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第三节尽职调查的实施
7. 品质改善关键考核指标
五、申请终止
上市公司根据“主动终止上市情形”第一项、第二项规定的情形，主动申请终止上市的，应当向交易所申请其股票自股东大会股权登记日的下一交易日起停牌，并于股东大会作出终止上市决议后的15个交易日内，向交易所提交主动终止上市申请。上市公司因“主动终止上市情形”第三项至第七项规定的回购、收购、公司合并，以及自愿解散等情形引发主动终止上市的，公司应当按照相关规定，及时向交易所提交主动终止上市申请。公司应当在提出申请后，及时发布相关公告。上市公司向交易所提出主动终止上市申请的，应当提出终止方案，安排好终止上市后去向及异议股东权益，并附具财务顾问意见及律师法律意见。交易所要求的其他材料。上市公司主动终止上市事项未获股东大会审议通过的，公司应当及时向交易所申请其股票自股东大会决议公告之日起复牌。
二、资本市场的战略运作
相比产业市场，资本市场在保护投资者权益的前提下为企业投融资提供了更大、更便利的舞台，上市公司在市值战略思维的引领下通过资本运作实现产业与资本的良性互动。常见的资本运作包括并购重组、融资筹划、分拆上市、股份回购、股权激励等等。上市公司需要学会利用市值机制进行有效的市值管理。不断借力资本市场，从中洞察方向、把握机会，牵引公司战略与资源配置。总的来说，做好企业的市值管理，既要管理产业面，又要兼顾资本面；既要管理经营利润，又要掌控估值水平，同时进行产融互动，把握二者的因果传导关系，实现企业价值最大化和可持续发展。在企业追求长期稳定现金流的过程中，财务指标和市值表现的增长就会成为顺其自然的结果。
一、能量呈现模式的形成
人的能量呈现模式不是先天固有的，其形成是一个复杂的过程，它受父母、老师、朋友及家庭、社会等外界环境的影响较大，属于后天形成因素。能量呈现模式形成的初期具有很强的可塑性，一但旦形成其又具有相对的稳定性，如同人的性格一样，改变将变的非常困将变得非常难。1.能量呈现模式形成的四个阶段人从出生到3岁的初始期，属于吸纳与能量呈现的弱表现期。此期间，他们会观察家人对事物的反应和处理方式，欣赏、记忆、模仿，进行尝试性呈现。如，有的孩子在想要什么东西或需要人的关爱时，会大哭大闹，直到达到目的；有的孩子得则会以注视（目的物）、微笑、手脚并动，蹬、抓、拉、踹等方式传递欲望需求信息，此时的能量呈现会显出些端倪。能量呈现方式的初始期，家人对其形成影响最大。虽然他们不能充分进行言表表达，但在思维和行为上会通过学习或模仿大人，形成一定的能量呈现方法。所以，家长要明白，你需要你的孩子成人后以什么样的能量呈现方式出现于社会中，就应该用自己的行动为孩子做出榜样。4至~13岁是能量呈现模式的高速形成期，孩子的思维能力不断加强，语言表达能力迅速提升，有了一定的对事物的分析判断能力，。此时期，他们不再仅仅是简单的模仿，而且有了自己对行为实施效果的分析能力。当某种思维和行为方式得到期望的效果后，他们就会固化于心，形成一种能量呈现模式。反之，则会重新试验新的能量呈现模式，直至形成自己认可的模式。但此时期是，其能量呈现模式有着极强的不稳定性，是家长、老师、亲朋施加影响的最佳时期。14岁至~18岁是能量呈现模式的验证固化期，这一年龄段人的人能量呈现模式还有一定的可塑性，仍然在形成过程中，但大多数人是在进行自我验证与固化，改变的空间越来越小。此时，人的能量呈现模式已经基本形成，改变起来已经有很大难度了。，但并不是完全不能改变，，当遇到强刺激时，仍然会改变。如，当其一句抱怨的话，招来领导的严厉斥责，并使自己颜面尽失，且这种类似的事情接二连三地发生于己，或者他人的类似情况让其亲历时，他的这一能量呈现方式就会有所改变，或者进入等待改变区域，。当再次受到刺激时，则会进行改变的尝试，如此反复，最后实现改变。19岁以后，人们进入能量呈现模式的弱改进期。19－~48岁改变较慢；但49岁以上会有很大的改变，这是一个特殊的现象。这种改变是渐进的、缓慢的。有些模式表面看是改变了，但其只是临时隐藏起来，一旦出现其认为的正面刺激出现，就会立即原形毕露。由于每个人所处的环境、先天性特质的不同，其能量呈现模式形成的方式也会有一定的差别，。上述的划分，也仅仅是对大多数情况和时间进程而言。2.能量呈现模式的一般形成原理能量呈现模式的形成与习惯的形成原理，非常相似。通常遵循这样的过程：初次刺激，使大脑产生印记，。注意，此时人只是产生的印记，没有思维与行为的倾向性，这里所指的刺激和后刺激均指同样或类似的刺激情景；；再次刺激，人会与上次的刺激和观察到的刺激进行比较分析，产生初步的倾向性；；验证，当类似刺激再现时，人会以自己形成的倾向性方式进行验证，得出结果，当，是自己期望的结果时，便对此能量呈现模式进行初步固化，反之，则另寻其它其他思维或行为方式；；再次验证；固化形成；修正；再次固化。这便是个体能量呈现模式的基本形成路径，用图表示如下如图14-1所示。图14-1个体能量呈现模式的基本形成路径从人的能量呈现模式形成的过程和原理中，我们不难发现其形成的复杂性和艰难性，由此也预示了其改变的艰难，。鉴于这些，我们应有一个清醒的认知，即不能奢望在短时间内改变某个人的能量呈现方式，所以，组织如果寄托于先招进再改造的观念和作法做法，将产生巨大的人资人力资源成本投入，且结果收效甚微，得不偿失。对于人的能量的呈现模式，我们应有这样的认识：成年人也不会有完整的呈现模式，它是在不断的地丰富和发展形成中；不同的环境造就不同人的能量呈现模式；能量呈现模式不是一成不变的。同时，我们也必须承认：每个人都具有独特的能量呈现模式；能量呈现模式是态度的外在行为反应；呈现模式影响着人的工作效率和生活质量；呈现模式具有相对的稳定性。
5组织文化传播途径
组织文化的内容建立起来了，还需要将其传播出去，让新老员工能够尽快地认知和熟悉组织文化。可以通过以下几个途径，将组织文化传播出去。
【案例7-1】收益法企业价值评估
X公司是上海一家高新技术企业，主营业务是利用移动互联网，面向汽车用户提供高品质的车载多媒体与生活服务信息服务。Y公司在深圳，与X公司经营同类业务。X公司为实现立足上海，辐射全国，走向全球的战略目标2016年1月，X公司提出对Y公司进行战略并购。X公司聘请投资银行和专业评估机构对Y公司进行价值评估。专业评估机构以2017－2021年为预测期，对Y公司的财务数据进行预测。相关预测数据，如表7-1所示。表7-1Y公司2017－2021年财务预测数据单位：万元项目2017年2018年2019年2020年2021年税后净营业利润13001690192022302730折旧与摊销5006508009501050资本支出120012001200800800营运资本增加额20030060012001000评估机构确定的公司估值基准日为2016年12月31日，在该基准日，Y公司资本结构为：债务/权益（D/E）=0.55。假定等到到期日距离该基准日5年以上的国债作为标准，计算出无风险报酬率为3.55%。选取上证综合指数和深证成指，计算从2007年1月1日－2016年12月31日10年间年均股票市场报酬率为10.62%，减去2007-2016年期间平均无风险报酬率为3.65%，计算出市场风险溢价为6.97%。选取同行业5家上市公司剔除财务杠杆的系数，其平均值为1.28，以此作为计算Y公司系数的基础。目前5年以上贷款利率为4.95%，以此为基础计算Y公司的债务资本成本。Y公司为高科技企业，企业所得税税率为15%。假定从2022年起，Y公司自由现金流量以5%的年复利增长率固定增长。本例中，运用现金流量折现法对Y公司进行的价值评估过程如下：（1）根据财务预测数据，计算Y公司预测期各年自由现金流量表7-2Y公司预测期各年自由现金流量单位：万元项目2017年2018年2019年2020年2021年自由现金流量40084092011801980（2）计算加权平均资本成本（3）计算Y公司预测期末价值（4）计算Y公司的价值（三）经济增加值折现法1.经济增加值概念（1）经济增加值定义与公式经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）是美国思腾思特（sternStewart）管理咨询公司开发并推广的一种有效的价值评价指标。国务院国有资产监督管理委员会结合国有企业实际，对EVA指标进行了简化，并于2010年开始对中央企业负责人实行经济增加值考核。经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。即经济增加值=税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－调整后资本平均资本成本率其中，税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）（1－25%）需要注意的是，企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除，不计入企业实际经营业绩中。调整后的资本=平均所有者权益+平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程（2）EVA调整项目说明①利息支出未从企业营业利润中扣除。②研究开发费用作资本化摊销。③在建工程没有产生收益，未转为固定资产时，应从资本总额中扣除。④商誉资本化不摊销。2.经济增加值折现法的一般形式经济增加值折现法评估企业价值的基本原理是：企业价值等于估值时点投入资本的账面值加上未来所有经济增加值的折现值，折现率使用加权平均资本成本。经济增加值折现法的通用形式为：式中，EV表示企业价值，IC0表示估值时点投入资本的账面价值，EVAt表示预测期第t期的经济增加值，n表示详细预测期基数，表示加权平均资本成本，TV表示经济增加值的终值。在计算EVA的终值TV时，同样可以采用Gordon永续增长模型和终值倍数法。（四）收益法估值总结（1）收益法估值的优点收益法估值使用反映企业的未来的经营与发展状况的现金流，可以体现公司未来发展的信心和前景。收益法估值时评估的时企业的内含价值，评估指标与结果数据受短期内的市场变动与其他非经济因素的影响不大。收益法估值的结果相对其他估值模型来讲，其可信度是比较高的。（2）收益法估值的不足收益法估值模型需要详细预测公司未来一段时期内现金流与经营业绩状况，操作起来相对比较复杂，专业性较强。收益法估值中相关参数和变量的假设，主观性较大，往往不同的人员使用同一模型所预测的结果可能有较大差异。收益法估值模型中的折现率的准确获得是比较困难的，同样存在着较大的不确定性。
（三）全面预算
战略目标、经营计划往往可能是正确的，但是能否落地则与能力和资源相关。进入全面预算的环节，也可视为是对战略、计划进行更严谨的拆解与验证的环节。1.预算管理要“全面”所谓全面预算管理的“全面”，有三个理解：一是“全组织”，即全面预算工作要触及到企业内部的各业务、各品类、各单位、各部门甚至各岗位，而且其相互之间存在严谨的关联关系。二是“全方位”，指企业的一切经济活动，包括人、财、物及供、产、销的各个方面，不存在预算外的项目与活动。三是“全过程”，指企业各项经济活动的事前、事中和事后，均要进行管理与控制。2.预算是经营计划的数字化、财务化呈现经营预算的编制实质上是将‍‍各个部门的年度经营计划进行数字化呈现，计入‍‍相应的表格中。只有将所有人、所有业务、所有环节都纳入进来，全面预算才能系统性地发挥作用。第一步是将相应的计划转换成财务的语言；第二步‍‍是将各个部门录入业务及业务预算，以内在逻辑为基础进行数据汇总‍‍和加工，推演逻辑。各个部门的收入指标，毛利指标‍‍汇总之后，是不是能够达到公司整体的经营目标的要求？各项工作内容输入系统之后，我们公司现有的资源能否满足投入要求？资源投入‍‍能不能取得相应的效果？这些都要反复思考。通过预算的推演也可以检视公司目标和部门目标是否一致。如果在这个预算推演过程中出现矛盾，‍‍那么就需要业务部门对‍‍经营计划进行修正。通过自上而下‍‍、自下而上的反复调整，最终确保预算与经营的逻辑吻合。在这个过程中我们实现了数据指标的层层分解，最终使每一个指标都有组织承接，让每一个组织都能对公司目标承担责任。既避免指标变成空中楼阁，又避免某些部门成为无效部门。3.预算的过程也是一个真正共识的过程预算不是用于单方面的控制，不是为了便于以后对各个部门进行费用管控与绩效考核（虽然预算一定会形成这个框架），预算更多是对未来计划以更严谨的逻辑进行验证与测算，达成一致后就按数字约定的进行执行、跟踪与检查，最终是为了解放生产力而不是束缚生产力。在做预算的过程中，会对计划的可行性进行检视，比如这种投入可能达到想象的目标、某些产品的上市周期较晚可能会影响原定的销售目标、开店的成本升高可能会影响盈利水平、资源有限的情况下相对集中投入可能效果会更好、目前的资源与能力可能要修正原定计划目标，等等。这个过程需要财务与业务反复研讨、共同面对。在这个过程中，我们将上下各环节拉通，从而得到一个平衡，让上下层的目标最终趋于一致，最终通过绩效分配的方式让他们的回报也保持一致，通过“力出一孔”实现“利出一孔”。
二、医院终端开发策略
1.医药终端概况及发展趋势（1）城市等级医院产品外资领军，内资产品不断放大，辅助用药逐步边缘化。据医院药品市场数据显示，我国医院药品规模约为8000亿元，其中，三级医院占据67%、二级医院占29%、一级医院占4%。外资产品在三级医院中占比35%，二级医院占比27%。而在样本医院的前十强企业中，外资依旧占据绝大多数。外资产品凭借原研优势和强大的学术推动领军医院市场，本土产品尤其是仿制药在近几年势头很猛，占据医院市场的主要份额。而在前几年受益于招投标，独家全科的辅助用药逐步被医保支付排除，因药占比与处方点评等医院制度的影响，辅助用药将逐步边缘化。（2）零售连锁规模不断扩大，连锁率不断提升，药品零售市场将形成两大力量。虽然国内零售市场的药品规模仅有20%，但是在临床收紧之后，大家对市场化丰富的零售业期待美好，零售市场的份额除去消费升级带动外，就是对“处方外流”的期待。如果按照国家要求30%药占比推算，依旧有千亿以上的空间从临床释放到零售。据数据显示，零售药店总数45万家，连锁率逼近50%，单店的发展已经失去空间，因此，不少单店会被纳入连锁旗下，或者关门。虽然第一梯队的前二十名的百强连锁巨头疯狂并购扩张，绝大部分都有上市资本参与，但是现有格局中的中型和小型连锁数量庞大，而且基本上都能够割据一方。大型连锁基本成为广告产品与贴牌产品集散地，而中小型连锁则更多地参与和承担工业的区域代理。所以，两大阵营将对比明显。（3）民营医院与基层诊所持续发力。分级诊疗政策的引导，使得基层医院焕发活力，城市公立医院客流爆满的同时，医患关系紧张，能够带动患者流的主要是诊疗设备的硬件水平和名医，三级医院同时齐备这两者，但是由于资源分布不均衡，导致“排队三小时，看病两分钟”，患者体验极差。民营医院恰恰在名医导流的策略上做得非常到位，患者体验效果好，缺点是费用问题，而且长期以来不断爆出黑幕。随着消费升级和医保支付的解决，民营医院的地位在快速上升。诊所，最基础的诊疗单元，零散而又弱小，虽然国内近百万家之多，但是市场份额很小，长期以来被大众忽视。随着一二级终端市场的变局，竞争加剧，很多人已经投身做诊所，倒逼资源下沉。因此，诊所群的升级与发展指日可待。2.医院开发策略医药产品是针对标内产品的，实际上，在标前就已经开始研究医院使用情况了。因为正常意义上的所谓新药推广难度非常大，大部分都是仿制药的品牌替代，医院开发前的工作主要是信息了解。同通用名的产品或者适应症一致的产品使用量如何？集中在哪几个科室？目前哪些医生习惯处方该类产品？处方依据是什么？（1）医院准入销售的流程。医药的药品进院主要是药事会、临采和特批，绝大部分都是药事会通过，其流程基本是：临床科室或者主体提单——药剂科签字及主管副院长审核——提交到药事会讨论——药事会成员讨论投票——医院公示——药剂科下采购订单。关键环节就是临床提单和药剂科签字，药事会大部分情况就是工作之后的流程而已，功课提前做，关键环节及时沟通。临采流程：临床主任提单——药剂科签字，需要权威性比较强的科室主任提出临采申请，由药剂科审核后做临时采购计划，科室主任可以申请采购一定数量的药品备用，可以为某特殊患者提供临时采购。此外，特批非常少见，仅限于特殊情况。（2）医院临床处方量带动需要代表推广。医院的开发仅仅完成勾标提单进院还远远不够，真正的开发是使用上量，这就是医药代表的日常工作。代表首先需要熟悉药品的主要成分与适应症、中标规格及价格、医保情况及产品的主要特点。其次，了解该医院的竞品和同类产品的规格、使用情况、与医院合作关系如何。主要途径：药剂科人员、库管、商业配送人员、商业公司采购、医院护士等。此外，需要进行相关使用科室的拜访，拜访科室主任，客观描述产品的特点，并将临床主任的肯定意见及时向药剂科反馈，以增加信赖度。代表及医学经理通过科室会与学术赞助的方式促进产品使用。科室会代表日常工作的一部分，是传播产品学术信息的最有效方式之一，最好获得科室主任的肯定和推荐。有KOL的认同是科室增量的基础，也是日常学术活动的有效前提。在公司允许的范围内，为临床医生提供参加学术会议活动的赞助是常见的支持方式之一，以期获得对医生，尤其是专家学者的影响。如表6-1所示。表6-1医院开发策略对外对内1.销售增长机会分析（按照历史与当前潜力）2.科室覆盖与重点医生3.产品差异化优势传播与学术活动计划4.注意竞品动态5.拜访计划与拜访频率（品牌提示物与资料）1.熟练掌握公司产品知识、相关疾病知识和临床背景知识，与目标客户做专业的学术沟通2.练习演讲技巧，独立组织小型学术会议3.掌握科内会的主题和学术演讲资料4.认真学习理解公司提供的Q&A资料，及时与目标医生沟通5.将目标医生的问题及时反馈给公司，并追踪答复
六、出具评估报告
通过一段时间的答题评价，总体上上级评价实现100%，其它评价人达到95%左右的完成率即可完成原始数据的收集，进而计算得分，出具评估报告。个体报告中的个体得分，取他评得分并按照设定好的权重，一般由系统自动计算得出，对比常模的分数，在企业内部，要求是相同职级使用同一套评估问卷的人群各个评估项的平均分，一般按照评估的胜任力项，逐项展示评价对象在常模均分中的相对位置，通常对比的位置是20/80分位值，或者30/70分位值。一份完整的个体报告包括的内容基本如下：​ 得分概况。各个胜任能力项的分值，建议用雷达图清晰呈现。​ 常模对比。逐项展示评价对象得分在常模均分中的相对位置。​ 优势项展示。含评分最高的能力项，优势项调研时开放填写的内容。​ 待发展项展示。含评分最低的能力项，待发展项调研时开放填写的内容。​ 自评和他评得分对比分析图。帮助评价对象看到自己眼中的自己和别人眼中的自己，有哪些异同，促进自我认知。​ 提升发展建议。根据预设和调研时开放填写的内容，整合提供下一步提升的具体建议，包括方式、手段等。360评估报告，可以通过系统或者邮件发送给员工知晓，但在发送之前要做好报告解读的赋能工作，人天生就有相互比较的本性，360报告虽然阅读的门槛不高，但也要避免出现分数高就洋洋得意，分数低就自惭形秽的情况出现，那样将会严重影响360评估工作在企业内的应用延续性。向员工的赋能可以通过手册、培训、直播等等多种形式开展，但要说明的重点内容包括但不限于以下内容：表5-8360评估报告员工解读赋能重点内容赋能要点赋能内容报告保密360报告具有一定的私密性，不可相互传阅，公开议论解释并重申目的简要解释360评估是什么，为什么，再次重申评估的目的是提升自我认知，促进个体发展，并不应用于晋升、绩效等方面报告内容框架将报告内容呈现逻辑，每部分内容的来源和计算逻辑解释清楚理性看待报告报告结果是“别人眼中的自己”，是帮助探索自己的一个工具，一个窗口，不是盖棺定论，需要自己去解释结果，分析其中的原因，而不是结果定义和解释自己不要纠结分数高低360评估源于意见的收集，结果反映了很多人的看法，评价人不同、认知不同、标准理解不同，这些都是很主观的看法，没有可比性，分数本身不是重点，探索自己与周边群体的交互，寻找原因才是重点行为的可变性行为是可塑造的，不会一成不变，表现取决于自己的角色和环境行为要考虑情景心和身可能是分离的，人是具备主观能动性的，正所谓“眼见未必为实”，不能脱离情景纯粹讨论行为
三、胜任力的类别
根据所预测的绩效标准的不同，我们可以将胜任力分为如下三类：（一）基准性胜任力工作所要求具备的最基本的胜任特征，但不能区分绩效一般者和绩效卓越者。以售货员为例：（二）鉴别性胜任力鉴别性胜任力是能够将优秀绩效与一般绩效区分开来的胜任特征。已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的。斯班瑟（Spencer，1993）列出了能预测大部分行业工作成功的20个胜任力，主要分为六大类：（三）期望胜任力高层决策者希望未来某些岗位的成员身上具有的胜任特征，以保证组织未来的绩效。不同类型的胜任力，是针对不同的绩效标准而言的。胜任力模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者所要求的胜任特征结构。从人力资源整体的管理角度来讲，胜任力模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石；从与评价中心的关联角度来讲，胜任力模型的解决了评价中心的测评目标与内容问题。基于胜任力模型，我们就可以展开测评指标体系的构建工作了。从冰山模型中的胜任力来分析，高潜质人才在以下方面的表现优于一般候选人。在评价中心中，我们可以用多个不同的胜任力指标去界定候选人的胜任要求，从而形成评价中心的测评指标体系。测评指标体系是对素质测评对象的数量与质量的测评，起着“标尺”作用，素质模型中的各项胜任特征只有通过构建测评指标体系，或者把它投影到测评指标体系中，才能用于测量测评对象需要展示或具备的胜任能力的不同等级水平与内在价值，从而将不同的测评对象进行区分。那么，如何构建评价中心的测评指标体系呢？构建测评指标体系要解决两个基本问题：（1）测评指标体系的横向结构——提取关键的能力素质要项。2.测评指标体系的纵向结构——将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行分等级描述，这些可观察的特定行为，也称作行为锚（BehavioralAnchors）或行为指示器（BehavioralIndicators）（如表3-2所示）。表3-2胜任特征的行为指示器分等级描述的意义在于：·可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；·员工个人可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。例：“成就导向”胜任特征
第三节 方案设计组织与人员分工
方案设计有十个活动，牵涉到的组织有开发部、电控部、市场部、采购部、PMO部、品质部、工艺部、供应部八个部门，牵涉到的人员有：结构工程师、电子工程师、产品经理、采购代表、项目专员、品质代表、加工工艺工程师、装配工艺工程师、各部门经理、高层领导等。他们的责任分工和工作输出如表3-5所示。表3-5方案设计阶段人员的分工表参与人员主要工作输出项目专员检视与推动方案设计工作，处理开发过程中的问题和冲突，收集评审资料，汇总并填写开发任务书，组织召开方案评审会，评审整改问题确认。《方案设计进度计划表》、《开发任务书》、《方案评审报告》、《方案评审问题整改表》外观设计师设计产品的外观。产品外观图结构工程师产品结构设计、编制方案设计说明和物料清单、主持内部评审并在评审后作产品优化、对各部门的评估作反馈、填写《产品开发任务书》中的相关内容，参加评审会议和评审整改。产品三维图或二维图、《方案设计说明》、《产品物料清单》、《评估反馈报告》电子工程师产品电子软硬件设计，参加评审会议和评审整改。电路图、电路板布置图加工工艺工程师评估新增零件的加工工艺可行性、模具价格、模具开发周期，参加评审会议和评审整改。《加工工艺评估报告》（含模具费用、周期）装配工艺工程师评估产品装配的可行性，评估产品装配的工时费用，可能用到的工装夹具的费用，参加评审会议和评审整改。《装配工艺评估报告》采购代表评估新增零件的可实现性、价格、采购周期等，评做手板的制作费用，参加评审会议和评审整改。《供应评估报告》专利工程师检索新产品有无可能侵占别人的专利，参加评审会议。《专利检索报告》认证工程师评估产品认证的可行性\认证的时间和费用，参加评审会议。《认证评估报告》产品经理审核外观效果图，参加评审会议。　开发部经理审核结构工程师的设计图、设计方案说明、物料清单等，组织内部评审，参加评审会议。　PMO部经理批准项目执行过程文件，处理各项目之间的资源冲突问题，参加评审会议。其他部门经理为项目提供人力资源，审核其下属的输出，参加评审会议。　高层领导参加评审会议，作评审决策。方案评审决策书方案设计阶段主要是文案工作，除了人力资源外，其他资源还未投入。这个阶段的工作主要集中在结构工程师和电子工程师手里，其他人是围绕他们的设计方案作支持工作。具体如下：1.项目专员项目专员在方案设计阶段的工作量不少，最重要的是编制《开发任务书》，他必须要汇总各相关责任人的评估，还要审核它们的合理性，编制出来后还要和他们一起讨论，最后再拿到方案评审会议上审议。项目专员在负责多个项目的时候，尽量避免有两个以上的项目处在同一个开发阶段的情形。2.外观设计师外观设计工程师的工作量较少，他在整个产品开发的过程中，只有在这个阶段参与。一般而言，他不需要加入到PDT团队，因为后面的工作基本与他无关，最多是在手板机开发阶段，确认下产品的外观符不符合他当初的构想。3.结构工程师和电子工程师从表中可以看出，结构工程师和电子工程师的工作量最大的，而且也是最重要的，其他人员都是围绕他们的方案开展工作的。设计方案的好与坏，直接影响到产品的质量、成本和销售。因为这个阶段设计的至关重要，所以方案设计都由资深的工程师担任。相对电子工程师而言，结构工程师的工作更多，而工艺工程师的工作都是围绕结构设计的方案展开。4.加工工艺工程师和装配工艺工程师两个工艺工程师的工作量，与新产品的新物料多少正相关。新物料越少，他们的工作量就越少；而新物料越多，结构越复杂，他们的工作量就越大。其实很多时候，同一类产品的装配工艺方案都差不多，评估起来也很容易。5.采购代表采购代表主要是代表采购部对项目的工作做出承诺并跟进本部门的项目工作进度，其工作基本上由部门内的其他采购员完成。所以，他的工作量较小，可以一个人负责公司所有项目的采购部代表工作，甚至还可以兼职做采购部经理的助理或是其他物料的采购等。6.专利工程师专利工程师在产品开发的过程中，只参与两次项目的工作，一次是这个阶段的专利检索工作，另一次是产品的专利申请工作。产品的专利申请工作基本上独立于产品开发流程（不与其他工作产生联系），专利申请的费用也不纳入新产品开发费用。所以，专利工程师可以不加入PDT团队。专利申请的工作主要是和专利代理机构合作，所以专利工程师本身的工作量不大。在中小企业，一个专利工程师就可以负责公司所有专利相关的工作。7.认证工程师认证工程师与专利工程师相似，也只参与两次项目的工作，一次是这个阶段的认证评估工作，另一次是样机组装完后的产品认证阶段。但是，认证工作师的工作不能独立于产品开发流程，所以有必要加入PDT团队。他的工作量也不大，在中小企业一个人就可以完成公司所有新产品的认证工作。8.其他人员其他部门经理都不应该是项目团队的成员，他们只是负责审核部门内的输出文件，给项目提供人力资源。但PMO部门经理不一样，因为他是所有项目的总管理者。PMO部经理应详细分解出产品开发过程中的各个阶段人力资源的使用情况，这样才能在多项目管理中充分调配人力资源。
  
    
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