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四、部门述职和质询会
召开部门述职和质询会的目的是为了及时总结和反省部门过去一个月的工作，并及时把建议反馈到今后的工作中去。从理论上讲，每月一号是召开部门述职和质询会的最好时期。考虑到整理数据和会议结果需要一些时间，企业可以把召开述职和质询会的时间定在每个月5号前后，各部门负责人必须事先做好充分准备，养成良好的习惯。不能因为有关部门的拖拉而无原则地推迟或取消述职会。表3-4是召开部门述职和质询会的一个通知，通知发布之前，会议负责人要事先与各有关人员就具体的时间安排进行协调。表3-420××年度5月部门述职和质询会通知承认作成我部与各方协调一致，拟按以下计划日程召开5月份的部门述职和质询会。​ 会议时间：20××年6月5日、6日​ 会议地点：公司第1会议室​ 公司代表：董事长、总经理、企业管理部总监、张秘书时间述职部门和人员列席部门5日09:00-10:50生产部经理、主管等技术部11:00-12:00采购部经理、主管等生产管理部13:00-14:20人力资源部经理、主管等财务部14:30-16:00销售部经理、主管等生产管理部16:10-17:30技术部经理、主管等生产部、品质管理部6日09:00-10:20生产管理部经理、主管等生产部10:30-12:00品质管理部经理、主管等生产部、技术部13:00-14:20财务部经理、主管等/14:30-16:00企业管理部经理、主管等人力资源部​ 注意事项：1.请述职部门负责人留出时间，不安排外出或休假。如遇紧急情况，需事先向企业管理部报告，以便调整时间。2.请述职部门准备好上月月度实施报告（A4纸两张以内），复印6份。其他资料无需复印，不分发。3.原则上各部门由经理本人参加会议，如果不能参加，经理需事先告知企业管理部，并安排主管级别以上的员工参加。​ 联络人：企业规划部张秘书（分机168）（1）述职和质询会的内容。述职和质询会包括两部分内容。部门述职内容：对计划执行情况的总结、对结果的自我评价、对不足的反省及对未来工作的承诺。总结汇报的方法原则上没有限制，但是在实际运营过程中，最简单的也是最有效的办法是直接通过《方针目标实施结果报告书》进行说明。质询交流内容：高层对部门工作进行评价，与会者就工作中存在的问题或解决问题遇到的困难等展开讨论（有重要的指导意义），以及高层对部门下一步的工作提出要求、并承诺提供（精神和资源）支持等内容。（2）与会人员。公司经营层、述职部门负责人、述职部门骨干员工及其他特别约请的相关部门业务代表。（3）述职和质询会的形式。公司的方针计划宣讲会可以采用员工大会的形式，采用这种形式的目的是让员工了解公司的经营战略、经营目标及经营管理者的承诺和实现目标的坚定意志。成功的述职和质询会，最好采用开小会的形式。会议以述职、质询、交流及辅导等形式进行，有时候可以参照“脑力激荡法”的形式进行。（4）述职和质询会的作用。述职和质询会的作用如下：​ 部门可以向企业高层展示部门改善成果。​ 企业高层可以了解部门目标计划的实施状况。​ 可以就部门计划实施中的问题或存在的困难展开讨论，探讨解决问题的方法。​ 对做得好的予以肯定，对做得不好的予以督促。​ 高层对与会者进行指导和培训。（5）部门述职和质询会运营技巧。运营部门述职和质询会的技巧或注意事项如下：​ 除部门第一负责人外，部门与会者还应该包括部门其他主要人员，如经理助手和业务骨干。让这些员工参加述职和质询会，不仅可以听到各种意见，而且可以达到培训接班人的目的。​ 创造轻松、平等的交流氛围，必要时可以将交流发展成为头脑风暴，让与会者在会上进行充分的讨论，以便提出更多建设性的建议和办法。​ 部门负责人要坚持多肯定，多引导，少指责，少批评的基本姿态。​ 设法了解部门工作的真实状况及部门人员的真实想法，并对部门提供必要的支持，帮助协调各部门之间的关系。​ 耐心地倾听，不要轻易打断部门人员的讲话，即便是部门的辩解，企业负责人也应该认真倾听。……总之，企业高层要成为企业的教练，运用积极提问法（开放式设问），引导与会者思考，让员工自己找到答案并作出工作承诺。这样做的效果最好，不要简单地提出强制性的要求。(6)质询会备忘录。质询会上的“Q&A”（“question and answering”的简称）通常是十分有效的沟通方式，这种沟通方式有助于各部门下一步的工作上取得共识。高层的点评和总结性发言应该作为记录和总结的重点，并以“备忘录”的形式留存，分发给各部门。会议召集部门还可以据此督促各部门落实会议上就工作改善任务等所达成的共识。如表3-5所示。表3-5××企业月度质询会备忘录20××年××月述职和质询会纪要致各部门员工：感谢各部门员工参加本次述职和质询会。现将会议纪要发给你们，请各部门员工找出纪要中与本部门有关的内容，并按纪要中的要求落实相关工作。经营革新部20××年××月××日部门高层点评注塑部1以“设备稼动率”和“人均附加价值”作为管理指标并进行统计是一大进步，值得肯定。2不足之处：上个月出了一次安全事故，换气扇叶片脱落伤人……在一个月内进行安全防护改造。3品质问题要从自身找原因，增强自省意识，从成形材料、成形条件、空气、水分等方面分析出现问题的原因。4要逐步成为独立运行的公司，成型加工部门首先要了解行情，了解其他成型加工企业情况（注塑加工价格等），这件事情春节前要完成。5间接人员太多，如何精简？下周提出一个方案。组装部1采用细胞生产法装配生产线的尝试很好，即使初期效率不高，也不要轻易放弃。2成品部门要设定多能工培养目标：要求员工每半年增加一项技能，两年内半数员工成为五星级员工。必要的话，人力资源部可以在薪酬制度上予以配合。310月可能会增产，在此之前要尽快提高生产效率。4对工程不良率的反省，只提了“加强培训”，缺少具体的解决办法，还需进一步研究防呆措施。5下次开会时把何××主管带上。实装部1和上个月相比，本月的报告质量有所提高，阐述的问题更有针对性，而且有事实作支撑。产品品质的直通率才70%，太低了，这样我们怎样和对手竞争？建议设立一个专题进行改善。2生产线改善的途径是实施“InLine”管理，这样既减少了不必要的搬送，又可以节省至少20%的场地。接下来的三个月要逐步实施“InLine”管理。3增加一个统计数据：设备可动率和设备稼动率（在工程技术课上进行统计）。生产管理部1部门工作没有按照QCDSM进行总结，目标不明确，没有把握部门工作的焦点所在。2部门管理者要学会运用数据或趋势图来说明计划的实施状况，而不只是用文字。3管理者还要学会从趋势图中看问题。如产品的库存天数。公司要求的库存天数是15天，而现在产品的平均库存天数是21天，那么这时你要研究哪些品种的库存天数符合公司的要求，哪些不符合；哪些供应商的物料符合要求，哪些不符合等，找到问题之后才能实施改善。4生产管理部门是物流和信息流的控制中枢，但是该部门的管理水平已经落后与现场部门了。5生产管理部门的负责人不妨和现场部门的经理交流一下，学习和借鉴他们的成功做法，重新做一份报告。………从表3-5可以看出，这家企业的经营者具备相当高的管理水平，他的点评务实、到位，不仅可以推动部门工作向前推进，还对部门管理者进行了很好的培训和教育。(7)质询会上的约定事项课题化。除了发布以上会议纪要之外，企业还可以让质询会组织部门对质询会上的有关约定事项进行课题化处理，及时提交并跟进责任部门进行改善。这样做要比仅仅发布一份会议纪要好得多，有利于问题的及时解决。
第十七计：抛砖引玉
【原典】类以诱之，击蒙也。【释义】用类似的东西去蒙骗敌人，然后打击被蒙骗的敌人。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中，“抛出我们的产品来吸引消费者的购买”。具体说来就是，我们利用示范或者产品使用，来激发消费者的购买欲望，从而完成销售。这一办法在销售中很管用，只要产品疗效确切，定能取得一定的销售效果。通过这种方式销售成功，更能够增加药店老板和店员的销售信心，为进一步的销售提供铺垫。另外，我们要对自己的产品充满信心，我们的产品是“玉”而不是“砖”，只有我们把自己的产品当成是“玉”才会在谈判中倍显自信。那么如何“抛砖引玉”，就对我们在介绍产品的时候有要求。我们一定要有特色地介绍我们的产品，如何介绍？别急，继续往下看！
六、配电线路
1、地下车库的配电线路中，桥架规格尺寸的选择要合理，不能留有太大的余量；桥架走向尽可能为最短路径，并不能影响风管、消防干管等。2、低压电缆在满足规范要求、满足线路保护、确保使用安全及电压损失等情况下，尽可能减小电缆截面；阻燃、耐火同型号电缆价格由低到高，在满足规范要求下，尽可能选择低等级电缆。3、电井不宜过大，满足最多电气设备层安装要求即可，集中电表箱、应急照明箱等要有检修空间，电井照明采用节能灯具，应设置在顶部或门上部，不影响竖向桥架和插接母线的安装。每层电井楼板应采用后浇，待电井内竖向设备及管线安装完毕后浇筑，有利于竖向设备及管线的安装。4、电表箱到户内配电箱（业主自理）暗敷电缆，室内配电线路由业主二次装修自理。5、公共部分照明采用声光控制开关，光源采用LED节能灯具。地下车库照明照度不应设计太大，应分区控制或间隔控制。楼道公共部分照明、应急照明、消防及动力设备采用集中计量。
第五节质量运营机制
质量运营管理作为质量管理体系的一部分，有着独特的价值，对流程管理、绩效管理及经营分析等起着辅助与促进作用，建立质量运营机制对企业来说尤为重要，其需要从目标、组织及应用几个维度着手。一、质量运营目标目标决定策略与实现路径，决定资源的投入程度与管理方式。对质量运营管理来说，“瞄准战略，支撑战略目标实现”是一以贯之的目标。首先，质量运营规划承接了战略的要求。质量运营管理部门在战略解码的过程中就开始介入，全程参与战略绩效指标、重点工作和变革项目的解码，让运营真正“上承”战略。在做质量运营规划的时候，战略解码的结果就是关键的输入，把这些指标的要求贯穿流程执行的全过程，从而让运营真正“下接”业务。其次，质量运营管理人员对流程的执行进行持续的监控，对任何指标的异常快速做出反应，进行数据收集和分析，推动运营问题通过变革、优化等方式改进，清除运营的障碍，使得战略目标落地有抓手。最后，为了实现对指标的持续监控，质量运营管理部门负责指标体系的建设、维护。在流程架构设计和具体流程文件开发过程中，流程管理部和业务部门都对指标有过定义，在第二章第五节“流程绩效指标体系”中介绍过流程绩效指标池的建立，这个是从0到1的跃升；后面是从1到N的过程，由质量运营管理部负责推动维护、刷新，若缺乏维护，绩效指标池就会变成一潭死水，最终无法与实际业务运营相匹配。二、质量运营组织在国内，华为公司的质量运营管理的运作模式实践最为成熟，效果也最好，成为众多企业学习的对象。在华为公司，质量运营组织自上而下贯穿各个领域。首先在集团层面的职能部门中有质量与流程IT部，如图7-4所示。图7-4华为公司一级组织架构图（摘自华为公司官网）质量与流程IT部下设质量运营管理部。在各个事业部、职能部门都有对应的质量运营管理部，通过矩阵的方式进行管理。公司层面的质量运营管理部是规则的制定者、运营的统筹者，扮演专家的角色，而各个事业部、职能部门的质量运营管理部则是执行者，负责各个领域质量运营工作的开展。目前，少数管理领先企业已经建立质量运营管理体系，而大部分企业在这一块的实践还处于盲区。对于组织规模不大、管理基础比较薄弱的企业，如何进行质量运营管理成为一个普遍的难题。在过往一些咨询项目中，有些企业将质量运营管理的职能与流程管理的职能合并，统一设立流程管理部，负责推动流程的建设与运营，这对流程管理水平的提高有很大帮助，但由于管理实践案例数量不够多，是否具有普遍适用性仍有待实践检验。由于每个公司的质量运营管理部门所处的组织架构位置不同，在组织中的定位也会有所差异，在质量运营管理的职责上没有统一的标准。比较常见的职责包括质量运营规划、质量运营执行、运营绩效管理和管理持续改进，并围绕这几个方面建设运营管理的组织、能力和文化。高绩效是质量运营管理者所追求的组织文化导向。质量运营管理相关角色的职责，在本章第一节“质量运营规划”中有阐述，在此不再赘述。质量运营管理通过质量运营例会推动工作，公司层面通常是月度例会，具体业务领域可以按每周或每双周的频率进行，并与经营分析会结合起来推动。对于重大的质量运营异常，通过临时组织质量运营会议来讨论、决策。三、运营结果应用质量运营管理得到的结果如何应用？主要体现在以下方面：战略管理、绩效管理、流程管理。首先，战略管理。无论是进行战略规划还是制订年度经营计划，都需要审视企业内部的经营环境，数据从哪里来呢？最直接、也是最重要的来源是质量运营管理的各种报表信息。企业各个模块业务运作的效率怎么样、各个模块之间的协同情况怎么样，等等，各个指标都可以在质量运营管理的报表中快速提取，对战略管理部门来说，只需进行数据校验及定制化的处理即可，大大减轻了战略管理部门的负担。同时，质量运营的情况反映了业务的真实情况，在战略执行的过程中，管理者可以通过这个来管理战略，审视是否需要进行战略目标变更或战略举措的调整等。其次，绩效管理。在本章第一节“质量运营规划”中提到绩效管理的KPI是进攻型的，质量运营管理的指标则是防御型的。换句话说，绩效管理的KPI是根据当前公司面临的主要问题设置的，必须要有所突破；质量运营管理的指标则是根据当前企业面临的次要问题设置的，至少维持在某个水平上。“矛盾是相互依存的，在一定的条件下会相互转换”对绩效管理同样适用，当前纳入绩效管理的KPI在某个时间点可能变成次要的，而原来次要的指标也有可能变成主要的，这个转换取决于目标达成情况及战略管理的要求。通常，在制定绩效指标的时候需关注质量运营的指标达成情况，将其作为制定绩效指标目标的一个输入依据。最后，流程管理。质量运营与流程管理的关联不仅仅体现在流程绩效指标上。事实上，流程管理是质量运营的基础，无流程不运营，质量运营的结果反过来会影响流程管理。对流程来说，流程管理部门是流程管理规则的制定者，是流程管理环境的营造者，负责“生”流程；而质量运营则负责审视流程执行的情况，流程运营的效果往往取决于质量运营工作，换句话说质量运营负责“养”流程。对流程来说，不仅仅要“优生”，还要“优育”，这样流程才能真正成为战略落地的抓手。质量运营的结果驱动流程管理的优化，推动流程变革的发生，使得流程管理越来越好。质量运营管理立足于流程，质量运营运作的机制需随流程的完善而完善，包括组织、人员与职责等，并在实际运作的过程中不断优化，使得质量运营符合战略管理的要求。
7.2 服务成本
服务成本，是指形成服务条件和能力的相关投入与支出。服务成本，是餐饮支出和服务效率分析的一个主要项目。我们从服务成本率、服务成本结构和服务成本领先策略，共3个方面，来讨论服务成本。7.2.1服务成本率服务成本率，是指服务的投入和支出所占餐饮营业收入的比率，也叫服务成本占比、服务成本强度、服务投入强度、服务支出强度等等。服务成本率，反映了餐饮服务的轻重程度。轻餐饮服务的成本占比低，重餐饮服务的成本占比高。服务成本率，也反映了服务效能的高低。服务效能高，服务成本率相对低；服务效能低，服务成本率相对高。服务成本率，也与餐饮模式设计和管理的有效性有着密切的关系。7.2.2服务成本结构通过服务成本结构，可以分析和审议成本项目的合理性和价值贡献。如果服务人力成本占比过大，说明是一个重人力的服务成本结构。如果服务环境成本占比过大，说明是重环境的服务成本结构。如果各项成本占比合理，说明结构比较平衡，没有突出和倾向的方面。但是，为了塑造优质加特色的服务，应该在结构平衡的基础上，具有一定的突出和倾向。服务成本结构示意图7.2.3服务成本领先策略服务成本领先，也是创造餐饮竞争优势的一个途径。服务成本领先策略，就是要在服务价值创造和服务成本领先上，同时做到最优化。这样，服务成本领先，不仅没有降低服务价值，而且增强了服务价值。服务成本领先策略，是一种设计，也是一种实践，两者是一种相互借力、相互促进的关系。如果餐饮的服务成本高、效率低，那么，首先就会在竞争中受挫。服务成本高、服务价值低的4个因素
二、做专注
这是一个关于定位的话题。如前文所述，很多网店一直缺乏流量、缺乏访问深度、缺乏转化、缺乏规模，打开店铺一看，十有八九是多面手。你能在他家看见牛仔裤，也能看见丝袜，甚至还能看见鞋子，他要扮演百货商场，不过得先问消费者同不同意。做专注，就是一个店铺只做一件事情。
第16章 谁将是凉茶大战的最后霸主
这十几年来，不断有凉茶新品牌挑战红罐凉茶王老吉，最后都败下阵来。远的有春和堂、二十四味、白云山、陈李济、潘高寿、念慈庵、顺牌等；近的有霸王集团不了解凉茶市场的水深水浅，大胆地用营销阵地战方式展开进攻，结果自然是惨败。霸王凉茶项目以亏损2亿多元而告终，并且元气大伤，一蹶不振。最近几年来，敢于挑战拥有王老吉品牌的加多宝的凉茶新品牌就越来越少了。但在商标争夺战之后，有着强大渠道掌控力的加多宝和号称全国第一品牌的王老吉，终于成为了互相竞争的双方，上演了现实版的“自相矛盾”。最强的矛（王老吉的品牌）对战最强的盾（加多宝的渠道），究竟将鹿死谁手？
二、轮岗机制设计
需要考虑的因素包括但不限于以下6个方面：轮岗数量考核要求、轮岗对象条件、轮岗路径建议、轮岗激励牵引措施、轮岗保障机制和轮岗实施流程等。表8-2长期轮岗任用机制参考示例工作维度发展性轮岗激活性轮岗轮岗理念高潜人才需要不断锤炼和考验，在不断解决新问题、大问题的过程实现蜕变，越是优秀的人才越要轮岗。环境、工作和人际关系的变化会带来人才的新生机，打开能力天花板，打破个人舒适区，老人做新事，激发成长新动能。轮岗数量要求原则上不低于符合轮岗条件人数总数的25%原则上不低于符合轮岗条件人数总数的80%轮岗对象条件主要针对管理岗，专业岗人才参考执行，符合任意条件即纳入轮岗范围​ 近2年显示是管理层的继任者​ 高潜群体，近2年盘点结果至少有1次为789格，无123格或绩效C/C​ 其他绩优群体，近2年度绩效为A/A+，或者是绩优标签管理岗和专业岗人才全部涵盖，符合任意条件即纳入轮岗范围​ 同一岗位连续任职满3年，职责内容未发生重大变化​ 连续2年未晋升且无高绩效A/A+​ 近两年人才盘点结果至少有1次2346格轮岗路径建议导向锤炼人才，给予更大/重要职责、更难业务，弥补关键经验/经历，增强多元化业务视角，鼓励跨条线、跨职能轮岗发展。专业跨度适度，老人做新事，打破舒适区，主动刷新，优先在本部门、本体系内部同类岗位间轮岗。激励牵引措施1、组织绩效考核，管理岗轮岗指标纳入部门组织绩效考核中作为加分项，年底进行排名，给予前3名表彰和团建奖励。2、针对轮岗个人，给予半年周期异地轮岗补贴，按月发放，轮岗后1年内绩效表现优异者，或者在满1年后的人才盘点中评为789格，可获得晋升加薪倾斜。3、高职级管理岗晋升，在晋升提名前的2年周期内，必须有跨部门、跨条线或者跨职能的轮岗任职经历。4、在内部竞聘、评优表彰等场景下，轮岗人员享有优先考虑的资格。轮岗保障机制1、业务保护：管理者轮岗开始6个月内，原则上轮入或者轮出部门直接下属不进行长期轮岗安排，遵循上轮下不轮原则，维护业务的整体稳定。2、职级薪酬保护：原则上轮岗人6个月内不降级，薪酬总额不降，薪酬结构按照公司制度执行。3、绩效保护：绩效按照新岗位进行考核，设置绩效保护期，原则上保护期为2个绩效周期。4、盘点保护：超过3个月在新部门进行盘点，轮岗未满12个月的，本年度盘点结果可享受保护政策，原则上不可盘点至1格。轮岗实施流程各部门按照规则梳理轮岗资源池，确定轮岗人员，轮岗前进行轮岗沟通，发起审批流程，轮出和轮入的部门管理者和HR进行审批。硬币总有两面，轮岗也不例外，轮岗机制的推行，能够使需求部门找到符合岗位要求的员工，也能够促进人才发展，激活人才活力，但不可否认也会带来负面效应，增加人才管理的成本，业务短暂的阵痛，甚至是冲击。但无论如何，高潜绩优员工加速发展，不适岗员工调整和激活，也是管理者必然要面对的用人课题，强制性轮岗的推行提供了一个可行的解决方案。
第一节 怎样才算有效的经销商拜访
好搜百科对“有效”的解释是能够实现预期目的。在业务管理中，有效经销商拜访自然也不会脱离“实现预期目的”这个核心标准。由于业务拜访的事务性特征明显，周而复始的长期性也容易使拜访工作变得枯燥无味，经销商拜访沦为一种形式，在很多公司成为公开的秘密。有些销售人员拜访经销商，不是十天半个月见不到人，就是有事没事往经销商店里跑，有时候出去逛街累了，路过经销商门店，也会把经销商的店当作歇脚的地。客情关系看似融洽了，经销商私下里微词颇多：你们的销售人员其实来不来都一样，每次来了也解决不了问题，我们还要招待他。销售人员在区域市场到底有没有用，这个问题其实不用讨论，中国几千万的销售人员，每年给市场带来的增值价值部分至少都是千亿级的市场。为什么有些经销商认为销售人员没有用呢？一个核心问题就是某些销售人员在常年的业务拜访中，没有培养良好的习惯、没有注重细节，一些不规范的拜访行为抹杀了销售人员在日常拜访中的功绩。虽然经销商评判拜访好坏的标准和厂家存在差别，但从最终效果来看，帮助经销商搞定销售、形成出货却是一致的。在业务团队管理中，一次业务拜访是否有效自然也围绕出货这个主要目标，简而化之就是“抢钱抢人”，具体一点、形象一点就是“见到负责人，找到生意机会”。 一、见到负责人见到负责人主要指见到能够决定生意的关键人，主要包括老板和核心店长。那些到店内走一圈，连负责人都没见到的拜访，多半是走马观花式的“扰民”。见不到负责人的走访，主要有两个原因：一是事前没有预约、没有计划，负责人也不会安排时间驻店守候，谈问题改进、进货打款自然也无人拍板，拜访自然无功而返。二是经销商认为品牌或者厂家不重要，不会特意安排时间见销售人员，这种情况下，销售人员所代表的品牌更危险，改不改善现状、进不进货，决定权都在经销商手里，销售人员去不去都一样。要见到负责人，尤其是比较重要的事情，关键从提前预约开始。拜访一定要与核心关键人进行电话预约，一来表示尊重对方的时间和精力，二来确定时间和地点。这里要注意两个问题：一是由于负责人随机事务的不确定性，可能约好了时间，销售人员到店后，发现负责人没在店里。简单了解后，知道负责人一时半会回不来，销售人员就没有必要在店内久待，简单寒暄后，打电话给负责人，拜别和简单预约下次见面的时间。一般没有必要在店内傻等，除非是负责人一再要求你等一会儿，免得让人家觉得你是闲人，也让负责人因为这次没有守约，在下次面对你的预约时降低爽约的概率。二是有些经销商对业务拜访不重视，或者想给销售人员一个下马威，预约时说没时间、有事，或者说自己什么时间在哪个朋友那儿，要求去那找他。这种情况下，菜鸟销售人员一般会一口答应，满心欢喜，为自己好不容易约了一个大经销商激动不已。其实正确的做法应该是拒绝，再约时间。记住，没有时间在办公室谈的公事，在其他地方肯定也谈不成。 二、找到生意机会这个标准包含两个层面的意思：一是业务拜访终归要落到真金白银上；二是业务拜访以找到生意机会为原则。收到现金是体现销售人员能力和价值的工作，我们常说收不到现金的销售人员是没有尊严的销售人员，一切业务拜访的价值最后还是要用钱来衡量。你为了见到负责人，做了那么多铺垫、费了那么多口水、花了那么多精力，最后这些工作成果能不能变现都围绕现金这条主线转，销售人员的脑子必须要有这根弦。所谓找到生意机会，是指发现店内提升代表品牌销量的机会，比如，通过盘点发现某个型号产品缺货并督促经销商下单回款；帮助经销商执行的某场具体活动提升销量和返单；月尾的催款进货协调沟通，甚至威逼利诱。有人说，去经销商那儿拜访，不一定每次都能见到负责人或者要到回款，但是前期的铺垫型工作必不可少，二者是因果关系。如果用这个标准作为衡量有效拜访的标尺，工作就没法开展了。需要说明的是，我们在经销商的拜访管理中，将拜访分为有效拜访和事务拜访，有效拜访直指结果，事务拜访则偏重过程。但是有效拜访和事务拜访次数的比重，将是衡量一个销售人员业务水准的指标之一。一个一年到头事务拜访次数偏高，却迟迟拿不到订单的销售人员能算好的销售人员吗？虽然隔行如隔山，销售人员千人千面，但有效拜访的业务标准大同小异。业务人员只要脑子里有“有效”二字，无论是在业务计划阶段，还是在业务拜访阶段，甚至是业务总结阶段，都将言之有物、意有所指。


10.​ 你们能10万公里不换油吗

情景再现：你给车队推荐长周期的机油，提到长周期的机油，能让客户更省钱，客户很感兴趣，问你：我听说现在最长换油周期都超过10万公里了，你们的产品能做到吗？情景分析：1、客户还是很关心润滑油发展的，能了解到最新的产品趋势；2、长周期润滑油，需要配套的滤芯才能实现；3、太长周期的润滑油，对车辆来说，并不是很理想，毕竟，杂质还在机油里面循环。解决要点：1、给客户普及长周期产品知识，介绍润滑油的功能有清洁、冷却等作用；2、结合客户车况、运营特点，推荐合适的周期；3、不要追逐产品的噱头，要看品质是否能满足自己。异议解答：1、某总，您还是挺关注润滑油趋势的，现在的柴机油，最长的换油周期已经超过12万公里了，不过，实现这一个极限目标，是有很多要求的，比如说柴油要达标，像我们国内的柴油，含硫比较多，燃烧的时候，就会变成酸性物质，腐蚀发动机；同时，滤芯也要过关，现在国内的滤芯，大部分只能满足2万公里以内，超过4万的不多。所以，我推荐您采用换油期4万公里了，更多的，目前还不是很实用；2、您对车辆这么懂行，肯定知道，润滑油除了润滑，还有清洁、冷却作用，也就是把发动机里面的油泥、积碳要及时清理干净，这些脏东西，大的杂质会留在滤芯，小的杂质其实还在机油里面循环，这也是机油变黑的原因，换油周期越长，里面的脏东西越多，虽然从技术指标上来说，润滑油还能用，但有杂质在里面，容易造成引擎磨损，或者出现其它问题，不建议采用周期太长的产品；3、不知道你在家是否洗衣服，特别是手洗，好的洗衣粉，确实能多洗衣服，可洗过几件后，你就发现水变的很脏，虽然还能继续洗，可后面的衣服，也会沾染上其它衣服的污渍，一般情况下，我们都是洗几件后，重新换水。机油也一样，周期长了，里面的油泥、积碳会被清洗到机油里面，虽然机油性能还能满足使用，但这些杂质在机油里面，对发动机并没有什么好处；4、现在有很多产品的功能宣传，是“概念产品”，他们的里程，很多是在标准环境下测试的，就像我们的笔记本，宣传说待机时间10小时，可一般就是3-4小时；像国内的手机厂家，动辄说自己的摄像头1800万，2100万，可还不如苹果的1200万拍的清晰。数字虽然好看，但内在的品质更重要。我们的产品，让你的车辆换油期，真真正正的延长到4-5万，不会故意夸大到10万、12万。应对雷区：1、这么长的周期，都是骗人的。如果你公司也推出同类产品，就会成了打自己的脸；2、质量过剩，没有必要用的。什么叫质量过剩，客户不一定懂得含义，你还需要费口舌解释。3、你的这些车辆，不需要用这么好的机油。难道你看不起客户？还是认为客户没有钱。
八、赠人玫瑰，手有余香
道人善即是善人知之愈思勉【原文解释】赞美他人的善行和美德，这种行为本身也是一种美德。如果别人听到你的称赞，就会更加勉励自己和他人行善。 现在，宣传他人善行和美德的事不多，看看企业里，又能有多少人会赞美他人的？太少了。我们总是条件反射似的把别人的美德和成绩缩小一些，把自己的放大一些，再极端些就是只宣传自己的“美德”了。在企业里，应该多鼓励、多赞扬他人。假如有位同事表现很好，但领导没有发觉，时间长了他的内心会有失落感。作为同事，公开场合或私下里，就应该把同事好的表现说出来；同时，如果有机会跟领导沟通，也要把他所做的贡献如实告诉领导。这样，这位同事会觉得很安慰，就会更加努力的投入工作。领导也会觉得你是个重全局、大公无私之人；这位同事也会对你有感激之情。如此互相欣赏，同事团结，企业哪能不蒸蒸日上？企业领导在弘扬企业正气方面应该起到模范带头作用，“上梁不正下梁歪”，没有领导们的身体力行和带头作用，就很难有很好的落实，因为领导的行为更容易被员工效仿。很多企业的规章制度没有很好的落实，关键就是领导没有好好遵守。“道人善”不是拍马屁，“道人善”是真心的流露，是自己内心的触动与认同；“拍马屁”是为了某种目的而去夸耀别人，内心或许并不认同。这两者在结果上也是不一样的：“道人善”后，自己会去实践和学习；而“拍马屁”，拍拍也就结束了，不会影响自己日后的行为。佛家的“随喜”也是从内心“道人善”，佛家更强调自己的用心，“随喜”是真诚的、发自内心的。在佛家看来，善行是在积功累德，而发自内心的“随喜”，具有与善行之人同样的功德。赞叹别人的善行，一方面能激励自己，再接再厉地去做好事；另一方面，也能让更多的人闻知善行，增加善心，升起效仿之心，培养和聚集更多善的力量。这样可以改变当前好事不做、好事难做、做了好事担忧的怪现象。社会的合理秩序就像一个天平，微小的不平衡就会发生较大倾斜。所以，我们必须努力让天平往善的方向上倾斜。宣传别人的善行，会形成良好的示范效应，是一种正能量的释放，你影响我，我影响他，“赠人玫瑰，手有余香”，不断弘扬正气，使得社会更加和谐有序。美德像一颗颗种子，种在合适的土壤里，就会发芽成长，成熟结果，从而又形成更多的种子。种子越多，绿荫越多，最终连片成林，造福我们大家。
升阶纳陛，弁转疑星。右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。
  
    
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