶持经销商做大做强，因为厂家没有后顾之忧，不担心资源被竞争品牌借用。之所以许多经销商做不到这一点就是因为赌了一口气，认为厂家可以找多个经销商，我就可以接多个产品。当然，也有经销商是自身定位认识不清，认为多接产品就能够多得到资源，这种小聪明在正规厂家那里是不管用的。
第六节股东与股本结构
市值战略规划中需要对股东结构、股权比例和股权激励进行设计，股东和股本结构会影响资本市场预期进而影响市值。比如股权结构中机构投资者与个人投资者的类型和占比会影响资本市场对企业的估值和评价。
3.餐饮部各层级人员KPI
通过在餐饮渠道组织内设置对不同层级餐饮人员的关键指标来衡量对餐饮渠道的开发和服务的关键点，推动目标式量化式管理，体现各层餐饮人员努力方向的一致性。因此，餐饮渠道要关注餐饮售点的服务掌控程度、餐饮服务模式布建的绵密性、餐饮渠道覆盖率，从而实现餐饮渠道有利润的销售。一线人员的KPI制定要体现SMART原则：​ S代表具体(Specific)，指绩效考核要具体，切中特定时期餐饮渠道工作要领，不能笼统。​ M代表可衡量(Measurable)，指绩效考核指标量化，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。​ A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。​ R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标、各指标间具有明确的关联性,最终与公司目标相结合。​ T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。同时，不同开发阶段对人员的考核是不一样的，对KPI考核细则也要适时调整，如表6-10所示。表6-10KPI考核细则KPI考核原则如表6-11所示。表6-11KPI考核原则
第二节产品管理的职能设置
M054理性：董事会的产品管理职能与运作机制1董事会董事会的“保守性”，是商业理性的体现，不是对经营层的干涉；经营层的“疯狂”，不是对业绩不负责，是让经营层在“资源与利润约束”框架内，给予最大的创新自由度与经营自主权。董事会自身不能担负产品战略管理的执行功能，不适合成立专门的产品研究小组，也不适合再组建一个“产品战略管理委员会”，这样的产品研究或产品战略管理委员会，都会对经营层的日常管理产生噪音与干扰，导致组织内部的权力失衡。2产品战略管理顾问董事会产品战略管理职能适宜采取外聘顾问的形式。产品战略顾问，独立地对市场、竞品、产业价值链等进行调查、研究、分析，定期向董事会汇报研究成果，由董事会决定向经营层传递及沟通哪些研究结论，董事会成员也可以根据这些研究报告以董事身份对经营层管理情况进行考察，这样可以在不干扰经营层正常运营的情况下，提供产品战略资讯及预警。此外，产品战略顾问也可以在董事会授权的情况下，对企业内部的产品运营团队进行评估，以对经营层的产品管理团队的人员配置、管理、专业能力、培训需求、存在问题等提供建议。M055激情：经营层的产品管理职能与运作机制经营层的产品管理，企业必须组建一个激情甚至疯狂的产品运营团队。这个团队不是一个简单的职能部门，而是企业发动商战的策源地。企业应该与职能部门化的平庸的产品管理模式告别，将产品运营提升到企业核心战略的高度。平庸产品管理团队到处可见：或者是缺乏产品智造的专业素养、将产品研发当做一个“工作”的团队，或者是沉浸在每个行业产品制造的技术细节之中，这样的产品管理团队大量生产着平庸的产品。1CEO（总经理）经营层的产品管理职能由CEO亲自领导，CEO参与产品的决策及管理，并负责产品管理委员会的决策与领导。任何一项产品决策都涉及企业资源的分配以及资源投入效益，必须由拥有最高资源配置权的老板或CEO亲自挂帅，才能避免平庸的、错误的、低效的产品。这个规则的另一个含义是，老板或CEO不要三心二意的“挂名”参与产品研发，要全身心地参与产品研发。老板或CEO不仅是产品管理团队里最高职位的参与者，也是团队里最具有市场、商业价值考量的参与者，是产品商业价值的最终评估者。老板或CEO在产品决策上最好具有挑剔的、完美主义的性格特征。只有最高管理者坚持做最好的产品，才会产生真正的好产品。2产品管理委员会产品管理委员会是一个非常设、跨部门的功能性机构，负责对产品研发、生产、财务、营销等重大事项进行决策，并协调各职能部门的关系。日常的产品管理与协调事项不必以召开产品管理委员会形式解决，以CEO签批指令执行即可。产品管理委员会是经营层的产品战略管理部门，负责在经营层面对产品绩效、产品投入产出效益、产品营销计划、产品管理协调等重大经营事项进行决策，一到两个月召开一次正式会议为宜。3产品经理产品经理是智造产品的灵魂。产品经理兼任产品事业部产品管理委员会秘书长（在多产品事业部架构下，产品经理只担任自己产品事业部的管理协调会议召集的职能），产品经理负责制定每次产品管理会议的议程，并准备会议相关专业资料。产品经理要担负策略规划与计划执行的双重角色。疯狂产品团队的有效运作，取决于产品经理本身的才情、专业、勤奋与领导力，这四个履职要素是一体的、不能割裂。一个有激情但缺乏专业修养的产品经理并不会做出好产品，缺乏产品智造的专业素养，只会令一个平庸的、固执的产品经理作出灾难性的决策。同样，如果产品经理具备充分的专业知识，却缺少疯狂的基因，尤其是缺乏才情，其专业知识很有可能变成一种伪专业，只是一个“知了分子”：别人说什么他都能理解，却从来不会创造，缺乏产品研发所必需的想象力与创新力。勤奋与领导力，这是任何一个团队领导必须具备的基本品质，身先士卒、严于律己始终是最好的领导力。4产品助理产品助理不只是产品经理的秘书与事务助理，产品助理是一个专业岗位。产品助理的主要专业职能是：产品研发档案管理，产品销售、营销、财务数据的分析，竞品产品信息搜集、整理、分析，产品技术动态的追踪与分析，本产品顾客满意度访谈，产品消费者调研的计划、督导与分析。产品助理需要定期将上述工作撰写成简报，汇报给产品经理，或呈报CEO，部分材料可以作为产品管理委员会的材料。5产品专业顾问产品经理/产品助理聘用外部产品专业顾问，内容涉及产品市场调研、市场战略咨询、广告创意及制作、设计（工业设计、平面设计等）、技术专家等。经营层的外部专业顾问偏重产品不同价值链的专业支持、市场营销管理咨询与培训，从本质上看，经营层的产品专业顾问，应更加注重功能性，补充内部专业团队不具备的功能。大企业的产品管理部或营销部门，都围绕着大批的外部服务供应商：媒体或媒介代理公司、材料供应商、物料及礼品供应商、技术研究院专家、市场调研公司、广告公司、营销策划公司、管理咨询公司、公关公司、线下活动公司等，产品经理/产品助理就是要管理这些庞大的外部资源。我们需要提醒的是，产品经理不要忘记亲身参与、亲自与顾客沟通、亲自撰写产品报告，不能成为二手信息的收集者，外部顾问报告的编辑者。这是做好产品经理的必修课。产品经理/产品助理，必须让自己成为产品研发、上市、监控管理的第一推动力与创意来源，这样才能更好地整合外部专业顾问资源，创造出令市场耳目一新的好产品。M056疯狂基因：不需天才，只要用心、专注、专业疯狂的意思指：（1）创造伟大产品的渴望与信心；（2）将产品当做一个“生命体”看待的信仰；（3）视产品如同自己的脸面；（4）对于顾客的产品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一个有顾客购买的产品，而不是内部人认可的产品。上述五个疯狂特质具有性格心理的特性，能够具备并且坚持这些原则的人，绝不是一个人云亦云的人，与平庸产品团队强调技术、流程、职责等差异明显。这五个疯狂基因对产品团队提出了超出专业技能的性格要求。优秀的产品管理团队的研究表明，不具备这五种疯狂基因，产品管理的专业性最后一定是“伪专业”。这五个疯狂基因并非只有天赋超群或天才人物才能具有。这样的性格特质虽不是人的普遍特质，但在人群中并不鲜见，真正的困难是有这些性格特质的人是否能将关注点转移到产品之上。在人群中，沉迷性爱技巧以及追求丰富性伴侣体验的不是个案，男人或女人中对此有特别兴趣的人比例很高。从抽象的性格心理角度看，这些对性爱及性体验有特殊兴趣的人，就是具备了疯狂基因的人。这绝不是暗示疯狂产品管理者必须具有这种生活癖好。人性的另一个显著特征是：人很难同时对两个以上的对象保持同样的疯狂。我们以这个生活事实，说明性格的疯狂基因在人群中并不鲜见，但是，真正能对服务企业的产品迷恋成癖的人，却不是那么容易找到的。斯蒂夫·乔布斯，伟大“苹果”的缔造者，无疑是上述疯狂产品管理者的代表。研究乔布斯就会发现，乔布斯是一个具备理性的、市场营销逻辑思考的人，同时也是对电脑用户的使用体验有独立见解的人。一段1990年乔布斯对“Next”电脑市场定位的分析过程的视频资料，反映了乔布斯对于市场、细分、定位、产品、差异化、策略等产品营销环节，有严谨的专业逻辑思维素养，这是苹果产品符合策略化产品的根本保证。由于乔布斯的审美偏好以及市场的不断进化，最后形成了苹果产品的外观品相风格。严格地说，白色是电脑的主色，这不是乔布斯也不是苹果的独创，苹果只是将白色的风格做出了个性化（有牛奶质感的白色），并做到精致与风格统一化。这些疯狂基因在很多产品研发者/管理者身上都有。比尔·盖茨——不要忽视Windows视窗操作系统及Office应用软件，是用户人群最多的产品。马云——阿里巴巴与淘宝网开创了中国电子商务新纪元，诚信通、支付宝、交易信用评级等，都是杰出的商业产品。马化腾——不能不承认腾讯的山寨技术应用（爱看iCare、电脑管家、手机助手等），往往具有比对手更好的用户界面及使用体验，这种带给用户更好使用体验的山寨产品是可怕的，却未必是“邪恶”的。一个能够创造传奇的产品团队，必须具备疯狂基因，不能甘于平庸。他们身上的疯狂基因不是天才，是用心、专注、专业。如果不是为了构建这样的疯狂产品管理团队创造真正的好产品，产品管理就没有实质的价值。  产品营销箴言 疯狂产品管理团队的五个基因：（1）创造伟大产品的渴望与信心；（2）将产品当做一个“生命体”看待的信仰；（3）视产品如同自己的脸面；（4）对于顾客的产品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一个有顾客购买的产品，而不是内部人认可的产品。
第十二节怎样开展员工教育
二、责任意识的内涵
责任意识是人们对事、对人的内在态度和行为的综合表现，是人的重要职业素养和心理特征，简称责任心。人责任心的强弱直接关系着其工作效率的高低及心理投入程度，所以，每个企业在招聘时都将其列为重要的考评指标，希望能招聘到责任心强的员工。责任心是人较难甄别的素质特征，如果不对其进行深入的研究，即使是资深HR也很难把握。1.责任心的实质及心理内涵知其然必知其所以然，责任心貌似人人都知道是什么，其实大多数人并不能很清晰、准确、全面地理解这一概念的内涵及实质，这也正是人们知道而难以甄别的症结所在。有人认为：责任心是指个人对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。还有的人认为：责任心是对自己行为后果负责的一种踏踏实实的敬业精神。也有人认为：责任心就是忠于公司、忠于岗位、忠于职责，团队利益大于个人利益、公司利益高于一切，不畏艰险、，使命必达。关于责任心的表述林林总总，随意百度一下就会有很多的定义和观点，我们无法评论孰是孰非，但对其认识也不敢苟同。只能浅显地谈谈我的理解。2.什么是责任对于责任可以从两个方面理解：一方面，对责任的硬性诠释是“应该……”，即，应该做的事、应该有的行为、应该有的观念。具备体来讲是对于分派或应允的事务、工作，要按照数量要求、质量要求、时间要求、成本要求完成；对于行为，应按规定的行为规范行动，如沃尔玛规定员工遇到顾客微笑时应露出八颗牙齿；对于观念，应以组织要求的价值观、理念思考问题。这是责任的硬性要求，没有回旋的余地。在此，责任可以简单地概括为：应该做什么，做到什么程度（标准），数量与时限。另一方面，对责任的软性诠释是“期望……”，即，期望对不管是否是自己职责内的事，都应积极主动地去做；期望其行为方式与领导者相一致，或是领导意愿的方向；期望其思考问题的立足点与领导或组织的理念一致；期望其品德符合社会或组织的要求等。责任的软性要求没有具体的量化标准，也没有强制完成的要求，衡量其要求的仅仅是“期望……”或者是社会道德、职业道德。如，每个父母都有养育子女的责任，至于是什么标准，则很难确定。3.责任心中的“心”与责任心此处的“心”应是人们对事与对人的态度、理念、价值观、信念、思维倾向等，与意识具有相通性。仅对责任心的理解、分析至此，还不能对其进行简单的综合或概括，从而形成一个责任心的概念解释。因为，因为其中存在着一个巨大的误区，那就是很多人把“应该……”那一部分归结成了责任心的组成部分，甚至认为它就是责任心的主体。其实，“应该……”那部分根本不是责任心的内涵，它仅仅是组织（公司）给该岗位规定的必须完成的标准工作。员工应聘进入公司被分配于某一职位，即与公司达成了一种契约关系，即，完成该职位规定的工作，才能取得约定的劳动报酬，这只是“交易”行为。真正的责任心是指“期待……”那一部分，因为它有很大的理解和行动空间，可以做到极致，使工作锦上添花；也可以敷衍应付，因为，因为只要完成规定的工作那部分，就得了到了约定的报酬。所以，排除这一本不该是责任心所框定的东西，再理解责任心才就会更准确。第一，责任心是人对待工作的态度。只有完成了规定的工作任务，才能得到相应的报酬，这仅仅是责任，而不是责任心。责任心是一种工作的态度，如，有些人将工作当成一种乐趣，总能从工作中寻找到体现自我价值的体验；也有些人将工作视为一种苦难，不乐意工作，、躲避工作，只求过得去，不求过得硬；还有些人的仅将工作当成维持生存、养家糊口的手段……等等，五花八门的态度。所以，我们需要认定的责任心，不是你完成没有没完成工作，而是在何种态度的影响下完成的工作。第二，责任心是无法量化工作的推进剂。在组织中有众多工作只有职能，没有标准，无法量化。如，领导岗位的职能要求之一是“正确决策”，什么是正确决策？没有一个科学的标准，。作为领导者可以经过简要论证即做出决定，也可以展开复杂的调查、研究、比较、分析再做出决定。责任心强者可能会用后者的方式；责任心差者可能采取前者的方式；责任心一般的人可能用两者折衷的方式折中的方式。此类工作岗位或职能，组织希望能得找到责任心强的人就任，以提高决策的准确性、科学性和效果。第三，责任心是超额度工作的衡量尺度。人们常说“工作有好有坏”，如可以规范、定量的工作，它仅有完成与未完成之分，没有好坏之分。但“工作有好有坏”则是指“规范标准”之外的那部分了。如，车工加工一个金属零件，它有一个最低的精度标准；还有一个标准，即在最低精度标准的基础上，精度越高越好，那么，其加工精度超过标准精度的多少，即成了我们认定其工作责任心强与弱的尺度。第四，责任心是工作气氛的活跃剂。经营性组织不会以工作气氛的活跃程度，作为计酬标准，因为，因为它是标准工作额外的要素，但工作气氛的活跃度，可以提升难规范性工作的效率，。所以，管理者期望提高工作气氛的活跃度。而要取得这些额外的要素，就应鼓励成员奉献时间、精力或智力。这些取决于组织成员的责任心。第五，责任心是组织发展的牵引力。完成好标准工作，是组织实现当前目标的要求，但组织的发展还需要谋划未来，。谋划未来又是一个不能规范的工作，它的“好坏”，、适用性，只能由责任心来左右或衡量了。第六，责任心是组织凝聚力的添加剂。责任心的奉献属性增加了组织成员对组织的心理依存度，强化了情感契约的牢固度，从而进一步提升了工作效能和对于标准工作完成的回报，员工越来越感觉，超出标准工作的付出，定能得到超出预期的报酬，增强了职业安全感。第七，责任心具有可塑性。责任心的态度属性决定了其可塑性，人的早期家庭、学校教育，、从业的规范化程度，对人责任心的形成有重大的影响。责任心的上述七个内涵，并不能说清或完整阐述清责任心的概念及实质，但也从主要方面概括描绘出了责任心概念的基本轮廓，它是招聘、甄别人才责任意识的基础。
把握外部市场和内部经营中的机会
（一）寻求未被满足和新产生的市场需求展开中国百姓群体最新疾病谱和有效医疗谱，可以看到中国最近40年新药研发追求的目标多数是大市场、多发病和常见病市场，这类市场目前是低水平同质化激烈竞争与高质量药严重缺乏同时并存的市场。而在狭小、发病率不高、不常见病、疑难症市场，也就是所谓“罕见病”和“孤儿药”市场，几乎就是处女地。随着国家政策的调整，解决了环保和成本困难的原料药具有非常好的市场机会，老药新适应证开发、中成药开发、中西复方药开发、生物药开发、用生物技术改造传统制药产业、药食同源中药保健品和疾病预防品的开发，均具有非常大的机会和广阔的市场。（二）兼并、重组和整合过去十几年时间，医药产业内的兼并、重组和整合多数都是按规模原因而进行的，这造成目前企业集中度虽有提高，但大而不强、大而散，所以规模经济规律无法发挥作用。简单的算术相加对企业自身和整个产业健康发展价值不大，在未来的十年中，我们会看到粗放兼并、重组和整合的负面效果。未来医药产业兼并、重组和整合的市场机会将会围绕企业价值做强而展开，所以差异化定位、互补性并购和专业化重组将成为主流，而且母公司将会更注重重组后企业整体的整合效果和价值。（三）重视差异化的战略经营一提到战略，许多人会联想到虚无缥缈的东西，况且目前环境和资源都在快速变化，不确定性空前严重，所以对战略不是束之高阁就是嗤之以鼻。实际上，越是在环境和资源快速变化的时代，不确定性越是严重的时候，发展战略越重要。不同的企业会有不同的战略，但差异化战略应该是不同企业共同的选择。中国医药产业40年发展历程中之所以出现诸多困难，实际原因和症结都与同质化越来越严重有直接关系。所谓差异化，就是为企业和产品、市场和目标客户寻求一个独特的定位，然后以不同于竞争对手的方式去经营。同时，在品牌、技术等方面与战略相匹配。同样的普药，为何同仁堂的卖得好？同仁堂抓住了“传统工艺”和“地道药材”两个关键，从而从一般的普药混战中脱颖而出。所谓差异化战略，不仅仅是指产品的差异化，实际上，在企业经营的方方面面都可以找到创新和差异化的突破点，然后持之以恒，将运营与战略相匹配。（四）盘活存量资源，提高运营效果和效率1.盘活产品资源中国多数药企特别是有历史的药企都存在大量“休眠产品”群。这些产品或者由于同质化严重，或者由于成本居高不下，或者由于工艺没有打通等原因而休眠。目前，国家有关部门正力促这部分药品选择新的命运，未来医药市场普药文号会急剧减少，但普药仍将是主流产品，那些差异化做得好、产品制造水平高的普药仍有机会服务于百姓。应对这些产品进行战略评估，根据现行政策及发展趋势决定产品前途，对有市场潜力的产品实行一品一策，通过打通和改进工艺、提升标准、进行差异化定位创造上市条件；根据具体产品市场情况和自身特点对产品重新定位，采用聚焦策略。对于同质化严重、无法差异化的产品文号及早舍弃或剥离。2.盘活人力资源有相当数量的药企同时存在两个相互矛盾的难题：一方面是企业掌舵人感觉人才缺乏、无人可用、人力资源成本太高；另一方面则是员工特别是经理人怨声载道，积极性和创造性远没有发挥出来，员工流动性大。如果员工的积极性和创造性没有被充分发挥出来，再好的资金资源、产品资源、技术资源都难以创造市场价值。未来国内医药产业人力资源状况还将持续变化，经理人心浮气躁、频繁跳槽现象还会持续一段时间，人力资源成本将继续攀升，人力资源的流动性仍会持续。究其原因，一些药企决策者在对待人力资源方面的认识显然还与企业实际需要存在巨大差距，没有将人力资源管理作为一门对企业盛衰成败起决定性作用的科学来对待。人力资源出现问题时饮鸩止渴，没有问题时束之高阁；想起来人力资源是战略，想不起来就是事务。解决的途径除了重视人力资源以外，更重要的是对人力资源进行科学管理，制定可以落地的人力资源战略和策略，将人才培养和使用结合起来，将使用人力资源智慧、才能与获得员工的心统一起来。对关键人才和高级管理人员，企业决策者要改进与这些人才的交流、沟通方式，用信任凝聚力量。提升经营水平，提高运营效率。这几年，笔者有机会参观考察国内多家制药企业，几乎都是位居国内医药工业年度百强榜前五十位的企业，在为这些企业突飞猛进发展和漂亮的硬件赞叹的同时，也深刻感觉到这些企业光鲜外表下面隐藏着诸多弊端，有的企业还特别严重，轻者影响优势发挥，重者可能会毁掉企业几十年创造的价值。这些弊端包括内部机构混乱、权责不清、战略不明、定位不准、员工心散、智慧无法凝聚、运营效率低下、浪费严重、人才外流。如果企业能够对上述项目进行专业化盘点，有针对性地去解决，每一项都将提升企业的竞争优势，化解风险。（五）踏踏实实创新，而不是穿新鞋走老路1.产品创新一提到产品创新，就想到几亿元人民币、十年开发周期的煎熬，这是全新产品必需的过程，付出多、失败多，所以成功后回报也丰厚，这就是跨国医药巨头极力追求新产品的核心原因。同时，开发非新药的新适应证，改进给药渠道，改进有效成分释放方式，改进工艺，降低消耗，用环保工艺和安全工艺替换落后工艺，给产品以新的定位，这些都是产品创新的重要命题。2.技术创新长时间以来，中国药企一讲到研发首先想到的就是产品研发，在资源的实际投入方面，对技术的研发也远远小于产品研发。而一个企业甚至国家层面，如果长期没有技术创新，在产品研发方面投入再多都难以有实质性的突破。如果一家企业想持之以恒地生存和发展，技术创新研发是不可或缺的一环，包括化学药的合成、纯化和结晶技术、有效成分释放技术、制剂技术，中成药的提取、纯化技术，用生物技术改造传统化学药和中药产业，等等。3.技术装备创新产品和技术创新需要技术装备的支持，在中国医药产业目前情况下，制药装备企业与制药企业分离多、合作少，制药企业的实际需求无法得到满足，制药装备企业又觉得没有创新源头和动力。要从根本上解决这些问题，国家政策要支持，技术装备企业要有动力源头，制药企业要参与其中，用最新、最成熟技术武装制药产业，实现智能制造目标。4.经营和管理方式创新首先是不故步自封，不被传统习惯所束缚，根据市场竞争实际需要去采取恰当的经营和管理措施，实践是最好的创新土壤，根植于实践和现实的土壤去创新就永远不会落后和掉队。在经营和管理方式创新方面，机会多多，但是药企受制于眼界和习惯思维，迈不开创新步伐。5.尝试合作药企三十几年的发展，最大的遗憾就是互相之间合作少，单打独斗多，所以难以成就大事。以契约和信任为纽带，各个企业之间完全可以在产品研发、市场拓展、产品生产等领域发挥各自所长，共享发展成果。合作的另一层意义就是各自进行差异化定位，各自走专业化道路，避免造成小而全、大而全的同质化竞争。中国医药产业正走在通往未来的十字路口，何去何从，需要产业政策制定者、药企和全社会共同思考和努力。
第四节 饮料这么卖才对
酒水饮料是一种统称，在更早以前，酒就是含酒精饮料，而水就是原味道饮料。有一种饮料叫植物蛋白饮料，那么有没有动物蛋白饮料，有的，叫奶，包括牛奶、羊奶与马奶。植物蛋白饮料行业呈献出“一霸二强”格局，“一”为做核桃乳的养元六个核桃，“二”为做椰汁的椰树与做杏仁露的露露，然后呢，就没有然后了！故，包括一只腿已跨进界的娃哈哈、蒙牛、伊利都是进退维谷，煞是头痛。近年来，卖休闲的、卖奶的，卖酒的、卖药的、卖原材料的，不甘做经销商的杀进饮料跨界造梦大咖数不胜数。“抄袭个包装+杜撰个概念+兼容已有渠道”三板斧打法，结局是灰头灰脸者有之，鼻青脸肿者有之，血本无归者有之，端是一入饮料深似海，水很深！
一、阿里指数
阿里指数进入办法有：进入http://index.1688.com，或者点击我的应用，进入阿里指数。阿里指数是我们推出的一款数据分析类产品，是帮用户了解电子商务市场动向的数据分析平台。用户可以通过这个平台来查看分析相关行业或地区的采购、供应、价格趋势等内容。阿里指数中有行业大盘、属性分析、采购商素描、阿里排行、产业基地。
一、Why：为什么
前面完整版案例里建模及定稿部分我们做了两个步骤：建模共创会和评估校准模型。在这里只有1.5天的时间，我决定把两步骤合并，直接采用“建模共创会”的方式，在共创会中做出模型初稿并当场校验，最后美化完善定稿；这些步骤即模型初稿及模型定稿。
一、从被动转为主动的服务能力
当SaaS企业把产品卖给客户时，客户实际上很难直接上手把产品用起来，因为客户并不了解产品能力边界是什么，那么产品本身也就无法发挥作用。所以，为了客户真实体会到项目整体方案，很多公司在公司成立之初就配备了客户成功部门，指导客户落地，并且沉淀总结实践过程中遇到的“坑”和方法论。相对于传统软件公司的一次性收费，服务部门一般是被动解决问题；SaaS软件公司客户成功部门更偏向主动推动客户使用和落地。
三、组织知识建构法
想一想：你所在的组织有没有经历过业务活动及业务流程梳理工作？A.​ 是B.​ 否如果经历过业务活动梳理，再理解组织知识建构法会容易一些，在一些管理规范的企业中经常遇到。如果没有经历过，不妨了解一下，对基于组织知识建构非常有帮助。组织知识建构指的是针对某组织价值创造的活动进行的知识建构。与角色知识建构不同的是，关注的主体不同，组织知识建构关注的是组织，而角色知识建构关注的是角色。现实情况是，先有组织，后有角色。所以，基于组织价值实现的知识结构更有利于组织价值的创造，而基于角色价值实现的知识结构更有利于角色价值创造。如果同时考虑组织价值与角色价值将是最完美的结合。首先，梳理组织中的工作领域，即组织价值和关键活动。将组织价值和关键任务按照时间、空间或程度逻辑进行分类，形成组织的工作领域。组织的工作领域描述方法与角色知识建构中的工作领域描述方法相同，这里关注的是组织。其次，匹配组织中的学习领域，即组织的技能要求和知识要求，将组织活动需要的技能和知识梳理完毕，便形成组织的学习领域。组织的学习领域描述方法与角色知识建构中的学习领域描述方法相同，这里关注的是组织。然后，将组织中不同的角色与组织价值和任务相匹配。匹配完成后，每种角色均生成基于组织价值实现的角色价值、任务、技能和知识。应用这种方法生成的知识体系比角色知识建构出的知识体系更加系统和精准。练一练：请应用组织知识建构法梳理所在部门的知识体系。表2-7组织知识建构梳理表工作领域学习领域角色组织价值（应得）组织活动（应会）技能要求（应会）相关知识（应知与应想）角色1：营销经理角色2：客户经理A市场开发A1市场调研A1.1市场分类A1.2客户分类A1.1市场分类方法A1.2客户分类方法☺☺A2商机管理A2.1...A2.2...A2.1...A2.2...A3...A3.1...A3.2...A3.1...A3.2...B产品管理B1...B1.1...B1.2...B1.1...B1.2...B2...B2.1...B2.2...B2.1...B2.2...B3...B3.1...B3.2...B3.1...B3.2...本节要点：组织知识建构法是基于组织价值实现梳理工作领域和学习领域的信息，然后将组织中的角色与组织价值和组织活动进行匹配，最终形成组织知识体系，也可以自然生成角色知识体系。
  
    
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